Стимулирование и мотивация трудовой деятельности

5. Ликвидировать факторы снижения мотивации. Определить факторы снижения мотивации у персонала. Они могут иметь материальный (помещения, оборудование) или психологический характер (скука, несправедливость, препятствия к продвижению по службе, недостаток признания). С некоторыми из этих факторов можно справиться быстро и без особых проблем; на борьбу с другими необходимо время и продуманная стратегия.

6. Помогать своим подчиненным. Возможно, применяемые методы управления предусматривают строгие наказания и штрафы за совершаемые ошибки. Практика формирования мотивации и взаимоотношений часто оказывается под угрозой, поскольку сотрудники не чувствуют, что получают адекватную поддержку со стороны руководства организации.

7. Осторожность с денежным поощрением. Многие люди говорят, что работают ради денег. Также многие утверждают, что стимулом для них являются льготы. На самом же деле деньги находятся в нижней части иерархии мотивов. Если человеку повысить зарплату, данный фактор недолго будет оказывать позитивное влияние на его мотивацию. Дополнительные льготы могут быть действенны при найме на работу; если же повысить эффективность использования потенциала уже имеющихся сотрудников, скорее всего, этот способ мотивации себя не оправдает.

8. Принимать обдуманные решения. Проведя консультации со своими сотрудниками и представителями профсоюзов, постараться усовершенствовать кадровую политику организации. Запланировать комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи.

9. Управлять переменами. Принять кадровую политику и воплотить ее в жизнь - две разные вещи. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, что следует внести коррективы в стиль корпоративного управления. Человеку свойственно сопротивляться переменам, даже если последние сулят определенные преимущества. Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче. Если руководитель:

· информирует - произносит монолог или дает инструкции - он выносит за скобки надежды, опасения и ожидания своего персонала;

· сообщает и продает - пытается убедить людей - все наиболее веские доводы не будут иметь силу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса;

· консультирует - то сотрудники придут к выводу, что все заранее определено;

· ища соучастия - обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто должен на практике осуществить перемены - возможно, рассчитывать на то, что работники не только согласятся с решением и пойдут на определенный компромисс, но и возьмут на себя определенные обязательства и ответственность.

10. Определит стиль обучения своих подчиненных. Чтобы выжить в изменяющемся мире, необходимо учиться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют четыре основных стиля приобретения новых знаний и повышения мастерства (Peter Honey, Alan Mumford, Manual of Learning Styles, 1992):

· активисты: с удовольствием приобретают новый опыт, решают новые проблемы, получают новые возможности. Они не любят плестись в хвосте, наблюдать и сохранять беспристрастность;

· теоретики: комфортно работают с концепциями и теориями. Не любят бросаться с головой в омут, если нет ясной цели или причины;

· отражатели: любят все продумать тщательно и без спешки. Чувствуют дискомфорт в ситуациях, когда приходится переключаться от одного к другому;

· прагматики: этим людям необходима взаимосвязь между теорией и практикой. Они учатся лучше всего, когда есть возможность проверить все на деле.

Каждый из нас практикует свой стиль обучения, то есть имеет в этой области свои предпочтения и особенности. Поэтому стимулирующие мероприятия и предложения будут наиболее эффективны в том случае, если их разработчики учитывают индивидуальность сотрудников.

Обеспечить обратную связь. Обратная связь - один из наиболее важных элементов процесса мотивации.

Вот что можно сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников в пору перемен: постараться выяснить, что заставляет других людей действовать и демонстрировать подлинную заинтересованность; направлять и поощрять своих сотрудников, не принуждая их.

Глава 4. Основные принципы механизма оптимального стимулирования труда

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины

Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(0 "+") и МОСТ(0 "-").

МОСТ(0 "-") - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(0 "+") - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

- адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

- нормативного уровня интенсивности труда работника

Правило поощрения рационализаторской активности

Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (000%)= Тариф (00-00%) + ВС (00-00%) (выплата соответствия).

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации, в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

- приемлемая для работников постепенность;

- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

- стратегическая и тактическая оправданность.

Заключение

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации -- заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация).

Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата.

При этом необходимо подчеркнуть, что творческий подход к труду характерен для работников не только так называемых творческих профессий, но и практически всех областей деятельности, где действиям предшествует анализ ситуации и выбор наилучшего среди нескольких возможных альтернативных вариантов, т. е. принятие решения.

Сейчас при разработке любого инвестиционного проекта обязательной является оценка рисков, потому что безрисковых проектов практически не бывает. И чем выше риск, тем больше плата за успех. Это учитывается даже при определении процентных ставок инвестирования.

Впрочем, чем выше степень риска, тем выше и вероятность неудачи и связанных с ней потерь. Поэтому творческий подход и риск также тесно связаны, особенно в нестандартных ситуациях.

Если нет заинтересованности работника в результатах труда, то сочетание необходимости принятия решения в нестандартных ситуациях и риска (элементов неопределенности ситуации) становится причиной многих неудач. Человечество отказалось практически от рабского труда -- труда по принуждению, и переход от одной экономической формации к другой сопровождался повышением значимости факторов мотивации работников к производительному труду. Рост уровня технологий производства продукции и оказания услуг, современная информационно-компьютерная революция привели к росту уровня интеллектуальности труда. Рост уровня специализации производственных процессов -- процессов получения результата -- привел к тому, что возросла степень делегирования полномочий работникам, занятым на самостоятельных участках деятельности.

Эти процессы еще более повысили значимость мотивации труда работника в современной организации. Хочется отметить их особую значимость для эффективного функционирования российской экономики на современном этапе рыночных преобразований.

Действительно, центральная роль мотивации труда работников в организации современного производства не вызывает сомнений в условиях стабильной экономики и четкого правового обеспечения -- сформированной законодательной базы и выверенной практики ее применения.
Однако в условиях отсутствия завершенной правовой базы в процессе становления российской экономики роль мотивации труда работников возрастает.

Список использованных источников и литературы

Нормативные правовые акты и правовые документы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 апреля 2008 г.). - Новосибирск: Сиб. унив. Изд-во, 2008.-205 с.

Монографии, сборники, учебники и учебные пособия

2. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 144 с.

3. Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. - М.: - Дело, 2005. - 80 с.

4. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: - Дело, 1992. - 280 с.

5. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально - психологический практикум. - Л.: Лениздат, 1989. - 144 с.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - СПб.: УЭФ, 1995. - 264 с.

7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика, СПб: Питер, 1999. - 400 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2001. - 158 с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. -360 с.

10. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: Центр, 2000. - 224 с.

11. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. - М.: АО Бизнес-Школа. Интел-Синтез, 2004. - 184 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2004. - 720 с.

13. Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. М.: Профиздат, 1989. - 96 с.

14. Психологический словарь. / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика-Пресс, 1996.-870 с.

15. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. - М.: ЮНВЕС. - 1995. - 340 с.

16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. - 270 с.

17. Толковый словарь по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др.-М.: Аланс, 1994. - 224 с.

18. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 160 с.

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000. - 86 с.

Статьи в научных сборниках, энциклопедиях и периодической печати

20. Артемов А. Защита от работника. Хроники одного конфликта // Двойная запись. - 2006. - №2.-124 с.

21. Бодрова О. Премии в ассортименте. - // Справочник по управлению персоналом. №1.2006. С. 48-51.

22. Вострикова Л.А., Купрюшина О.М. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. - // Справочник экономиста. №5. - 2005. С. 96-101.

23. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С. 48-50.

24. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - №15. - С. 48-52.

25. Жуковский И. Смена системы вознаграждения // Управление персоналом. - 2007. - №2. - С. 152-156.

26. Иванов О. Компенсация, направленная на мотивацию персонала // Управление продажами. - 2004. - №5. - С. 78-81.

27. Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. - 2007. - №3. - С. 57-58.

28. Масленников Д. Как заставить работать менеджеров // Финансовый директор. - 2005. - №3. - С. 100-102.

29. Пикалова М. Менеджер по жизни // Эпиграф. - 2006. - №7. - С. 340-348.

Размещено на Allbest.ru