Теория Адамса и ее применение для мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Московский государственный университет экономики,

статистики и информатики (МЭСИ)

Кафедра Общего Менеджмента и Предпринимательства

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Теория Адамса и ее применение для мотивации персонала»

Руководитель: Конотопов М.Н.

Выполнила: студентка

Салямова Светлана Геннадьевна



Содержание

Введение

1. Основные положения теории Адамса

2. “Входы” и “выходы” теории Адамса

3. Примеры мотивации персонала

Заключение к работе

Список литературы



Введение

Нередко встречаешься с расхожим представлением людей, что изучение теории менеджмента - пустая трата времени. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять самым важным ресурсом - сотрудниками компании. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

В основе теорий мотивации лежат различные предположения о факторах, от которых зависят усилия людей и выполнение работ в организации.

Люди имеют различные потребности и цели, а значит и мотивацией к выполнению своей работы будут служить различные виды вознаграждения и поощрения. Таким образом, в центре внимания оказывается индивид и его потребности.



1. Основные положения теории Адамса

В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач -- с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина -- с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

· недоплата,

· справедливая оплата,

· переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте.

Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе - что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе -- что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т. д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат:

· относительное равенство,

· абсолютное равенство,

· уравнительное равенство.

Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами.

То есть надбавка может восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой -- десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате). И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Так, в одном из ведущих западных банков был проведен опрос, выявляющий отношение работников к системе оплаты. Была выявлена высокая степень неудовлетворенности системой оплаты труда, при которой руководителям начислялся бонус до 30% от их зарплаты за отличные результаты работы подразделения, тогда как рядовые работники получали всего лишь 6--8% годовой надбавки.

Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в $100.

Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для одного она составит 10%, а для другого -- 20% от получаемой зарплаты.

Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад.

Например, повышение зарплаты в «ВымпелКоме» зависит как от результатов аттестации, так и от того, насколько оплата работы сотрудника соответствует его рыночной стоимости. Так, если два инженера получили одинаковые оценки, но один изначально получал меньше другого, то он получит прибавку больше. Это позволяет уравнять зарплаты людей, выполняющих одни и те же функции, и тем самым избежать проблем, связанных с несправедливой оплатой труда. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины и обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда.

Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях:

· Изменение своего трудового вклада.

· Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).

· Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).

· Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение).

· Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).

· Изменение объекта сравнения.

На несправедливость возможны различные реакции:

· Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышение готовности к дополнительным усилиям в работе.

· Снижение вклада: например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство.

· Повышение результата: добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны.

· Выход из ситуации: найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение.

· Воздействие на других: попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т. п.

· Коррекция восприятия: можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/ вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки.

· Ухудшение отношения к месту работы, к руководству: обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией.

· Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы.



2. “Входы” и “выходы” теории Адамса

Адамс называет личные вложения и получаемые результаты и другие подобные понятия, соответственно “входы” и “выходы”.

Входы - это, очевидно, что мы вкладываем в нашу работу. Выходы это все, что мы получаем взамен.

Эти термины помогают подчеркнуть, что то, что люди вкладывают в работу, является многофакторным понятием, также как и то, что они получают от работы, содержит множество разных факторов, кроме заработной платы. адамс справедливость оценка личностный

Адамс использовал термин "референтный другой" для описания тех людей, которые могут быть использованы для сравнения, являющегося ключевым в этой теории.

Теория справедливости Адамса имеет нечеткие границы - совсем не просто оценить вложения и результаты. Теория справедливости добавляет важную дополнительную характеристику для сравнения с «референтным другим» (люди рассматриваются в сопоставимых, подобных ситуациях).

Теория справедливости таким образом, помогает объяснить, почему заработная плата и рабочие условия сами по себе не определяют мотивацию.

С точки зрения того, как теория применима к работе и управлению, следует сказать, что каждый из нас пытается найти оптимальный баланс между тем, что мы вкладываем в нашу работу, и что мы от нее получаем. Но как мы можем решить, что является этим справедливым балансом?

Ответ лежит в теории справедливости. Важно внести в наши измерения справедливость - - баланс - путем сравнения нашего баланса вложений и результата, а также других вкладываемых и получаемых факторов, - соотношения входа и выхода - - с балансам или отношением, используемым другими людьми, которых мы считаем референтными или образцами («референтные другие»).

Самое главное это означает, что теория справедливость не подразумевает зависимости только от нашего самостоятельного соотношения входов и выходов - она также подразумевает сравнение между аналогичным соотношением у других.

Мы формируем представление о том, что представляет собой справедливое соотношение (баланс) входов и выходов путем сравнения нашей собственной ситуации с другими референтами на рынке, как мы это понимаем.

На практике это помогает объяснить, почему люди так сильно зависят от ситуации (и мнения, сплетен) коллег, друзей, партнеров и т.д., в создании своего личного чувства справедливости и равенства в условиях работы.

Поэтому теория Адамса является гораздо более сложной, и соответствует мотивационной модели, которая образуется путем сравнения вложений (входов) и результатов (выходов).

Истинное чувство баланса или справедливости, (или несправедливости, отсутствия баланса) появляется только после включения в наше собственное сравнение своих входов и выходов, соотношения входов и выходов других людей в подобной ситуации.

Этот сравнительный аспект теории справедливости дает намного больше подвижности и динамичности оценке мотивации, чем обычно возникает в мотивационных теориях и моделях, основанных на оценке собственно одного человека.

Например, теория справедливости объясняет, почему люди могут быть счастливы и мотивированы ситуацией определенный промежуток времени, но без изменения рабочих условий или положения, становиться несчастными и теряют мотивацию, если они узнают, например, что их коллега (или того хуже -в группа) получают в результате более высокое соотношение результат/вложение.

Это также объясняет, почему один человек, получая продвижения по службе, или повышение платы, может лишиться мотивации под влиянием других.

Отметим также немаловажный момент, что речь идет о соотношении, а не просто о суме результатов и вложений как таковых. Это объясняет, например, почему сотрудники, работающие на полный рабочий день, при сравнении своего соотношения с соотношением сотрудников, работающими неполный рабочий день, зарабатывающими меньше, иногда получают меньше мотивации, когда оказывается, что у частично занятых общая удовлетворенность больше.

Помните также, что такие слова, как вложения и результаты, или работать и платить, являются упрощениями - этим и объясняется использование Адамсом понятий входы и выходы, которые более точно охватывают все аспекты того, что человек дает, чем жертвует, терпит, инвестирует, и т.д. ., в его рабочую ситуацию, и все аспекты того, что человек получает в результате. (рис.1).

Если мы чувствуем, что входы справедливо вознаграждаются по сравнению с выходами (справедливое сравнение субъективно воспринимается с учетом рыночных норм и других сопоставимых факторов), то в целом мы счастливее в нашей работе и более мотивированы для того, чтобы продолжать вкладывать на этом же уровне.

Если же мы чувствуем, что наши соотношение входов на выходов менее выгодно, чем соотношение референтных других, мы начинаем терять мотивацию по отношению к нашей работе и работодателю.

Люди реагируют на чувство несправедливости по-разному.

В общем случае, степень мотивации пропорциональна ощущаемому неравенству по сравнению с соотношением других, но для некоторых людей даже небольшое негативное неравенство может быть достаточным, чтобы вызвать массовое разочарование и чувство значительной несправедливости, в результате чего - демотивация или еще хуже, открытая враждебность.

Некоторые люди, снижая усилия и вложения, а становятся внутренне недовольными, или внешне трудными, непокорными или даже разрушительными. Другие люди стремятся улучшить ситуацию путем претендования на большее вознаграждение, либо ищут альтернативную работу.

Понимание теории справедливости - и особенно ее центрального сравнительного аспекта - помогает руководителям и политикам понять, что улучшая условия для одного человека, можно изменить восприятие других людей, что нарушить равновесие и соответственно, создаст гораздо больше проблем.

Теория справедливости напоминает нам о том, как люди видят себя и свой основной путь в связи с окружающей средой, командой, системой и т.д. - он не является изолированным, - поэтому людьми нужно управлять и влиять на них соответствующим образом.

Подробная диаграмма, приведенная ниже, объясняет, каким образом теория справедливости Адама может быть применима в различных форматах.

На диаграмме подчеркивается, что калибровка весов - сравнение соотношения вход / выход - это важный аспект, а не только суждение о том, соответствует ли вознаграждение вложениям.(рис. 1)

Глава 3. Примеры мотивации персонала

Пример:Начальник дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают (т. е. он получает больше, чем вкладывает), как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.

Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:

· альтруисты -- хотят вкладывать больше, чем получать;

· чувствительные к справедливости -- стремятся к равновесию вклада и отдачи;

· эгоисты -- хотят получать больше, чем вкладывать.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления -- руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые .

Пример:Ярким примером может быть интересный случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский.

За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства. Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает.

Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято. Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие -- к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Пример:Главный специалист небольшой компании подал заявление об увольнении. В процессе беседы выяснилось, что одной из причин такого решения было возмущение тем, что «в этой компании какая-то секретарша зарабатывает больше», чем он. На фирму действительно несколько месяцев назад на должность секретаря-референта была принята молодая девушка. Одним из основных условий к претендентам на эту должность было знание японского языка, поскольку важной функцией этого сотрудника являлось обеспечение взаимодействия с главными стратегическими партнерами из Японии. Привлечь такого специалиста на постоянную работу оказалось очень трудно, поэтому фирма установила достаточно высокий оклад. После объяснения возмущенному специалисту сути дела и значимости для фирмы вновь назначенного секретаря-референта он передумал увольняться.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников.

Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

Пример:Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой. Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!». Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского ученого А. С. Афонина, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности. В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К. В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

· сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;

· структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;

· условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;

· в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;

· компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;

· замещение вакантных руководящих должностей должно производиться прежде всего за счет внутренних ресурсов.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый сотрудник с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства… Назревает конфликт. Основные причины: невыполнение руководством своих обещаний и несправедливость сложившейся ситуации -- сотрудник работает гораздо больше, но получает столько же, сколько получал раньше.

Рис.1



Заключение к работе

Мотивировать человека - значит затронуть для него наиболее важные интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы.

Проблема мотивации сотрудников, являясь одной из ключевых в работе фирмы, требует неустанного внимания сотрудников кадровой службы, руководителей подразделений, отделов, служб. Следует отслеживать эффективность действующих на фирме форм и методов мотивации, заниматься их коррекцией с учетом современных требований и подходов.

Эта теория мотивации является еще одним объяснением того, как доверие и отношение работодателей к работникам (и наоборот, сотрудники работодателей) влиять на поведение. Очевидно, что лучший способ для управления поведением заключается в понимании основных познавательных процессов людей, их представления о справедливости и несправедливости. Более важным является то, что сотрудники думают о справедливости и несправедливости, чем просто руководство.

Для руководителей это полезно привлекать работников в принятии решений, которые связаны с получением выгоды для них важно. Таким образом поддержания убеждение, что управление имеет дело справедливо. Чувство справедливого обращения способствует повышению удовлетворенности работой и приверженность организации.

Крайне важно, чтобы все работодатели и менеджеров в компании в форме отношение персонала и веру в системе политики оплаты труда и компании. Это также влияет на стимулирующие. Но опять же мы узнали все это, как, когда, какая компания предоставляет зарплаты своих работников.

Можно ли использовать представленные «западные» теории мотивации в нашей стране? На мой взгляд не только можно, но и необходимо. Как отмечает В.А. Спивак «из своей совокупности факторов экономического развития сейчас могут быть реально использованы, развиты субъективные социальные ресурсы, а особенно мотивационные». Очень важно то обстоятельство, что управление мотивацией реально осуществимо в любой организации, на любом уровне ее развития, доступно любому управленцу (при наличии желания и понимания ее важности для выживаемости организации в непростых экономико-политических условиях современной России).



Список литературы

1. Беляцкий Н.П, Велесько С.Е., Ройси П. Управление персоналом: Учебное пособие. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

2. Крылов А.А., Пушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для ВУЗов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

3. http://www.klubok.net/

4. http://infomanagement.ru

Размещено на Allbest.ru

...