Формирование корпоративных стратегий на примере ООО "Перминтур-Ф"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы стратегического управления
• 1.1 Сущность корпоративной стратегии
• 1.2 Виды корпоративных стратегий
• 1.3 Особенности корпоративных стратегий туристических компаний
• 2. Экономическая характеристика деятельности ООО «Перминтур-Ф»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Перминтур-Ф»
• 2.3 Анализ методов управления и планирования ООО «Перминтур-Ф»
• 2.4 Экономическая эффективность работы ООО «Перминтур-Ф»
• 3. Разработка мероприятий по стратегическому управлению в туристической фирме «Перминтур-Ф»
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
• Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.
• Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него, особенно в условиях экономического кризиса.
• Вопросы исследования стратегического развития корпораций и роли корпоративного управления как отправной точки для стратегического планирования предприятием были освещены в трудах отечественных и зарубежных авторов таких как: Беликова И.И., Беляев И.Ю., Прохоров А.П., Тихонов А.Г., Чуба Б.А., Джонсона Г., Склоулз К.
• Целью работы является исследование теоретических основ формирования корпоративных стратегий предприятия.
• Данная цель определила решение следующих задач:
• 1. Определить сущность, роль и виды корпоративных стратегий.
• 2. Изучить и проанализировать уровни стратегического управления.
• 3. Рассмотреть специфику корпоративных стратегий туристических фирм. управление корпоративный туристический планирование
• 4. Разработать мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления туристической фирмы.
• Объектом исследования является ООО «Пермтур-Ф».
• Предметом исследования являются экономические и социальные отношения, возникающие в процессе стратегического управления.
• 1. Теоретические основы стратегического управления
• 1.1 Сущность корпоративной стратегии
• Формирование рыночных отношений в экономике России предопределяет возникновение таких явлений, как свобода экономической деятельности, многообразие форм собственности, развитие конкуренции. Одновременно формируются многочисленные крупные корпоративные объединения, вертикально-интегрированные компаний, что следует рассматривать как реакцию российского бизнеса на вхождение страны в мировое пространство и господствующие в нем условия жесткой конкуренции. В этих условиях для эффективной деятельности предприятий представляется необходимым обеспечение конкурентоспособности. Между тем для создания системы обеспечения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции и услуг, необходимо формирование стратегии.
• В последнее время интерес российского менеджмента к теме стратегического управления заметно усилился. Согласно данным опросов проводившихся в 2006 - 2012 гг. ЦЭМИ РАН, более 50% предприятий осуществляют целенаправленные попытки разработки стратегических планов своих предприятий [1]. Сегодня в стратегическом управлении возникает объективная необходимость, поскольку у большинства предприятий уже появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.
• При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Различают три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).
• Рис.1 Уровни стратегии
• Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. [8] Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается товарная стратегия предприятия.
• Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
• Корпоративная стратегия включает: [7]
• - распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• - решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• - изменение структуры корпорации;
• - решения о слиянии, приобретении, вхождении интеграционные структуры;
• - единую стратегическую ориентацию подразделений.
• На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой [2].
• Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
• Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
• В организации, где нет единой согласованной и утвержденной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.
• Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий. Другой подход - это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений [12]. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического управления [3].
• В крупных корпорациях, со сложными структурами, стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость [4].
• Существует четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:
• 1. Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.
• 2. Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.
• 3. Функциональное влияние и влияние обслуживания. Корпоративный центр обеспечивает функциональное управление и прибыльные услуги для организационных единиц.
• 4. Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц.
• Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую: [15]
• 1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
• 2. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
• 3. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
• Формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс.
• Не каждая компания может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов
• Но в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.
• Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.
• Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер.
• 1.2 Виды корпоративных стратегий
• Существуют следующие основные виды корпоративных (портфельных) стратегий: [5]
• - стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);
• - стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации.
• 1. Стратегия диверсификации.
• Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством:
• - приобретения организаций;
• - создания организаций «с нуля»;
• - создания совместных организаций.
• Следствием диверсификации в рамках портфеля - сфер бизнеса могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия: [6]
• - маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики: сходные торговые марки, послепродажный сервис);
• - производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);
• - управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).
• Например, маркетинговые стратегические соответствия могут иметь место в следующей ситуации. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Coca-Cola» и «Marlboro» оценивается более чем в 30 млрд долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, причем в любом случае она затратит при этом значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях. В сфере турбизнеса этот аспект особенно важен.
• Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).
• Например, в портфеле компании «Gillette» присутствует ряд сфер бизнеса, имеющих стратегические соответствия (лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки; будильники; электрические зубные щетки и т. д.).
• Компания «Johnson and Johnson» имеет стратегические соответствия в таких сферах бизнеса, как выпуск гигиенической и парфюмерной продукции для детей, лекарств, ветеринарных препаратов, перевязочных материалов и т. д. В то же время компания производит и стоматологическое оборудование [6].
• Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими - отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.
• Другой вид стратегии - несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.
• Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.
• Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.
• Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.
• Стратегия международной диверсификации - еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема).
• 2. Стратегия откачки капитала и ликвидации.
• Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая - продать наиболее непривлекательную организацию; вторая - ликвидировать; третья - дождаться банкротства.
• При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.
• При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости организации в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.
• 3. Стратегия изменения курса и реструктуризации.
• В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы: [7]
• - концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
• - реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• - введение режима экономии во всех сферах;
• - ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
• - смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
• - проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.
• Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:
• - диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
• - для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
• - совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;
• - появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
• - имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;
• - основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.
• 1.3 Особенности корпоративных стратегий туристических компаний
• Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. [8]
• Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.
• В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование: более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера; более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора; менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах.
• Черты стратегического планирования в туроперейтинге: [11]
• - устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;
• - ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;
• - организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;
• - необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воз­действующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;
• - планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.
• Важность стратегического планирования в туропереитинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют: [9]
• - не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;
• - быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);
• - сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (на­пример, в межсезонье).
• Разработка стратегии туроперейтинга включает следующие стадии: [13]
• - анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;
• - установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туро­ператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);
• - стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);
• - дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);
• - окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).
• Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить: [13]
• - генеральные стратегии;
• - маркетинговые стратегии;
• - стратегии конкурентной борьбы;
• - стратегии ценообразования;
• - корпоративные стратегии;
• - стратегии менеджмента туристического продукта.
• Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).
• Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.
• Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддер­жании. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завое­вал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой - стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.
• Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.
• Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно па­дает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса, ввести меры экономии средств, переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.
• Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие го­сударственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учреди­телей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.
• 2. Экономическая характеристика деятельности ООО «Перминтур-Ф»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Перминтур-Ф»

Полное наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью «Перминтур-Ф».

Местонахождение Общества: 614010, Россия, г. Пермь, Комсомольский проспект, 82.

Телефоны: (342) 241-34-71, 241-21-75, 245-00-26

Факс: (342) 241-34-71

E-mail: info@permintur.ru

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Перминтур-Ф» (далее Общество) является юридическим лицом, коммерческой организацией. Уставный капитал компании разделен на определенные части, размер которых закреплен в учредительных документах.

Общество учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими правовыми актами, уставом, учредительным договором.

На выбор организационно-правовой формы ООО повлияли ряд причин:

1. Численность и состав персонала (менее 50 человек);

2. характер и особенности основной деятельности;

3. ассортимент и объем выпускаемой продукции.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Турфирма «Перминтур-Ф» обладает правом на туроператорскую и турагентскую деятельность, подтвержденным лицензией.

ООО «Перминтур-Ф» существует на рынке туристических услуг с 1991 года. Компания предоставляет жителям Перми и Пермского края весь спектр туристических услуг.

ООО «Перминтур-Ф» является одним из создателей и постоянным участником туристической ассоциации «Пермская ТурГарантия», куда входит 11 турагенств, существующих более 10 лет. Все наши туристы получают специальный полис, который позволяет даже в случае банкротства принимающего за рубежом ТурОператора вернуть все деньги. Это говорит о повышенной надежности нашей компании.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

- организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью;

- обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

- организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

- организация индивидуальных и групповых туров;

-оформление заграничных паспортов;

-организация и обеспечение визовой поддержки;

- осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом.

В компании работает восемь сотрудников: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер.

ООО «Перминтур-Ф» расположена в очень выгодном месте с точки зрения удобства размещения для потребителей (клиентов). Фирма арендует помещение под офис в здании бизнес-центра в центре города на одной из самой оживленной улице города. Кроме того, у входа в бизнес-центр - есть место для парковки автомобилей, а также пешеходная зона.

Организационная структура ООО«Перминтур-Ф» представлена на рисунке (рис.2).

Рис.2. Структура ООО «Перминтур-Ф»

В организационной структуре компании нет функциональных отделов. таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее, поэтому структуру данной организации нельзя назвать функциональной.

Так же она не относится к линейной или бюрократической, т. к. существует всего один уровень управления и генеральному директору напрямую подчиняются все сотрудники организации. Структуру компании можно охарактеризовать как плоская, так как ее структура характеризуется небольшим числом управленческих уровней и относительно широким объемом управления.

Менеджеры по направлениям занимаются только по закрепленными за ними направлениями (странами). Поэтому структуру компании можно отнести к продуктовой структуре, основной характеристикой которой являются то, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.

Туристическая компания «Перминтур-Ф» является официальным представителем «Амиго-Турс», одного из крупнейших туроператоров по Чехии, Хорватии, Черногории и Италии.

ООО «Перминтур-Ф» входит в Федеральный реестр турагентств под номером AT100384.

Сотрудники компании проходят ежегодные посещают инфотуры по основным, а так же перспективным туристическим направлениям, знакомятся с отелями, курортами, чтобы потом поделиться впечатлениями с туристами.

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 10 лет.

Официально в турфирме применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплаты сотрудников представлены ниже согласно штатному расписанию:

генеральный директор - 22000 рублей;

бухгалтер - 15000 рублей;

менеджер по направлениям - 10000 рублей;

менеджер по рекламе - 12000 рублей;

менеджер по оформлению паспортов - 9000 рублей;

курьер - 7000 рублей.

Общий фонд оплаты труда составляет 75000 рублей.

Фонд оплаты труда на протяжении последних двух лет не менялся.

Расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

2.2 SWOT - анализ деятельности ООО «Перминтур-Ф»

SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособно - а в какой нет.

SWOT - анализ, проведенный на ООО «Перминтур-Ф» показал следующее:

1.К сильным сторонам компании относятся:

- достаточное количество необходимых финансовых ресурсов;

- высокий уровень навыков и профессионализма у сотрудников.

2. К слабым сторонам можно отнести:

- отсутствие четко сформулированной и оформленной стратегии;

- низкоэффективная рекламная деятельность;

-большая зависимость от фактора сезонности на прибыль.

3. Основными возможностями компании являются:

- обслуживание дополнительных групп потребителей$

- выход на новый рынок;

- увеличение темпов роста рынка/

4. Угрозы для компании:

- неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;

- экономические кризисы и спады;

- изменчивость вкусов потребителей.

От выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем фирма «Перминтур-Ф» располагает необходимыми финансовыми ресурсами, сотрудниками фирмы, которые имеют высокую квалификацию и большой опыт работы. Поэтому при своевременном принятии руководством мер по устранению слабых сторон и снижению влияния появившихся угроз со стороны внешней среды, а также при использовании всех своих ресурсов и возможностей, ООО «Перминтур-Ф» сможет продолжить эффективное функционирование и сохранит свои конкурентные позиции.

2.3 Анализ методов управления и планирования ООО «Перминтур-Ф»

Под методами управления понимается совокупность способов и приемов, при помощи которых производится воздействие на объект управления для достижения целей. В процессе решения менеджером тех или иных задач различные методы предоставляют в его пользование систему приемов, правил и подходов, которые сокращают издержки времени и других ресурсов, требуемых для постановки и реализации цели.

Существуют следующие методы управления: [14]

1. экономические, в их основе лежат экономические стимулы;

2. организационно-административные, эти методы основаны на четких и прямых указаниях и распоряжениях;

3. социально-психологические, применяются для того, чтобы повысить социальную активность сотрудников.

В качестве основных методов организации работы компании, руководитель ООО «Перминтур-Ф» применяет организационно-административные методы управления. В первую очередь это проявляется в воздействии на сотрудников через систему обязательных предписаний, а также консультаций, рекомендаций, пожеланий. Использование этих методов обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Также руководитель применяет экономические рычаги (экономические методы управления), такие как выдача премиальных, что влияет на мотивацию работников и стимулирует производительность труда. Очевидно также использование социально - психологических методов управления в компании, это проявляется в совместных празднованиях дней рождений сотрудников, выездах на базы отдыха, что формирует определенную атмосферу в коллективе.

Таким образом, на ООО «Перминтур-Ф» в оптимальном сочетании применяются все вышеобозначеные методы управления.

Что касается отрицательной стороны, то в турфирме «Перминтур-Ф» не практикуются такие методы управления как моделирование (физическое, аналоговое, математическое), отсутствуют формальные методы управления, кроме основных принципов и постулатов теории очередей. На предприятии никогда не проводился экономический анализ и не использовались результаты данного анализа, сделанного студентами, проходившими практику в этой турфирме. Основной в принятии является интуиция, опыт и знания о том, что произошло в сходных ситуациях ранее. Используются материалы неформальных источников:

- вербальная информация - информация, получаемая из теле- радиопередач, от поставщиков, потребителей, конкурентов, на выставках, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, консультантов;

- письменная информация - газеты, журналы, справочники, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты.

Такая ситуация вполне типична для малых организаций.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять.

Планирование и прогнозирование в компании осуществляется на основе предыдущего опыта. Все это вызвано ограниченностью персонала турфирмы в знаниях в области методов и моделей принятия решений, отсутствием времени на выполнение функций планирования, и невозможностью или нежеланием нанять специалиста в области планирования и прогнозирования.

2.4 Экономическая эффективность работы ООО «Перминтур-Ф»

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используется показатель рентабельности персонала (Рп) (отношение прибыли от реализации услуг к среднесписочной численности персонала):

в 2012 году: Рп = 5309376/8 = 663672 рубля

в 2013 году: Рп = 10534350/8 = 1316693,75 рублей.

В 2013 году величина прибыли на одного работника составила 1316693,75 рублей, что выше показателя 2012 года на 653121,75 рублей.

Для более детального анализа положения фирмы, необходимо провести анализ экономической эффективности работы фирмы. Рассмотрим основные показатели эффективности работы турфирмы за 2012 и за 2013 годы. За базисный период принимаем 2012 год. Исходные данные за упомянутые периоды для анализа результатов можно свести в таблицу (табл. 1).

Таблица 1 - Исходные данные для анализа результатов деятельности турфирмы «Перминтур-Ф» за 2012 - 2013 годы (в руб.)

Показатели финансовых результатов	Значение показателей на конец:	Отклонение (+,-)
	2012	2013
1	2	3	4
1.Выручка от реализации	14682000	26671000	11989000
2.Себестоимость услуг	9372624	16136650	6764026
3.Прибыль от реализации	5309376	10534350	5224974
4. Капитал и резервы	6550	9486	2936
5.Кредиторская задолженность	96211	286442	190231
6.Денежные средства дебиторская задолженность	79814	92981	13167
7.Основные средства и НМА	22947	202947	180000
8. Итог баланса	102761	295928	193167

Эффективность деятельности предприятия измеряется следующим способом (1):

Коэффициент экономической эффективности (Э_э):

Э_э=Выручка от реализации/себестоимость услуг,(1)

Э_э за 2012 год =14682000/9372624 = 1,57

Э_э за 2013 год = 26671000/16136650 = 1,65

В 2013 году произошло увеличение коэффициента экономической эффективности с 1,57 до 1,65, что свидетельствует об общем улучшении финансового состояния туристической фирмы.

Коэффициенты рентабельности:

- рентабельность продаж (РП):

РП = Прибыль от реализации/Выручка от реализации,(2)

РП за 2012 год =5309376/14682000= 0,36

РП за 2013 год =10534350/26671000 = 0,39

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

- рентабельность всего капитала фирмы (РК):

РК=Прибыль от реализации услуг/итог баланса,(3)

РК за 2012 год = 5309376/102761=51,66

РК за 2013 год =10534350/295928=35,59

Рентабельность всего капитала показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов.

3. Разработка мероприятий по стратегическому управлению в туристической фирме «Перминтур-Ф»

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

В условиях осуществления рыночных преобразований, приобретением коммерческой самостоятельности перед организациями возникает целый ряд новых управленческих проблем. Меняется в целом управленческий подход, так как организация становится открытой системой и должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но всей совокупности; связей с внешней средой. Задача менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Основной целью ООО «Перминтур-Ф» является увеличение доходов. Достижение этой цели организация планирует через реализацию следующих стратегических целее: завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы, поднятие имиджа компании.

Для разработки стратегических направлений развития необходимо:

1. Определить, для чего требуется данная деятельность

2. Что еще можно достигнуть в результате этой деятельности

3. На каком этапе процесса осуществляется эта деятельность

4. При помощи какого оборудования осуществляется процесс

5. Найти узкие места в деятельности компании, чтобы в дальнейшем используя данные анализа наметить будущую политику предприятия по данному направлению.

Для разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой построим дерево целей (рис. 3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Дерево целей для разработки системы стратегического управления туристической фирмой

Данная схема показывает, что для достижения стратегических целей предприятия необходимо осуществить следующие мероприятия:

- проведение рекламной компании;

- создание конкурентоспособного и рентабельного web-сайта;

- размещение в сети Internet полной, актуальной информации предложениях компании в виде баннера;

- организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;

- улучшение условий и организации труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы);

- разработка нового туристического направления - образовательный туризм.

Для формирования конкурентоспособности фирмы и расширения рынка необходимо провести следующие мероприятия:

1. С целью организации профессионального роста менеджеров и повышения квалификации планируется организация обучения. Бизнес-тренинг «Техника эффективных продаж» будет проводиться консультантами учебного центра компании «21 век» в г. Санкт-Петербург.

Программа проведения тренинга включает:

1. изучение особенностей, стратегии, этапов продажи, их характеристика и значимость;

2. изучение техники управления вниманием и симпатиями клиента, технологии подстройки к клиенту и управления процессом общения;

3. совершенствование индивидуального стиля общения;

4. оценку профессиональных качеств продавца;

5. изучение способов выявления истинной мотивации и потребностей клиента и методов их использования;

6. обучение искусству презентации услуг;

7. рассмотрение возможных конфликтных ситуаций и способов их устранения;

8. обучение самостоятельному анализу результатов продаж;

9. изучение стратегии перевода клиентов из потенциальных в постоянные.

Продолжительность тренинга составит 24 часа (3 рабочих дня). Стоимость обучения - 7 тыс.р. (с учетом учебных материалов и т.д.) на одного сотрудника. Всего в бизнес - тренинге будут участвовать 5 менеджеров. Итого общая сумма затрат на данное мероприятие составит 35 тыс. руб.

2. С целью улучшения условий труда менеджеров планируется провести следующие мероприятия:

2.1. Повышение заработной платы сотрудникам.

Цель повышения - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, а, следовательно, увеличение объемов продаж по оказываемым услугам.

Итого общая сумма затрат на данное мероприятие составит 21 тыс. руб.

2.2. Улучшение условий организации труда.

Улучшение условий организации труда, по мнению психологов, влияет не только на психологический климат в коллективе, но и на повышение производительности труда и, прежде всего, предполагает обновление основных фондов предприятия.

На данном этапе деятельности ООО «Перминтур-Ф», улучшение условий труда подразумевает оснащение рабочих мест менеджеров современными персональными компьютерами и сопутствующими аппаратными средствами, с целью упрощения их работы, а именно сокращение времени на выполнение следующих обязанностей:

1. составление заявок;

2. предоставление подробной информации о туристских услугах;

3. учет предоставляемых услуг (за пару минут можно будет узнать всю историю предоставляемых услуг в том или ином направлении от момента поступления заявки до продажи, не перебирая при этом вручную папки с документами) и т.д.

Таким образом, для повышения эффективности работы сотрудников необходимо:

1. приобрести 6 персональных компьютеров по 26,6 тыс.р., итого - 160 тыс.р.

2. установить сетевую версию компьютерной программы на базе «1С: Торговля и склад 7.7» для автоматизации процесса учета наличия и движения товарно-материальных ценностей, а также анализа эффективности работы предприятия - 30 тыс.р.

Итого по затратам на улучшение условий организации труда - 190 тыс.р.

3. Размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера.

ООО «Перминтур-Ф», используя возможность дополнительного привлечения клиентов, размещает информацию о себе в Интернете. ООО «Перминтур-Ф» планирует использовать данное направление рекламы в виде размещения информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера, размещаемого на странице веб-издателя и имеющее гиперссылку на сайт фирмы-рекламодателя, а также планируется подключение к баннерной сети.

При использовании баннерных сетей туристическая фирма ООО «Перминтур-Ф» получит возможность управления показами по таким параметрам как география пользователя, тематика сайтов для показов, время показов и некоторых других в зависимости от механизма и политики баннерной сети. Варьируя эти настройки у туристической фирмы появится возможность максимально увеличить эффективность рекламной кампании и сэкономить немало средств, т.к. баннерообменные сети являются самым малобюджетным инструментом интернет-маркетинга для продвижения на рынке.

Затраты на изготовление интернет-баннера составят 11 500 рублей.

4. Создание собственного web-сайта сайта в Интернете с внесением заявки по он-лайн на приобретение туристических туров.

Интернет-реклама - это комплекс услуг, направленных как на активное привлечение аудитории на сайт (с целью продажи, ознакомления, продвижения и т.д.), так и на формирование положительного имиджа компании.

Шагая в ногу со временем, любая организация, если она заинтересована в своих клиентах, должна иметь собственный сайт в Интернете. Такой сайт может выполнять множество функций, самая распространенная из которых - продвижение фирмы на рынке.

Web-сайт будет содержать сведения о сфере деятельности фирмы, ее основных достижениях, истории создания, местонахождении, ассортименте предлагаемых товаров, а также прайс-листы и отзывы потребителей. На таком сайте будет инсталлировать специализированное программное обеспечение, позволяющее оформлять он-лайн заказы покупателей согласно выставленным прайс-листам.

Web-сайт - это не только визитка фирмы, но и тонкий маркетинговый инструмент, позволяющий выяснять интересы целевой аудитории, укреплять имидж фирмы, продвигать торговую марку, привлекать потенциальных клиентов и партнеров. Сайт компании ООО «Перминтур-Ф» будет использоваться для рекламы, получения общего представления о фирме, распознавания бренда, обеспечения связей с широкой публикой, официальных сообщений для печати, прямого сбыта, поддержки заказчика и технической помощи. Ключами к успеху в перечисленных направлениях являются удачно разработанный сайт и эффективные маркетинговые мероприятия.

Стоимость создания web-сайта с системой он-лайн заказов составит 265 тыс. рублей.

5. Разработка нового туристического направления - образовательный туризм.

Таблица 2 - Затраты на разработку мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления ООО «ПерминтурФ»

Наименование мероприятия	Затраты (тыс.р.)
1	2
1.Улучшение труда персонала: · Приобретение новой компьютерной техники для сотрудников; · Приобретение и установка программного продукта; · Повышение заработной платы сотрудникам	211 000 160 000 30 000 21 000
2. Обучение и повышение квалификации персонала, в т.ч.: · бизнес-тренинг «Техника эффективных продаж»; · семинар по повышению квалификации менеджера по рекламе	35 000 28 000 7 000
3. Создание web-сайта с системой он-лайн заказов ...

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Формирование корпоративных стратегий на примере ООО "Перминтур-Ф"" скачать

Подобные документы

• Основные черты и типы корпоративных стратегий

  Сущность и основные цели корпоративной стратегии, ее значение для конкурентоспособности организации. Характеристика уровней стратегического управления. Особенности стратегий роста, стабильности и отхода, их внедрение в деятельность спортивного клуба.
  
  курсовая работа [22,0 K], добавлен 28.09.2011
  

• Корпоративные (общие, портфельные) стратегии

  Понятие и сущность корпоративных стратегий организации. Классификация стратегий по М. Портеру. Анализ реализуемой общей, корпоративной стратегии на примере ЧУП "Универсал Бобруйск" ОО "БелОГ". Рекомендации по совершенствованию разработки и реализации.
  
  контрольная работа [1,6 M], добавлен 21.03.2009
  

• Виды корпоративных (эталонных) стратегий развития

  Сравнительный анализ подходов к определению понятия "стратегия". Характеристика корпоративных (эталонных) стратегий развития. Анализ рынка сотовых услуг. Риски, условия применения и особенности реализации эталонной стратегии на рынке сотовых компаний.
  
  курсовая работа [62,2 K], добавлен 20.05.2011
  

• Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

  Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.
  
  курсовая работа [293,3 K], добавлен 21.12.2006
  

• Использование функции стратегического планирования в менеджменте OAO "Альянс"

  Сущность, задачи, элементы и этапы разработки стратегий. Оценка использования функции стратегического планирования в управлении ОАО "Альянс". Организационно-экономическая характеристика, анализ деятельности, результаты и эффективность внедрения стратегий.
  
  курсовая работа [598,8 K], добавлен 18.11.2013
  

• Разработка конкурентной стратегии летнего кафе "Причал"

  Сущность конкурентной стратегии, её основные отличительные особенности. Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления. Видение, миссия и цели предприятия. Разработка специальной стратегии летнего кафе "Причал".
  
  курсовая работа [857,5 K], добавлен 01.11.2015
  

• Типы стратегий диверсифицированного роста

  Стратегия, ее роль в успехе организации. Формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают стоимость компании. Специфика стратегии диверсификации, преимущества и недостатки. Типы стратегий диверсифицированного роста.
  
  курсовая работа [103,9 K], добавлен 18.08.2011
  

• Выработка стратегий развития организации

  Роль стратегического планирования в управленческой деятельности, его сущность и назначение. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Миссия, цели и задачи организации. Виды разрабатываемых стратегий. Реализация стратегического плана и его контроль.
  
  курсовая работа [42,8 K], добавлен 18.06.2015
  

• Корпоративные стратегии

  Основные понятия корпоративных стратегий как плана управления предприятием, их уровни и бизнес-единицы. Направления деятельности ОАО "Транснефть", анализ факторов успеха. Показатели эффективности организации и их динамика, улучшение бизнес-процессов.
  
  курсовая работа [892,9 K], добавлен 15.09.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Крафт-Эксперт"

  Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
  
  курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012
  

• Стратегии развития организаций

  Сущность и виды стратегий развития. Модели разработки стратегий. Оценка эффективности существующей стратегии. Особенности стратегий управления отечественных организаций. Определение вида коммерческой деятельности и стратегических направлений ее развития.
  
  реферат [67,8 K], добавлен 17.04.2015
  

• Анализ стратегии развития предприятия

  Понятие и сущность стратегий, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Основы стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и внешней среды, разработка новой стратегии развития ООО "Пансионат "Дубки".
  
  дипломная работа [268,5 K], добавлен 23.08.2011
  

• Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий

  Понятие и сущность стратегического планирования, его этапы, цели и уровни разработки. Анализ базовых стратегий функционирования отечественных предприятий. Сравнительная характеристика различных методик разработки стратегического плана развития фирмы.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 10.05.2010
  

• Система стратегического и тактического планирования на примере общества с ограниченной ответственностью "Стройальянс"

  Методы и средства стратегического управления, анализ внутренней и внешней среды. Основные виды и направления разработки стратегий и выбор наиболее эффективной стратегии развития для организации. Система тактических и текущих планов, разработка прогнозов.
  
  курсовая работа [91,1 K], добавлен 10.01.2010
  

• Стратегическое управление человеческими ресурсами

  Персонал как движущая сила в организации. Понятие ответственности менеджера за человеческие ресурсы, контроль и учет кадров. Характеристика методов и критерии эффективности управления персоналом. Сущность, виды и цели корпоративных стратегий компании.
  
  презентация [146,8 K], добавлен 21.01.2012
  

• Стратегическое управления организацией в условиях рынка

  Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011
  

• Теория корпоративного управления

  Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
  
  контрольная работа [36,7 K], добавлен 22.11.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
  
  курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014
  

• Сущность стратегического планирования в управлении сервисной деятельностью

  Ознакомление с теоретическими аспектами процесса стратегического планирования. Раскрытие основных этапов данного планирования, базовых стратегий сервисной организации, ее информационного обеспечения. Изучение факторов выбора стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [81,2 K], добавлен 11.12.2014
  

• Оценка стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис"

  Теоретические основы стратегического управления предприятием. Оценка уровня стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис". Анализ макро- и микросреды организации, портфельных стратегий, SWOT-анализ. Стратегическое видение будущего организации.
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 30.09.2010
  

Другие документы, подобные "Формирование корпоративных стратегий на примере ООО "Перминтур-Ф""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам