Анализ системы мотивации труда в ОАО "Пинский мясокомбинат"

Таблица 2.3 - Динамика производительности труда ОАО «Пинский мясокомбинат»

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Темп роста (снижения) 2013 к 2012, %
Объем производства продукции, млн. р.	385 533	713 057	822 940	115,41
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел	707	711	767	107,88
Среднегодовая выработка на одного работающего, млн. р.	545,31	1 002,89	1 072,93	106,98

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что среднегодовая выработка на одного работника 2013 году выше, чем в предыдущем. Темп увеличения выработки в 2013 году по сравнению с 2012 составляет 106,98%. Данные показатели говорят о том, что происходит увеличение выработки в связи с ростом объемов продукции.

С ростом производительности труда реально создаются предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Таблица 2.4 - Показатели эффективности использования основных средств ОАО «Пинский мясокомбинат»

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение 2013 г. от 2011 г., ±
Среднегодовая стоимость основных средств основного вида деятельности, млн. руб.	126 950	178 170	243 532	116 582
Активная часть основных средств, млн. руб.	69 742	92 043	125 699	55 957
Удельный вес активной части в общей сумме основных средств, %	54,94	51,65	51,61	-
Фондоотдача основных средств, руб./руб.	3,04	4,0	3,38	-0,62
Фондоемкость основных средств, руб./руб.	0,33	0,25	0,29	0,04
Фондовооруженность, руб./чел.	179,38	250,72	317,43	66,71

В результате анализа эффективности использования основных фондов наблюдается снижение фондоотдачи основных фондов на 0,62, что связано с неравномерным ростом объемов производства продукции по отношению к росту среднегодовой стоимости основных средств. Фондовооруженность в текущем году выше, чем в предыдущем. Также видно, что производительность труда на предприятии растет быстрее, чем фондовооруженность.

В таблице 2.5 отразим состав прибыли отчетного периода за 2011-2013 гг. на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Таблица 2.5 - Состав прибыли отчетного периода ОАО «Пинский мясокомбинат»

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год
	Сумма, млн. руб.	Сумма, млн. руб.	Сумма, млн. руб.
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг	33 755	11 274	7 260
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-4 622	-	-
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	4 788	-	-
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	-	6 943	2 580
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	-	-10 810	-16 952
Итого: чистая прибыль (убыток) за отчетный период	25 532	-3 868	-14 372

В результате анализа состава прибыли за 2011-2013 гг. можно сделать вывод о том, что прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг снизилась на 26495 млн. руб. Наблюдается убыток от инвестиционной, финансовой деятельности, а также чистый убыток.

Главной целью стратегического развития ОАО «Пинский мясокомбинат», является получение прибыли путем организации высокоэффективного и конкурентоспособного производства, позволяющее предприятию предлагать потребителям качественную продукцию по доступной цене.

2.2 Способы и методы мотивации трудовой деятельности на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

На предприятии ОАО «Пинский мясокомбинат» используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Сдельная оплата труда применяется на рабочих местах со стабильным уровнем загрузки, например, обслуживающим станки и машины. Повременная оплата труда применяется на рабочих местах, где невозможно организовать равномерно загруженный процесс работы, например, на погрузочно-разгрузочных работах. Инженерно-технический состав и служащие получают фиксированную заработную плату, то есть оклад.

На всех рабочих местах применяется доплата в виде прогрессивной оплаты труда - процент от основной зарплаты.

Кроме того, в зависимости от выполнения плана предприятием в целом, рабочим начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого работника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.

Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии. На ОАО «Пинский мясокомбинат» производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий.

Что же касается ООО «Пинский мясокомбинат» то оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. На предприятии ОАО «Пинский мясокомбинат» имеется свои автобус, который доставляет работников из отдаленных населенных пунктов на их рабочие места. Это предотвращает опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

Материальное стимулирование.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Премии без причины не мотивируют персонал, а воспринимаются как должное.

Основными показателями премирования на ОАО «Пинский мясокомбинат» являются:

а) Для работников всех отделов и подразделений:

1. достижение наиболее высокой производительности труда при хорошем качестве работы по сравнению с другими работниками;

2. проявление инициативы, в результате которой повысилась производительность труда и сокращены сроки выполнения задания;

3. увеличение выполняемого объема работ, связанного с замещением отсутствующего работника.

б) для работников производства и некоторых отделов:

1) досрочное выполнение этапов календарных планов;

2) досрочное окончание работ по договору.

Для определения размеров вознаграждении по итогам работы за год устанавливается единая шкала, таблица 2.6, размер вознаграждения за выслугу лет представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.6 - Коэффициенты трудового стажа

Стаж работы	Коэффициент (базовых величин)
От 1 до 3 лет	1,0
От 3 до 5 лет	1,3
От 5 до 10 лет	1,6
От 10 и более	2,0

Чем больше стаж работы, тем, соответственно и выше коэффициент.

Таблица 2.7 - Размер вознаграждения за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения (в процентах) в месяц
От 1 до 3 лет	5
От 3 до 5 лет	10
От 5 до 10 лет	15
От 10 и более	20

Выполнение показателей премирования определяет размер премии, а выполнение его условий становится основанием для ее начисления. При невыполнении основных показателей или основных условий премирования премия не выплачивается.

Руководству ОАО «Пинский мясокомбинат», предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются:

- нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения;

- прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату отдыха работника и тому подобное.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат.

Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии. На предприятии производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий.

При приеме на рабочие места в производственный цех молодежь обучают бесплатно непосредственно на рабочем месте.

Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала предприятия. Стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок - это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно.

Также на предприятии применяются доплаты за стаж. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный белорусский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Социально-психологические методы мотивации.

Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. На предприятии ОАО «Пинский мясокомбинат» имеется свой автобус, который доставляет работников из отдаленных населенных пунктов на их рабочие места. Это предотвращает опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Ежегодно на предприятии проводятся корпоративные вечеринки в честь больших праздников (Новый год, юбилей организации, юбилей начальника, профессиональные праздники). Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

За 2013 год на ОАО «Пинский мясокомбинат» прибыло 9 молодых специалистов, в том числе 4 человека с высшим образованием, и 6 человек со средним специальным образованием. Непосредственно после прибытия, им разработаны планы подготовки по занимаемым должностям, закреплены для обучения на производстве высококвалифицированные работники, проведена стажировка.

В 2013 году проведено 18 встреч руководителей с молодежью. Молодежь привлекается для участия в общественных и спортивно-массовых мероприятиях.

Организационно-распорядительные методы мотивации.

Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера - отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении - тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудиться гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды.

Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

1. Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

2. Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

3. Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

4. Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

Среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Опрошено 78 человек, что составляет 10 % от генеральной совокупности. Из них 12 чел - работники производственных цехов которые составляют 16% от общей выборки. Так же 11 человек руководителей- 14%,а остальные 55 специалисты 70%.

С помощью тестирования были получены следующие данные.

1. Средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;

2. Средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила предприятия, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

3. Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

4. Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

5. Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. При этом 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;

6. Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

7. Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

8. Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

9. Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;

10. Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

11. О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

12. Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

13. 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

14. Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

15. Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

16. Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

1. Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

2. Рост производства;

3. Улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);

4. Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;

5. Повысить заработную плату;

6. Обновить оборудование;

7. Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

8. Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

9. Пересмотреть тарифные ставки;

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

Взаимодействие систем мотивационного механизма на всех уровнях хозяйствования являются основой жизнедеятельности и источником конкурентоспособности любого предприятия в условиях любой, даже очень неблагоприятной среды.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основной базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов.

3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат»

Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работников с учетом зарубежного опыта управления персоналом.

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей - это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

В организациях Японии менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение.

Исходя из этого, на предприятии ОАО «Пинский мясокомбинат» мотивация должна иметь главенствующую роль. Мотивацию можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей.

Руководством компании ОАО «Пинский мясокомбинат» в процессе работы с персоналом организации должны активно использоваться как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат: небольшие премиальные выплаты, повышения уровня заработной платы, бонусные программы в основном для среднего и высшего звена.

Но так как основную структуру персонала составляют рабочие, работающие на производстве, для улучшения качества работы и повышения их заинтересованности можно использовать следующую схему мотивации.

1. С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий.

2. Также для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

- вознаграждение за непрерывный стаж работы.

Выплата вознаграждения работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Выплата вознаграждения

Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения	Размер годового вознаграждения в процентах к месячной тарифной ставки (оклада)
от 1 года до 3 лет	5
от 3 лет до 5 лет	15
от 5 лет до 10 лет	20
от 10 лет до 15 лет	30
свыше 15 лет	40

Начисление и выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения, включается только время работы на ОАО «Пинский мясокомбинат».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

Параллельно для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководству ОАО «Пинский мясокомбинат» рекомендуется использовать следующие схемы мотивации персонала:

- премиальные вознаграждения;

- выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

- ценные подарки;

- объявление благодарности, а также вручение дипломов и грамот;

- всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Как показывает зарубежный опыт, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий в среднем составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате рабочих 3 750 000 рублей, экономический эффект составит:

3 750 000 * 0,20 * 0,1 = 75 000 руб. ежемесячно с 1 человека.

Следовательно, за год экономия, при численности рабочих 569 человек, составит:

75 000 * 12 * 569 = 512 100 000 руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который может пойти на периодическое обучение персонала.

Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы - публичная похвала, с целью показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика ОАО «Пинский мясокомбинат» должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

Заключение

мотивация персонал маслоу премирование

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «Пинский мясокомбинат» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия являются следующие аспекты:

1. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

2. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

3. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

4. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

5. Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО «Пинский мясокомбинат» в сложившихся условиях могут стать:

1. Развитие системы повышения квалификации.

2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Литература

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 464с.

2. Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. С. 198-206.

3. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие. - Минск.: Соврем. шк., 2006. - 192с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособи. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2006. - 336с.

5. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации организации / Мотивация и оплата труда. №4. 2007. С. 276-286.

6. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами (HRM). Уч.-метод. пособие. - Минск: ФУАинформ, 2006. - с. 320.

7. Головачев А.С. Экономика предприятия. В 2 ч. Ч. 2: учеб. пособие. - Минск.: Выш. шк., 2008. - 464с.

8. Гончаров В.В. Руководство для высшего управления персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы в 2-х томах. - М.: МНИИПУ, 1998.

9. Гончаров В.И., Шинкевич Н.В. Стратегический менеджмент: цели, задачи, содержание: конспект лекций: учебно-метод. комплекс. - Минск.: Изд-во МИУ, 2007. - 180с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - с. 301

11. Лобан Л.А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. - Минск: Мисанта, 2008. - 264с.

Размещено на Allbest.ru

...