Основные понятия, показатели и функции управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Функции управления

1.1 Функция планирования

1.2 Функция организации

1.3 Функция мотивации

1.4 Функция контроля

2. Делегирование полномочий

3. Централизованные и децентрализованные организации

Заключение

Список литературы

Введение

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» является cинонимом термина “управление”. Однако есть отличие, управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление, является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента - это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Цель моего реферата: рассмотреть основные понятия, показатели и функции управления.

Для достижения цели я поставил перед собой следующие задачи:

- изучить функции управления;

- разобрать сущность делегирования полномочий;

- изучить централизованные и децентрализованные организации.

1. Функции управления

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

1.1 Функция планирования

Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, эта подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в его рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровня организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяется промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным (общим) планом, или бизнес-планом функционирования организации. [1]

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план. [5]

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать.

1.2 Функция организация

Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее, скол бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. [2]

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свих целей.

Как видно, вне зависимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:

- определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности по достижению этих целей;

- поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит. [5]

Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

- Организация - это структура системы в идее взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место ,когда люди объединены совместным трудом

- Организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

1.3 Функция мотивации

Существует большое количество теорий и принципов построения эффективной системы мотивации. Выделим прежде всего те, которые помогают понять и практически решить проблем творческой, инициативной работы персонала по решению текущих и стратегических задач поддержания и развития конкурентоспособности предприятия.

Теория иерархии потребностей (А. Маслоу) утверждает, что удовлетворение потребностей человека происходит в определенной последовательности. Практически это означает необходимость знать величину зарплаты, обеспечивающей для конкретной местности минимально необходимый уровень удовлетворения физиологических потребностей (еда, одежда, жилье, образование детей, здоровье) и обеспечить возможность ее зарабатывания для всех ключевых работников предприятия. Только в этом случае можно говорить о подключении других инструментов мотивации, обеспечивающих лояльность персонала фирме и проявление инициативы на рабочем месте.

Внешние и внутренние факторы мотивации выделенные Ф. Герцбергом, предполагают разную природу побуждения проявления инициативы работника. Побуждения выполнить работу лучше, результативней может быть задано извне под влиянием внешних факторов (административное воздействие, зарплата, дополнительные льготы, про­движение по службе, условия труда, отношение коллег и начальника) или же исходить от самого человека при наличии у него внутренних векторов мотивации (удовлетворенность содержанием работы, чувство ответственности за результат, при делегировании, стремление к карьере и профессиональному росту, чувство собственника, хозяина при самоотождествлении с результатом работы). Первая группа факторов мотивации достаточно эффективно действует, когда работа хорошо структурирована и требуется ее четкое исполнение. При необходимости максимально задействовать способности человека, его творческий потенциал более эффективная по своей природе вторая группа факторов. Только идущее изнутри человека желание способно побудить его творчески относиться к делу, даже выходя за рамки имеющихся инструкций. Особенно внутренняя мотивация важна для должностей, где за­ранее трудно или невозможно определить процедуру получения результата, а зачастую -- и сам результат. [3]

Теория удовлетворения ожидания (К. Левин) исходит из предпосылки соблюдения трех условий:

1. Усилия = результат;

2. Усилия = поощрение;

3. Валентность вознаграждения.

Первое условие означает, что человек, выполняя работу, хотел бы ощущать ее значимость, т.е. следует всячески подчеркивать важность результата работы для успеха фирмы, даже если речь идет о должности уборщицы или швейцара. Это стоит недорого, но во многом определяет внутреннее отношение к работе. менеджмент управление рыночный

Второе условие требует соблюдения прямой зависимости между достигнутым результатом и поощрением работника. Чем выше достигнут результат и чем он более значим для предприятия, тем больше должно быть поощрение. При построении системы оплаты труда желательно, чтобы ее переменная часть была привязана к получаемым результатам.

Третье условие говорит о валентности (значимости) величины воз­награждения для человека. Значимость -- ощущение субъективное и, как правило, определяется на основе сравнения, во-первых, с некоторой базовой величиной, во-вторых, с другими ценностными категориями.

Теория справедливости вознаграждения (С. Адаме) основывается на сравнительной оценке результатов труда и вознаграждения людей между собой. И если человек приходит к заключению, что действия администрации несправедливы, в нем формируется чувство обиды и ни о каком творчестве, инициативном отношении к работе говорить не приходится. На практике эта проблема решается информированием персонала и стремлением к максимально возможной объективности при оценке результатов труда и системы формирования вознаграждения, пропорциональной достигнутому результату.

С точки зрения определения практических инструментов мотивации важной является подразделение мотивации на текущую, стабилизирующую и долгосрочную. Наиболее перспективным и эффективным с позиции современной теории и практики является действие долговременных факторов мотивации, для достижения которых требуется длительный период времени.

Стабилизирующие виды мотивации прямо не влияют на качество и результат труда. Они прежде всего помогают удержать квалифицированный персонал, снизить текучесть кадров. Однако для эффективного управления в организации недостаточно только мотивации, основанной на интересах человека как индивида. Большое значение имеют поведенческие аспекты мотивации, зависящие от принятых на фирме групповых норм и правил поведения, образующих культуру организации. К поведенческим аспектам мотивации можно отнести такие факторы, как завоевание и сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство, атмосферу в коллективе. Данные факторы по своему характеру воздействия относятся к долгосрочной мотивации. [5]

Все перечисленные теории и формы мотивации основываются на материальной и нематериальной составляющих. Значимость составляющих для формирования механизмов эффективной мотивации чрезвычайно важна.

1.4 Функция контроля

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. [5]

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

2. Делегирование полномочий

Под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого либо из своих подчиненных. Считается, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует полномочия. Делегировать - это значит:

· Преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их решение сотрудникам;

· Передать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;

· Разъяснить сотруднику его обязанности, вытекающие из определенного для него задания;

· Систематически контролировать работу сотрудников.

Делегирование должно производиться с учетом способностей и мотивов сотрудников; может выступать как форма поощрения растущей компетентности; дает возможность активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал.

В рамках процесса делегирования различают три метода контроля:

- Проверка конечных результатов работы сотрудников

- Контроль важных промежуточных пунктов, когда конечный результат отдален, но при этом существует уверенность в правильности продвижения вперед

- Периодический отчет о работе над порученными проектами. [5]

Эффективность делегирования полномочий зависит от двух факторов: с одной стороны, от умения и желания руководителя делегировать свои полномочия, а с другой, - от умения и желания подчиненных брать на себя ответственность.

3. Централизованные и децентрализованные организации

На построение организационной структуры управления оказыва­ют воздействие три группы факторов:

· влияние внешней рыночной среды;

· специализация управленческого труда;

· соотношение централизации и децентрализации.

Каждому временному этапу развития рыночной экономики был присущ свой главный фактор построения организационной структуры. Это определялось, прежде всего, требованиями окружающей среды и до­стижением успеха производственной деятельности. Соответственно, на каждом временном этапе появлялись новые организационные формы, наиболее полно отвечающие на воздействие вновь возникающих факторов.

Еще один фактор, влияющий на построение структуры, является целесообразный уровень централизации или децентрализации управления в зависимости от типа и характера производства. Невозможно однозначно сказать, что лучше -- централизация или децентрализация. Их соотношение определяется индивидуально для каждого предприятия. Помимо объективных факторов на введение принципов децентрализации влияет стиль руководства первых предприятия. При выборе соотношения централизации и децентрализации при построении организационной структуры следует руководствоваться достижением максимума преимуществ, которых можно добиться в конкретной ситуации. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве. К недостаткам централизации относится прежде всего невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь, при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации. [6]

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. [5]

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями невозможно из-за огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью данного подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале своей карьеры, что обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в организации и растет вместе с ней. [5]

Заключение

В данной работе были рассмотрены функции управления производством. Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Важно то, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Также было разобрано делегирование полномочий, и можно сделать вывод, что благодаря правильному распределению полномочий у руководителя появляется больше возможности уделять внимание другим задачам управления.

Рассмотрев построение организационной структуры управления, особое внимание было уделено фактору централизации и децентрализации управления.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995.

2. Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2005.

3. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие, Минск 2005.

4. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. Шк., 2002

5. Молодчик А.В., Молодчик М.А. «Менеджмент», М.: Издательский дом ГУ ВШЭ - 2005

6. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2000.

Размещено на Allbest.ru