Искусство переговоров как условие успешного бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Искусство переговоров как условие успешного бизнеса



План

Введение

1. Структура переговоров

2. Подготовка к переговорам

3. Роль теории потребности на переговорах

4. Техника переговоров, ситуационные модели

5. Искусство создавать вопросы

6. Тактика аргументации и контраргументации

Заключение

Литература



Введение

В современном мире, когда в деловой сфере, быту, правительственных кругах, на производстве, в международных отношениях, возникают конфликты, все чаще разрешение их ведется путем деловой беседы, переговоров.

Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Специфической особенностью названного процесса является регламентированность, т. е. подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.

Успех любого делового контакта в значительной мере зависит от умения правильно вести переговоры.

Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах.

Умение вести переговоры, это своего рода искусство - искусство дипломатии. Ведь достигнуть консенсуса с будущим партнёром или существующим оппонентом иногда очень сложно. На переговоры могут уходить часы, а иногда и дни - это трата времени, конечно, оправданная, но всё же не желательная, ведь в бизнесе каждая минута на счету. Поэтому уметь правильно вести переговоры, достигая намеченного результата за наиболее короткий срок - вещь необходимая.

Деловые переговоры - одна из наиболее сложных форм социального взаимодействия, процесс напряженного поиска совместного решения нелегкой проблемной ситуации.

До последнего времени ведение переговоров не расценивалось как конкретное умение или как отдельный способ справляться с проблемами в организации. Но сейчас реальные условия складываются так, что хорошо знакомые механизмы, такие как контроль или вмешательство с вышестоящего иерархического уровня, часто либо не срабатывают, либо оказываются неосуществимыми, либо мало эффективны. Ситуации, когда силовые различия не являются решающими, когда стороны обладают разными интересами, но зависят друг от друга, являются ситуациями "ведения переговоров". Достижение согласия при различных интересах создаёт преимущества обеим сторонам. Это специфическое умение, которое следует включать в арсенал необходимых управленческих навыков.

В данной работе мы рассмотрим подготовку к переговорам а так же ее структуру, технику и различные подходы и модели переговоров.



1. Структура переговоров

профессиональный контраргументация бизнес переговорный

Любой переговорный процесс можно представить в виде трех последовательных этапов:

А. Этап подготовки,

Б. Процесс переговоров

В. Анализ переговоров.

На каждом этапе есть свои «подводные камни», избегая которые, можно достигнуть лучших результатов, сделать переговоры более конструктивными и успешными. Одной из наиболее распространенных ошибок даже среди опытных продавцов является пренебрежение этапом подготовки к переговорному процессу. Весь переговорный процесс зависит от того, как тщательно к нему подготовиться. Плохо спланированные переговоры, отсутствие четкого плана действий, поставленных целей, намеченных для переговоров вопросов, неизбежно приводят к нежелательному результату. Не менее важно проводить анализ каждого переговорного опыта, независимо от того, положительным он был или отрицательным. По окончании переговоров нужно обязательно отметить, какие трудности возникали в процессе, достигнут ли запланированный результат, каковы последствия переговоров и перспективы дальнейших взаимоотношений, как можно использовать этот опыт переговоров в будущем.

2. Подготовка к переговорам

Для успешного проведения переговоров, необходима в первую очередь тщательная подготовка, без которой на успех от проведенной встречи можно не рассчитывать.

Можно выделить пять этапов подготовки к переговорам:

1. подготовку целей;

2. сбор информации;

3. стратегия;

4. тактика;

5. Компетентность.

1. Цель - описывает конечный пункт переговоров (их ожидаемое завершение), который необходимо достичь. Формирование цели отвечает следующим критериям:

а. Цель должна быть зафиксирована именно такой, к которой стремится, должен быть установлен срок ее выполнения.

б. Цель должна быть реальной.

в. Она должна быть приемлемой с экологической, технической, организационной и социальной точек зрения.

При формулировке целей необходимо учитывать, что часто результатом переговоров становится компромисс, и поэтому уже до переговоров нужно настраиваться на его достижение. Целесообразно для любых переговоров устанавливать верхние и нижние пределы постановки целей. Соответственно полезно различать такие виды целей, как цель-желание и цель-необходимость.

Цель - желание. Эта цель выражает конкретное требование, с которым вы идёте на переговоры. Если мы формируем цель - желание, то эта цель должна быть для нас реальной. Завышенное требование, которое мы включили в нее, и сами считаем, что его осуществление имеет мало шансов, ведет к тому, что наша позиция может быть воспринята несерьезно. Поэтому уже при первом сопротивлении партнеров нужно отказаться от него.

Цель - необходимость. Достижение подобной цели рассматривается как необходимый результат переговоров. Цель - необходимость не должна слишком отделяться от цели - желания. Это означает, что сама постановка целей и избираемые способы ее достижения должны быть достаточно гибкими. Только в случае, когда область переговоров достаточно узка, можно сохранять положенную дистанцию между обеими видами целей.

1. Сбор информации. Основу подготовки к переговорам составляет изучение имеющейся корреспонденции, иной поступившей информации, сопоставимых предложений и т.д. Анализируя любую ситуацию исходя из имеющейся у нас информации, соответственно: чем больше у нас информации, тем более детально мы можем изучить текущие положение дел и более точно сделать прогноз о эффективности той или иной тактики или стратегии.

Солидный информационный уровень подготовки станет прочным фундаментом вашей позиции на переговорах и будет способствовать достижению поставленной цели.

2. Стратегия. Для достижения поставленной цели, должна быть стратегия проведения переговоров. Стратегия представляет собой, описание в общих чертах ожидаемых результатов и планов, которых необходимо достигнуть. Стратегия должна быть многоуровневой, т.е. всегда должен быть запасной вариант, в случае, если основной не сработает.

3. Тактика - это способы, которыми мы реализуем стратегию. Сюда мы можем отнести презентацию товара, варианты ведения диалога и варианты коммерческого предложения, из которых потом нам предстоит выбрать самые интересные предложения для партнера или клиента.

4. Компетентность - перед проведением переговоров, необходимо ознакомиться со всеми аспектами и областями, которые затрагивает презентация, т.к. если вы не сможете с ходу ответить на несколько вопросов по теме, даже идеальная модель поведения и первоклассная презентация не уберегут переговоры от провала.

Так же к подготовке к переговорам можно отнести психологическая подготовку. Психологическая подготовка к переговорам подразумевает персональную психологическую подготовку и общую психологическую подготовку (с целью создания атмосферы переговорного процесса).



3. Роль теории потребности на переговорах

Потребности и их удовлетворение -- вот общий знаменатель, к которому люди надеются прийти в результате переговоров. Если бы у людей не было неудовлетворенных нужд, в переговорах не было бы смысла. Это верно и в тех случаях, когда потребность сводится к сохранению статуса-кво. Для переговоров нужны две стороны: покупатель и продавец недвижимости, профсоюз и администрация, директора двух фирм, договаривающиеся об условиях объединения. Все они пекутся о своих интересах. Зная теорию потребностей, можно безошибочно определить интересы сторон. Более того -- эта теория привлекает наше внимание к интересам и ситуационным моделям, побуждающим противоположную сторону искать альтернативные методы, вносить коррективы в свои действия и противодействия.

Как уже говорилось, существует определенная иерархия, то есть очередность интересов по убыванию степени значимости. Теория потребностей дает возможность правильно оценить эффективность любого переговорного действия и при этом обеспечивает большой выбор вариантов. Зная относительный «вес» каждой потребности, легче выбрать подходящие способы ее удовлетворения. Методика, ставящая во главу угла интересы, -- самая эффективная. Чем насущнее интерес, тем эффективнее будет его использование в качестве гамбита на переговорах. (гамбит -- это начало шахматной партии, в котором одна сторона жертвует -- чаще всего пешку -- в расчете на будущий выигрыш.) Теперь прибегнем к аргументам «адвоката дьявола». Потребности (и соответственно интересы) иногда -- и даже часто -- существуют в неосознанном виде. Заботясь об удовлетворении своих потребностей, люди могут действовать под влиянием эмоций, а не доводов рассудка. А раз так, какой смысл в сколько-нибудь упорядоченной теории переговоров? Однако смысл есть. Возьмем в качестве аналогии религию. Религиозность относится к сфере эмоций, однако теология не исключает системности. Наоборот, начав с «акта веры», религия затем становится самой упорядоченной дисциплиной из всех.

Теория потребностей дает нам структуру, помогающую упорядочить и определить относительную ценность интересов и возможных действий, направленных на их удовлетворение.

4. Техника переговоров, ситуационные модели

Важно и полезно знать правила ведения самих переговоров. Эти правила связаны с оргмероприятиями разного рода, регламентом, этикетом, психологией общения и также с общепринятыми нормами взаимоотношений в деловом мире.

Рекомендуется заранее, до начала переговоров, обсудить и составить перечень вопросов, на которые желательно получить ответы. Вопросы должны быть точно сформулированы, чтобы избежать возможных недоразумений и уточнений уже в процессе переговоров. Вопросы следует сгруппировать по определенному плану, по которому будет строиться беседа. Перечень вопросов или вопросник составляется на каждый отдельный этап переговоров и представляет собой документ, утверждаемый руководством. Желательно при разработке сценария переговоров определить и вопросы, которые могут исходить от партнеров по переговорам. По возможности нужно распределить роли, т.е. определить заранее, кто в необходимый момент должен ответить на тот или иной поставленный вопрос.

При переговорах необходимо вести полную запись деловых бесед (что очень часто не делается), которая, помимо всего прочего, будет нужна при оценке результатов переговоров сразу же после их завершения. После каждого раунда переговоров следует собраться и оценить, что достигнуто, что необходимо дополнительно выяснить, что угадано, и что будет затронуто при последующей встрече. Реакция должна быть мгновенной и по горячим следам (обычно количество встреч рекомендуется сводить до минимума, хотя бы в силу экономических причин).

При ведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать следующие разного рода условия, формальности, правила и приемы: паритетность (число участников с каждой стороны должно быть по возможности равным); вести беседу должен, как правило, один человек (вовсе необязательно генеральный директор, а другое лицо, наделенное полномочиями): не следует шептаться на переговорах ни на каком языке (здесь подход однозначен - следует заранее исходить из возможности знания партнером любого иностранного языка и любого языка народов СНГ); не следует обмениваться записками или произносить условленные фразы; партнеров по переговорам следует сажать лицом к свету, самим усаживаться так, чтобы свет был за спиной. Это позволит следить за выражением лица, что представляется очень важным (достаточно упомянуть о неоднократных случаях присутствия физиономистов на переговорах, проводившихся японскими фирмами); обстановка на переговорах должна быть непринужденной и деловой одновременно. Необходимо проявлять одинаковую степень заинтересованности в любых вопросах, даже второстепенных и малозначительных. Необходим постепенный переход; где-то в середине беседы малозаметно перейти к главному вопросу встречи; необходимо представлять своих людей и (что очень важно) в определенных случаях спросить прямо (почти в упор) о полномочиях того или иного представителя. Обычно у зарубежных фирм существует строгая иерархия в части компетентности, полномочий и информированности того или иного представителя (в соответствии с уставом фирмы). Если на переговорах присутствует глава фирмы или президент компании либо один из ее директоров, то в силу их информированности и компетентности можно попытаться получить информацию о других фирмах или даже вовсе по другим отраслям; по вопросу о визитных карточках. Визитные карточки в деловом мире должны иметь только ответственные лица. Вручение такой карточки - это предоставление другому лицу права на установление взаимоотношений в той или иной форме; при ведении деловых переговоров нужно учитывать степень информированности представителей фирмы о Вас и те источники, из которых информация о Вас может быть получена.

Надо мысленно прокрутить в голове возможный ход переговоров и подготовиться к возможным в данной ситуации вариантам. Для того чтобы предупредить повороты деловой беседы, следует иметь определенный план действия, хотя бы в общих чертах. Всякий неполный, неокончательный или приблизительный план лучше, чем отсутствие плана. Можно применять следующую схему переговоров:

1. Подготовка и предварительное планирование.

2. Выдвижение предложений и начало переговоров.

3. Установление потребностей клиента.

4. Обеспечение интереса и доверия клиента к сделке.

5. Получение подтверждения клиента о намерениях.

6. Выяснение сомнений и устранение разногласий.

7. Аргументы в пользу вашего товара.

8. Акцентирование выгод, получаемых клиентом в результате сделки.

9. Доказательство взаимовыгодности сделки.

10. Принятие решения, договоренности о продажах или непосредственное заключение сделки.

Разумеется, здесь многое будет зависеть от поведения: спокойствия, уверенности, выдержки, убедительности, рассудительности, красноречия, в конце концов, остроумия и вдохновения.

Теория потребностей может применяться на всех уровнях. Техника переговоров для удовлетворения каждого интереса воспроизводит определенные формы, называемые ситуационными моделями. Дж. Ниренберг разделил их на 6 групп, или категорий, располагая в порядке убывания степени положительного контроля над ситуацией:

1. Переговорщик действует в интересах оппонента.

2. Переговорщик побуждает оппонента действовать в его интересах.

3. Переговорщик действует в интересах оппонента и своих собственных.

4. Переговорщик действует вопреки своим интересам.

5. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента.

6. Переговорщик действует вопреки интересам оппонента и своим собственным.

Эти модели показывают, каким образом участники переговоров стремятся удовлетворить свои конкретные интересы. Различные ситуационные модели, пронумерованные в порядке убывания степени положительного контроля и возрастания риска.

5. Исскуство создавать вопросы

Простейший способ добыть информацию - задавать вопросы. Вопросы - окна, через которые можно «подглядеть», что у человека на уме.

Начать беседу и поддерживать ее достаточно легко. Главное - больше случать, чем говорить. Правильно формулировать вопросы также важно, как понимать, что лучше спросить. Лучший способ получить подробный ответ - это задавать «открытые» вопросы. Вместо этого используйте вопросительные местоимения и наречия: кто? что? когда? где? почему? как? Подробный вопрос должен вызвать детальный ответ, открывая таким образом путь для дальнейшей беседы.

В начальной стадии переговоров следует побуждать партнера сообщать информацию и говорить о его потребностях и проблемах. Это позволяет на более поздних этапах сделки договориться о наиболее подходящих условиях или выгодах от продаваемых продукции и услуг. Для этого можно использовать, по мнению американских специалистов, следующие вопросы.

1. Вопросы о мнениях. Например: «Каковы ваши взгляды на новую систему …?» или «Из чего вы заключили, что большинство представителей данной отрасли ориентируются на…?» или «Как вы намереваетесь продолжать производство…?»

2. Вопросы о фактах. Например: «Да, кстати, сколько человек работает на предприятии вашей фирмы?» или «Между прочим, какова производительность ваших машин?». При этом, острота вопросов смягчается словами «кстати», «между прочим».

3. Наводящие вопросы. Например: «Вы учитываете…» или «Что, если взяться за дело с другой стороны?». На этой стадии переговоров большей частью должен говорить ваш контрагент, поскольку он отвечает на вопросы-мнения и фактические вопросы. Если партнер отклоняется от желательного для вас направления, вам следует вмешаться и задать следующий вопрос, чтобы вернуть беседу в нужное русло.

На основе информации, полученной из ответов на предыдущие вопросы, вы можете провести параллели между продукцией, услугами (или их отдельными свойствами) и потребностями фирмы-покупателя. Для этого следует сделать акцент на 3-4 или 5 основных преимуществ, которые может получить ваш партнер, вступив в деловые отношения с вашим предприятием.

4. Вопрос о согласии. Например, после заявления о преимуществах, связанных с уровнем производительности станка, вопрос-соглашение может быть следующим: «Вы хотели бы иметь машину такой мощности, не так ли?».

Если правильно оценить потребности партнера по переговорам и предлагаете реальные преимущества, то ответ на этот вопрос будет «да». Значение ответа на вопрос соглашение заключается не только в том, что он поддерживает участие контрагента в процессе торговли, поскольку каждому преимуществу соответствует подтверждение или согласие, но и в том, что у него складывается положительный, благоприятный взгляд на торговое предложение.

Подразумевается, что перед предоставлением очередного преимущества вы не будете задавать фирме-покупателю негативный вопрос. Например, после рассказа о производительности станка не следует говорить клиенту: «Мне кажется, вы не ожидали, что мы сможем достичь такой производительности, не правда ли, господин…?». Ответом на этот вопрос будет «нет», и ряд таких ответов имеет тенденцию складываться в негативную или, в лучшем случае, неопределенную позицию покупателя по отношению к торговым предложениям.

Существует правило: негативные вопросы следует использовать только в том случае, если есть необходимость действовать намеками при обсуждении преимуществ и услуг конкурентов.

Конечно, контрагент может ответить «нет» и на положительный вопрос, если вы неправильно оценили его потребности, проблемы или предложения. Однако можно восстановить контроль, поставив следующий вопрос.

5. Вопрос-объяснение. Например, после того, как и на положительный вопрос: «Вы хотели бы иметь такой уровень мощности, не так ли?» партнер ответит «нет», следует поставить вопрос: «Вы не могли бы объяснить, почему?».

Использование вопроса-объяснения может положительно повлиять на ход переговоров, поскольку появляется дополнительная информация, и, возможно, нейтрализует скрытое раздражение у партнера, которое могло бы блокировать успешное завершение переговоров.

6. Суммирующий вопрос-мнение. Например, «Ну вот все основные выгоды, которые вы получите от наших услуг и продукции. Что вы думаете по этому поводу, господин…?»

7. Вопрос, связанный с поиском ориентиров. Например:

- Я назвал пять основных преимуществ наших товаров, услуг, но я не уверен, какое из них в наибольшей степени интересует вас… может быть, это преимущество, связанное с уровнем производительности?

- Нет, я доволен показателями производительности.

- Может быть, выгоды, связанные с условиями поставки?

- Нет, с этим все в порядке.

- Может быть, это выгоды, связанные с мобильностью?

- Да, возможно, это то, что заинтересует меня, если я буду уверен, что…

Помеха или сомнение установлены, но прежде, чем обсуждать их, вы можете использовать другие виды вопросов.

8. Вопрос-заявление. Например: «Если я смогу доказать весомость факта мобильности, будете ли вы готовы сделать заказ?» Ответом на это может быть «да», если только сомнение было искренним, а не мнимым, скрывающим другое препятствие. В последнем случае использовать следует другой вид вопроса - о скрытом препятствии, например: «Нет ли у вас других причин?».

Все ответы, условия, предложения фирмы-покупателя должны строго фиксироваться для последующего анализа и принятия к действию.

В процессе общения вопросы выполняют пять основных функций:

1. Настройка - вы привлекаете внимание оппонента и подготавливаете почву для обсуждения. Например: «Как поживаете?».

2. Получение информации: «Сколько это стоит?».

3. Передача информации: «Вы, конечно, понимаете, что запросто с этим справитесь?».

4. Толчок к работе мысли: «Что вы предлагаете?».

5. Принятие решения: «Не пора ли определиться?».

Такой функциональный подход исключительно удобен. Зная, что вопрос способен выполнять одну или несколько из вышеперечисленных функций, вы можете заранее создать резерв, который поможет вам постоянно направлять и контролировать разговор, даже если говорит в основном собеседник.



6. Тактика аргументации и контраргументации

Убеждающее воздействие на партнеров по деловому общению достигается с помощью аргументации. Аргументация -- это логико-коммуникативный процесс, направленный на обоснование позиции одного человека с целью последующего ее понимания и принятия другим человеком.

Аргументирование -- наиболее трудная фаза деловой беседы. Оно требует профессиональных знаний и общей эрудиции, концентрации внимания, выдержки, решительности и корректности. При этом мы во многом зависим от собеседника, ведь именно ему в конце концов решать, принимает он наши аргументы или нет.

В структуру аргументации входят тезис, аргументы и демонстрация.

Тезис -- это формулировка позиции (мнения, и т. д.).

Аргументы -- это доводы, положения, доказательства, которые приводятся, чтобы обосновать свою точку зрения. Аргументы отвечают на вопрос, почему мы должны верить во что-то или делать что-то.

Демонстрация -- это связь тезиса и аргумента (т. е. процесс доказывания, убеждения).

С помощью аргументов можно полностью или частично изменить позицию и мнение своего собеседника. Для достижения успеха в деловой беседе необходимо придерживаться некоторых важнейших правил:

* следует оперировать простыми, ясными, точными и убедительными терминами;

* говорите правду; если вы не уверены, что информация правдива, не используйте ее, пока не проверите;

* темп и способы аргументирования следует выбирать с учетом особенностей характера и привычек собеседника;

* аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику. Воздерживаться от личных нападок на тех, кто не согласен с мнением;

* следует избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих восприятие сказанного, однако речь должна быть образной, а доводы -- наглядными;

* если приводится негативная информация, обязательно должен быть назван источник, из которого берутся сведения и аргументы.

Существует несколько критериев оценки аргументов:

1. Хорошие аргументы должны основываться на фактах. Поэтому из списка доводов сразу можно исключить те, которые нельзя подкрепить фактическими данными.

2. Аргументы должны иметь самое прямое отношение к делу.

3. Аргументы должны быть актуальны для оппонентов, поэтому необходимо заранее выяснить, насколько они могут быть интересны и своевременны для них.

В современной научной и учебной литературе освещается ряд риторических методов аргументирования. Рассмотрим наиболее значимые для ситуаций делового межличностного общения. В один из этих методов входит контраргументация.

1. Фундаментальный метод. Суть его -- в прямом обращении к собеседнику, которого вы знакомите с фактами, являющимися основой ваших доказательств.

Существенную роль здесь играют цифровые примеры и статистические данные. Они -- прекрасный фон для подтверждения ваших тезисов. Ведь, в отличие от сведений, изложенных словами цифры выглядят более убедительно: этот источник более объективен и поэтому привлекателен.

Используя статистические данные, необходимо знать меру: нагромождение цифр утомляет слушателей, и аргументы не производят на них необходимого впечатления. Заметим также, что небрежно обработанные статистические материалы могут ввести слушателей в заблуждение, а порою даже обмануть.

Для того чтобы статистические данные были иллюстративными, они должны охватывать большое количество людей, событий, явлений и т. п.

2. Метод противоречия(контраргументация). По своей сущности он является оборонительным. Основан на выявлении противоречий в рассуждениях, а также аргументации собеседника и заострении внимания на них.

3. Метод сравнения. Очень эффективен и имеет исключительное значение (особенно когда сравнения подобраны удачно).

Придает речи инициатора общения исключительную яркость и большую силу внушения. Метод фактически представляет собой особую форму метода «извлечение выводов». Это еще один способ сделать утверждение более «зримым» и весомым. Тем более если вы научились использовать аналогии, сравнения с предметами и явлениями, хорошо известными слушателям.

4. Метод «да,.. но...» (контраргументация). Его лучше всего использовать, когда собеседник относится к теме разговора с некоторым предубеждением. Поскольку любой процесс, явление или предмет имеют в своем проявлении как положительные, так и отрицательные моменты, метод «да,.. но...» позволяет рассмотреть и другие варианты решения вопроса.

5. Метод «кусков». Применяется часто -- особенно сейчас, когда в нашу жизнь вместо монологов активно внедряются диалог, беседа, дискуссия. Суть метода -- в расчленении монолога вашего собеседника на ясно различимые части: «это точно», «это сомнительно», «здесь существуют самые различные точки зрения», «это явно ошибочно».

Фактически метод базируется на известном тезисе: поскольку в любом положении, а тем более выводе, всегда можно найти что-то недостоверное, ошибочное или же преувеличенное, то уверенное «наступление» дает возможность в известной степени «разгрузить» ситуации, в том числе и самые сложные.

6. Метод «бумеранга» (контраргументация). Дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное воздействие на аудиторию, особенно если его применить с изрядной долей остроумия.

7. Метод игнорирования. Как правило, наиболее часто используется в беседах, диспутах, спорах. Его суть: факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут вами, но зато его ценность и значение можно с успехом игнорировать. Вам кажется, что собеседник придает значение чему-то, что, по вашему мнению, не столь важно. Вы констатируете это и анализируете.

8. Прием ссылки (контраргументация). Ссылайтесь на чужой опыт. Партнер прежде всего доверяет собственной оценке, а затем - некоему известному лицу, на которое он может положиться. Подсознательно меньше всего он доверяет вам. Ссылайтесь на американцев, японцев, русских, да на кого угодно, лишь бы это были авторитетные для партнера люди.

9. Метод видимой поддержки. Он требует особо тщательной подготовки. Пользоваться им наиболее целесообразно тогда, когда вы выступаете в качестве оппонента (например, в дискуссии). В чем он заключается? Скажем, собеседник изложил свои аргументы, факты, доказательства по проблеме дискуссии, а теперь слово предоставляется вам. Но в начале своей речи вы ему вообще не противоречите и не возражаете. Более того -- к удивлению присутствующих, приходите на помощь, приводя новые положения в его пользу. Но все это только для видимости! А затем следует контрудар. Примерная схема: «Однако... вы забыли в подтверждение вашего тезиса привести еще и такие факты... (перечисляете их), и это далеко не все, так как...». Теперь наступает черед ваших контраргументов, фактов и доказательств.



Заключение

Завершая рассмотрение переговоров, необходимо отметить то, что одно лишь знание о переговорах еще не является достаточным основанием для успеха. Не менее важную роль играет формирование и развитие навыков ведения переговоров. А умение вести переговоры приобретается лишь при реализации имеющихся знаний на практике. И, наконец, не стоит забывать о том, что переговоры могут достичь своей цели только в том случае, если их участники искренни в стремлении к совместному поиску решения проблемы. В противном случае стороны скорее демонстрируют решительность, чем стремятся найти решение.

Переговоры как одна из разновидностей общения имеют ряд отличительных особенностей. Важная особенность переговоров состоит в том, что они ведутся в условиях ситуации с разнородными интересами сторон, т. е. их интересы не являются абсолютно идентичными или абсолютно противоположными.

Сложное сочетание многообразных интересов делает участников переговоров взаимозависимыми. В этом заключается еще одна особенность переговорного процесса. Его участники ограничены в своих возможностях односторонним путем реализовать собственные интересы. И чем больше стороны зависят друг от друга, тем важнее для них договориться путем переговоров.

Взаимозависимость участников переговоров позволяет говорить о том, что их усилия направлены на совместный поиск решения проблемы.

Итак, переговоры в деловом общении - это процесс взаимодействия сторон с целью достижения согласованного и устраивающего их решения.



Литература:

1. Гудзь, М.О. Деловые переговоры: стратегия победителя [Текст] / М. О. Гудзь. - Москва: Омега, 2013. - 290 с.

2. Дудина, И. Деловые переговоры. Искусство и ремесло [Текст] / И. Дудина. - Волгоград: Феникс, 2010. - 448 с.

3. Кузнецов, И. 100 самых эффективных приемов для проведения успешных переговоров [Текст] / И. Кузнецов. - Минск: Харвест, 2011. - 640 с.

4. Лукичева, Л.И. Управление организацией [Текст] / Л.И. Лукичева. - М.: Отела - Л, 2010. - 360 с.

5. Статья Роль теории потребности на переговорах (электронный ресурс) http://murzim.ru/nauka/psihologija/majestro-peregovorov/24375-rol-teorii-potrebnostey-na-peregovorah.html

6. Лебедева. М.М. Уметь вести переговоры. М., 1991. С. 65

7. Мельников, И. Психология общения и переговоров [Текст] / И. Мельников. - Москва: Феликс, 2008. - 176 с.

8. Ниренберг, Дж. Секреты успешных переговоров [Текст] / Дж.Ниренберг, И.С. Росс. - Москва: Омега, 2007. - 160 с.

Размещено на Allbest.ru

...