Анализ отрасли и конкурентного окружения

9. Человеческие ресурсы - могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 6% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 145 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность - может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет».

2.3 PIMS-анализ

PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии») является моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегического планирования. Число участников (компаний) этой модели все время возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП (стратегические хозяйственные подразделения) из нескольких сотен компаний, главным образом, северо-американских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом -- доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке -- отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность)

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.

База данных формируется в Институте стратегического планирования, который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и имеет филиалы в других странах.

Одно из самых больших преимуществ модели то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне и по существу.

Недостаток модели PIMS -- склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.Что касается применимости данной модели для условий России, то следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную информацию для построения аналогичной модели по российским предприятиям пока не представляется возможным.

При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

§ скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 - 10 лет);

§ скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет)

§ стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

§ рыночная доля;

§ относительная рыночная доля;

§ относительное качество продукта;

§ относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

§ интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные

§ к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

§ интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

§ вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

§ процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

§ затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

§ затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

§ затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

§ изменение рыночной доли.

Также, рассматривая данную модель, нельзя не учесть исследования Карлоффа.По его исследованиям модель PIMS позволяет выявить значение каждой переменной для общего успеха дела. Было обнаружено, что потребительская оценка качества входит в состав четырех переменных, которым придается наибольшая значимость в определении прибыльности, как окупаемость инвестированного капитала.

В рамках PIMS качество измеряется с помощью как переменных, характеризующих товары, так и переменных, характеризующих услуги. Каждой переменной присваивается балльная оценка, которая отражает ее значение для потребительского восприятия качества товара или услуги. Проводится сравнение с тремя крупнейшими конкурентами компаниями, каждый из которых получает соответствующую оценку. На основе этого сравнения определяется показатель относительного качества продукции, который отражает то, как качество продукции данной компании воспринимается по сравнению с качеством продукции ее главных- конкурентов.

Поставщики в своих оценках качества всегда переоценивают значимость переменных, характеризующих продукт как таковой. Потребители же со своей стороны, в отличие от работников организации - поставщика, делают основной акцент на переменных, связанных с обслуживанием.

Это означает, что любая организация предрасположена к неправильной оценке значимости переменной, характеризующей восприятие качества потребителями, и имеет склонность переоценивать значение продукта и недооценивать значение услуг.

Понятие качества используется в модели PIMS столь часто, что оно приобрело расширительное толкование. Очевидно, что высокое качество не всегда подразумевает простую конструкцию и высокие эксплуатационные характеристики. Потребитель рассматривает качество приобретаемых им благ в увязке с ценой, поэтому она имеет большое значение для сегментации рынка, для разделения его на подгруппы потребителей со схожими оценками.

Соотношения качества и цены, приемлемые для туристов, путешествующих в экономическом классе, и для тех, кто ездит «бизнес - классом», существенно отличается.

В целом проводя сравнительный анализ модели PIMS с другими методами, следует отметить, что множество из них создавались именно на базе модели PIMS.

Например сравнивая, матрицу Мак - кинси и Матрицу БКГ, нельзя сказать, что одна лучше другой. Например, концепция матрицы Мак кинси была разработана на основе модели PIMS. При разработке данной матрицы использовались исследования , проводимые с помощью показателей базы данных PIMS. Модель PIMS есть не прямой, но все же предшественник почти всех моделей перечисленных в таблице 3.

И в целом преимущество модели PIMS заключается в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта. Не для кого не секрет, что решающим условием в ведении успешного бизнеса является удовлетворение потребностей людей. Модель PIMS - единственная аналитическая схема в которой содержится попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. Сравнительный анализ можно наглядно увидеть в таблице 4.

Таким образом, мы рассмотрели сущность PIMS анализа, исследовали его преимущества и недостатки, проанализировали понятие стратегического анализа в целом. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, о том, что модель PIMS - это достаточно сложный метод, но эффективность результатов данного метода нельзя подвергнуть сомнениям. Применение данного анализа на данный момент не так распространено как например использование SWOT анализа или других, но PIMS из исследованного и изученного материала, можно сказать, что данный анализ может принести огромную пользу компании.



Глава 3. Пример использования отраслевого и конкурентного анализа при разработке стратегии предприятия ЗАО « Мебель - дизайн»

Закрытое акционерное общество «Мебель-Дизайн» было основано в начале 1996 г. Основной деятельностью ЗАО «Мебель-Дизайн» является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы: отдел маркетинга и отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных компаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «Мебель-Дизайн»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов

3.1 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

ь покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

ь конкурентов;

ь посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

ь финансовые учреждения;

ь рекламные агентства;

ь таможенные и другие правительственные органы;

ь готовящиеся законы;

ь экономическую ситуацию в стране;

ь политический климат;развитие и достижения НТР;

ь культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

-факторы макросреды;

-факторы непосредственного окружения фирмы.

Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

- экономическое состояние страны;

- политико-правовой аспект;

- социальное и культурное окружение;

- научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Москве, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Ближайшее окружение

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

§ конкурентная борьба внутри отрасли;

§ угроза появления товаров и услуг-субститутов;

§ способность поставщиков диктовать свои условия;

§ угроза появления новых конкурентов;

§ способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории всей России , действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

§ конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

§ фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Корина», занимающаяся продажей только кухонной мебели);

§ магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

§ средние фирмы, как ЗАО «Мебель-Дизайн», имеющие разносторонние интересы на рынке;

§ выставочные организации;фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют;

§ для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

1. по принципу географического местоположения на:

- отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);

- стран СНГ (Белоруссия);

- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

2. в зависимости от используемого сырья:

-производящие мебель из натурального дерева;

-использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

-в зависимости от производимой продукции:

-узко специализированные на одном виде продукции;

-производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель.

Рассматриваемая компания ЗАО «Мебель-Дизайн» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «Мебель-Дизайн».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов.

К преимуществам объединения можно отнести:

- экономию средств при крупномасштабных поставках;

- создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

- объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «Мебель-Дизайн» выражается как:

§ продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

§ осуществление доставки и монтажа;

§ предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Далее рассмотрим таблицу 5 и таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

3.2 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 1.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн» необходимо исследовать пять функциональных зон:

§ маркетинг;

§ производство;

§ финансы;

§ управление персоналом;

§ общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2005 год он составляет 32% от итогов 2000 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. (Таблица 6 . Сильные и слабые стороны организации)

3.3 Анализ ситуации

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 7).

Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

§ к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

§ к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.



Заключение

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями ко?ьюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии :лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Это можно сформулировать следующим образом:

сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.



Список литературы

1 .П.В. Забелин, Н.К. Моисеева «Основы стратегического управления» - М, 2008

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. -- М., Юнити-дата, 2001

3. Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001

4. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.Таганрог:Изд-во ТРТУ,2003

5. Арутюнова Д.В, Страгтегический менеджмент: Учебное пособие.Таганрог.Изд-во ТТИ ЮФУ,2010

6. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 2005

7. Э.А. Уткин «Управление фирмой» - М, 2004

8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. стратегический управление. Учебник. М.: Омега-Л, 2004

9. Контроллинг как инструмент управления предприятием./ Под ред. Е.А. Ананькина. - СПб, 2004

10. Стрикленд А.А. Томпсон А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М.: Вильямс, 2003.



Приложение

Табл.1 : Экономические характеристики отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов.
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции.
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход.
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции пи прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будут покупать по наинизшей цене.
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.
Быстрые изменения технологии	Возрастает резко: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних.
Требования к капиталу	Большие требования делают решения в инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу; часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий».

Рис.1 Карта стратегических групп в сбыте пивоваренной продукции в США

Табл. 2 Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции	Стратегические претензии	Цели по размерам рынка	Конкуренция позиция/ситуация	Стратегическое поведение	Конкурентная стратегия
Локальная Региональная Национальная Многонацио-нальная Глобальная	Быть господствую-щим лидером Превзойти существующего лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание	Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли	Хватающий здоровяк, находящийся в движении Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию	В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консерватив-ный последова-тель	Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциа-ции: по качеству, сервису, технологии, диапазону товаров, имиджу, другим качествам

Рис.2 Модель пяти конкурентных сил М.Портера

Рис .3. Матрица SWOT-анализа

Табл.3. Зависимость прибыльности от доли рынка

Доля рынка в %	Прибыльность в %
Менее 7	10
От 7 до 15	16
От 15 до 23	21
От 23 до 38	23
От 38 и более	33

Табл.4 . Сравнительный анализ моделей

Метод	Преимущества	Недостатки
Матрица БКГ	1. использование как в рамках предприятия в целом, так по его отдельным подразделениям; 2. наглядность и простота использования.	1. применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. 2.модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов,которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа.
Модель Артура Д.Литла	1.В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. 2.эффективна в условиях роста покупательной способности потенциальных клиентов фирмы и обеспече-стабильного качества товара.
Матрица Мак кинси	1.Метод гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ.	1. изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов.
Модель делового анализа PIMS	1.способна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. 2.позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.	1.способна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. 2.склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса..



Таблица 5. Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации.

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Достаточная известность

Табл. 7. SWOT- анализ

	Возможности 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Изменение рекламных технологий 3.Развитие информационной отрасли 4.Появление новых поставщиков 5.Изменения моды 6.Снижение цен на сырье и готовую продукцию 7.Снижение налогов и пошлин 8.Совершенствование менеджмента 9.Снижение безработицы 10.Разорение и уход фирм-продавцов 11.Уменьшение императивных норм законодательства 12.Совершенствование технологии производства 13.Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14.Неудачное поведение конкурентов	Угрозы 1.Изменение покупательских предпочтений 2.Появление товаров-субститутов 3.Изменение правил ввоза продукции 4.Сбои в поставках продукции 5.Появление принципиально нового товара 6.Снижение уровня жизни населения 7.Рост темпов инфляции 8.Ужесточение законодательства 9.Изменение уровня цен 10.Скачки курсов валют 11.Появление новых концернов 12.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13.Рост налогов и пошлин 14.Усиление конкуренции 15.Рост безработицы 16.Ухудшение политической обстановки 17.Национализация бизнеса 18.Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность	«Сила и возможности» 1.выход на новые рынки, увеличение ссортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; 2.достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 3.квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; 4.четкая стратегия позволит использовать все возможности	«Сила и угрозы» 1.усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; 2.появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 3.известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; 4.достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны 1.Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	«Слабость и возможность» 1.плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки,увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; 2.неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; 3.снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы	«Слабость и угрозы» 1.появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; 2.неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; 3.непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; 4.неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.



Таблица 8

Размещено на Allbest.ru

...