Стили и методы руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФИЛИАЛ В Г.ПЕНЗЕ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ:«Организация, управление, администрирование в социальной работе»

НА ТЕМУ: «Стили и методы руководства»

Прошкина Е.А.

Пенза 2012



Содержание

Введение

Глава 1. Стили и методы руководства

1.1 Личность руководителя

1.2 Стили руководства

1.3 Методы руководства: постановка задач

1.4 Методы руководства: контроль их выполнения

Глава 2. Изучение рыночной среды и разработка решений по управлению ЧП «Стелла», специализированного на предоставление парикмахерских услуг населению

2.1 Характеристика ЧП «Стелла

2.2 Рыночная среда деятельности организации

2.3 Миссии и системы целей организации

2.4 Мотивация труда персонала в ЧП «Стелла

2.5 Требования к личности руководителя

Заключение

Список используемых источников (литературы

Приложения



Введение

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера. Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. руководитель стиль личность управление

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть личность самого руководителя;

- узнать про стиль руководства и их виды;

- рассмотреть методы руководства и определить постановку задач;

- изучить контроль выполнения задач методов руководства.

Предметом исследования является -стили и методы руководства.

Объектом изучения является - ЧП «Стелла».



Глава 1. Стили и методы руководства

1.1 Личность руководителя

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя. Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт)дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. Возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2.Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3.Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. Социально - экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». На многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

4.Способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта. На взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность[1, с.19].

1.2 Стили руководства

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

* Директивный стиль (авторитарный);

* Демократический стиль (коллегиальный);

* Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью[8, с.37].

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики[7, с. 45].

1.3 Методы руководства: постановка задач

Одна из важнейших задач руководителя -- обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. То, каким образом исполнитель включен в разработку целей, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию.

Одна из важнейших задач руководителя -- обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания:

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.

2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.

3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их [4, с.67].

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель -- «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам [9, с.71].

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты -- необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными -- являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки -- трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудноосуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка [11, с.76].

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

-определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;

-обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;

-обеспечить понимание заданий исполнителями;

-добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;

-выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;

-определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок, к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы [6, с. 53].

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.

2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.

3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.

4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.

5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.

6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.

7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.

8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать [5, 174].

1.4 Методы руководства: контроль их выполнения

Контроль -- функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства -- мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения [3, с.98].

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления -- обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

-подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;

-создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения -- обиды, раздражения и т. д.;

-добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;

-определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи [2, с.193].

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.

2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.

3. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.

4. Не должно быть неконтролируемых участков работ.

5. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.

6. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.

7. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы [10, с. 160].



Глава 2. Изучение рыночной среды и разработка решений по управлению ЧП «Стелла», специализированного на предоставление парикмахерских услуг населению

2.1 Краткая характеристика ЧП парикмахерской «Стелла»

Красивые, блестящие волосы - богатство человека, поэтому они должны быть здоровыми и ухоженными. Прежде всего, наша парикмахерская обращает внимание на их здоровье, и при необходимости предлагает специальные лечебные программы для волос и кожи головы. В работе наши специалисты используют инструменты и препараты от ведущих мировых производителей, а уровень подготовки мастеров позволяет удовлетворить пожелания самых взыскательных клиентов.

В парикмахерской «Стелла» Вам будет предложен широкий спектр парикмахерских услуг: будь-то простая стрижка, укладка, прическа на торжественный вечер. Простая или самая модная стрижка будут выглядеть безупречно, а свадебные прически, сделанные стилистами в наших салонах, заслуживают самых высоких похвал.

Перечень наших парикмахерских услуг включает следующие разделы: -практичные стрижки на каждый день; -креативные и авторские прически; -долговременная щадящая укладка; -современные технологии окрашивания, мелирование, блондирование, индивидуальный подбор цвета; -наращивание волос, плетение афрокосичек, наращивание прядей со стразами

Штатнаших сотрудников составляет 36 человек. Наш адрес: город Пенза, улица Пушкина, 37. По всем интересующим Вас вопросам можно позвонить по телефону 379339 или посмотреть на нашем сайте www.stellapenza.ru

В моде сейчас индивидуальность, а подчеркнуть ее под силу только настоящим профессионалам. В нашей парикмахерской Вам помогут найти новый интригующий имидж и при этом остаться верной своей индивидуальности. Наши клиенты могут смело довериться высокому профессиональному уровню и безупречному вкусу стилистов.

2.2 Рыночная среда деятельности организации

Изучение конкурентов

Сфера услуг - обширное и малоисследованное поле приложения общественного труда. Длительное время сфера услуг вообще не вызывала особого интереса. И лишь в последние десятилетия, она стала притягивать внимание многих экономистов.

За последние годы спрос на услуги парикмахерских в г. Пензе увеличился на 17,81%. Например, в 2002 г. спрос увеличился на 7,56% по сравнению с 2000 г., в 2004 г спрос увеличился на 5,87% по сравнению с 2002 г., а в 2006 г., по сравнению с 2004 г. спрос увеличился на 4,38%, а это говорит о том, что пензенский рынок уже достаточно насыщен данным видом услуг, хотя абсолютное заполнение еще не наступило. По этой причине я считаю, что данная сфера бизнеса уже достаточно хорошо изучена и развита и может перейти в стадию стагнации.

Основным лидером этой сферы услуг является парикмахерская «Богиня», которая занимает долю в 35 %, второе место принадлежит парикмахерской «Ваш стиль» - 24 %, долю 17 % заняла парикмахерская «Solo», «Виктория» - 13% и замыкает пятёрку лидеров парикмахерская «Джулия» - 11%.

Основные парикмахерские: г. Пензы: «Богиня» - пр.Победы, 146; «Лотос» - ул. Тернопольская, 4; «Виктория» - ул.Кирова, 63; «Татьянин день» - Куприна, 5А; «Жаклин»- пр.Победы, 12Б; «Тет-А-Тет» - Терновского, 160Б; «Леди» - Кулакова, 1; «Джулия» - Московская, 5; «Solo» - Красная, 60; «Ваш стиль» - Кирова, 65/2; «Виртуаль» - Суворова, 71.

Изучение деловых партнёров организации

На рынке профессионального оборудования для салонов красоты и парикмахерских Пензысейчас представлен широкий выбор, но нужно помнить: между ценой и качеством предпочтительнее последнее. Для нового салона любая погрешность чревата потерей клиентов. Поэтому выбор поставщика оборудования должен быть максимально продуманным и взвешенным. Среди множества компаний, занимающихся продажей профессионального оборудования и инструментов для салонов красоты нужно выбирать либо лидеров отрасли, либо известные и проверенные временем компании. В этом отношении можно ориентироваться не только на опыт знакомых, но и на профильные интернет-сообщества или форумы.

Среди наших деловых партнёров есть такие, как:

- Производитель специальных станков для стрижки волос "British American Stanok" является нашим поставщиком уже на протяжении 5 лет;

- Компания «Силуэт» предоставляет нам широкий ассортимент российского и импортного оборудования для нашей парикмахерской (кресла, зеркала, стулья, детские сиденья);

- Компания «Хитэк GAMA» поставляет нам различные виды машинок для стрижки волос (многофункциональные аккумуляторные машинки для стрижки, машинки для стрижки волос аккумуляторно-сетевые и др.)

- Компания «Всё для волос» поставляет нам различные аксессуары для причёсок (резинки, зажимы);

- Компания«RENBOW INTERNATIONAL LTD» поставляет нам большое количество шампуней и красок для волос.

Изучение товарных рынков

Парикмахерские услуги очень востребованы на товарном рынке с большим количеством конкурентов.

Несмотря на кризис, рынок услуг парикмахерских и салонов красоты в 2010 году показал положительную динамику развития, темпы роста составили 30% по отношению к предыдущему году.

Сегодня в России от 20 до 30 тысяч парикмахерских. Часть из них оказывает кроме обычной стрижки еще и разнообразные косметологические процедуры.

Рынку присуще большое количество мелких и средних фирм, что говорит об отсутствие барьеров для входа на данный рынок.

Стоимость открытия парикмахерской относительна низкая, а сам бизнес является достаточно прибыльным.

Изучение потребительских предпочтений

Нами было проведено анкетирование наших клиентов, с целью анализа потребительских предпочтений и выделения наиболее перспективных сегментов рынка. Тираж анкет составлял 300 штук. Анкетирование проходило с 1.03.11г. по 1.04.11г. Предоставлением анкет занимались сами парикмахеры, которые предлагали заполнить анкету каждому клиенту после оказания ему парикмахерской услуги. Каждому, принявшему участие в анкетирование, в подарок давалась специальная скидка при последующем визите в 5%.

Проведённое исследование потребительских услуг для улучшения качества обслуживания клиентов, позволяет нам сказать о том, что

1. 50% опрашиваемых пользуются нашими услугами постоянно, 20% - часто, 25% - иногда и лишь 5% - редко;

2. 60% считают наше качество обслуживания очень хорошим, 27% - хорошим; 2% - удовлетворительным и 11% - затрудняются ответить;

3. В вопросе значимости для клиентов выбора той или иной стрижки (причёски) среди главных в процентном отношении были получены следующие результаты: для 55% значимым оказалось соответствие своему стилю, для 37%- соответствие направлению моды и для 8% самым значимым явилась нехватка материальных средств;

4. Для 78% опрашиваемых цены за наши парикмахерские услуги оказались приемлемыми, для 20% - средне приемлемыми и для оставшихся 2% - совсем не приемлемыми.

Теперь можно сделать вывод о том, что для улучшения качества обслуживания клиентов нужно:

1. Более чёткий контроль главного парикмахера за другими специалистами для полного морального и физического контроля парикмахеров и клиентов.

2. Привлечь большее количество клиентов, за счёт создания рекламных акций и приятных отзывов о работе ЧП «Стелла».

3. Небольшое снижение на 1-2 модные стрижки (причёски) для большего количества клиентов.

Анкета представлена в приложении 3.

2.3 Миссии и системы целей организации

Лозунг: «Стиль и качество по разумной цене»

Миссия для сотрудников:«В работе наши специалисты используют инструменты и препараты от ведущих мировых производителей. Мы стараемся создать все условия для максимального раскрытия возможностей наших сотрудников. За счёт повышения квалификации наших специалистов, мы обеспечиваем им достойную заработную плату».

Миссия для потребителей:«В моде сейчас индивидуальность, а подчеркнуть ее под силу только настоящим профессионалам. В нашей парикмахерской Вам помогут найти новый интригующий имидж и при этом остаться верной своей индивидуальности. Наши клиенты могут смело довериться высокому профессиональному уровню и безупречному вкусу стилистов».

Миссия для хозяев:«Уровень подготовки специалистов нашей парикмахерской позволяет удовлетворить пожелания самых взыскательных клиентов.Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед нашим предприятием, благодаря знанию потребностей наших клиентов и работе высококвалифицированных специалистов».

Миссия для общества:«Мы стараемся обеспечить жителей нашего города качеством работы, наиболее полно удовлетворяющей потребность и вкус населения. Мы украшаем жизнь людей, делаем важные события их жизни более яркими и запоминающимися, предоставляя красивые причёски для любых праздников, торжеств и церемоний, качественные услуги по созданию их нового образа и стиля».

Миссия для деловых партнёров: «Наша миссия заключается в построении долгосрочных отношений с заказчиками и партнёрами. Мы анализируем риски, связанные с нашей деятельностью, и постоянно минимизируем их».

Основные цели и задачи указаны в приложении 2.

Свод-анализ представлен в приложении 1.

2.4 Мотивация труда персонала в ЧП «Стелла»

Мотивация труда - является одним из важнейших направлений в управлении организацией.

В ЧП «Стелла» существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно мы выплачиваем один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно мы заранее определяем процент премии по итогам года и корректироваем его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии у нас составляет не менее 30% основного заработка.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность нашей организации, привлекает к ней новых работников.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· атмосфера взаимного уважения, доверия.

Также, своеобразным комплексным методом мотивации в нашей организации является продвижение в должности.

2.5 Требования к личности руководителя

Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки.

Чётко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Существует много соображений относительно методологии и практики определения требований к качествам руководящих работников.

Я постараюсь привести самый общий перечень качеств, присущих современному руководителю.

Хороший руководитель - это человек:

- открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

- любознательный, восприимчивый;

- решительный, ориентированный на результат;

- опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

- обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

- внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

- смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

- готовый способствовать развитию других.

Всё многообразие требований к руководителям может быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические.

Но ведь важно не только правильно установить объективные требования профессиональной пригодности руководителя. Не менее важно разработать методы их распознавания у людей, овладеть обоснованной технологией оценки и отбора кадров.



Заключение

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней я рассмотрела основные приемы и методы работы менеджера. Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Также я рассмотрела личность самого руководителя, узнала про стили руководства и их виды, рассмотрела методы руководства и определила постановку задач, изучила контроль выполнения задач и методов руководства.

На основании этого, я изучила рыночную среду и разработала решения по управлению на примере ЧП «Стелла», которое было специализировано на предоставление парикмахерских услуг населению.

В результате проведения анализа было выявлено, что данный рынок сферы услуг очень востребован на товарном рынке с большим количеством конкурентов.

Предприятию можно предложить более глубокий анализ деятельности конкурентов, чтобы быть более востребованными на данном рынке труда. А также стимулировать активность и деятельность рабочих и привлекать ещё большее количество профессионалов для наиболее лучшей эффективности дальнейшей работы.

Таким образом, можно предположить, что благодаря такому изучению рыночной среды и выполнению всех целей и задач, поставленных перед предприятием, можно достичь положительных результатов и улучшить своё положение на данном рынке труда.



Список используемых источников (литературы)

1. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 2002.

2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 430 с.

4. Казанцев А.К., Малюк В.И, Серова Л.С. Основы менеджемента. Практикум: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 544с. - (Серия «Высшее образование»).

5. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд./ Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г.Жильцова.- СПб.: Питер, 2007.- 480 с.

6. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг.- СПб.: Питер, 2006.- 400 с.

7. Менеджмент отранизаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. М.,2005

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджемента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704с.

9. Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории ипрактики управления. -2004.-№4.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.

11. Управление организацией: Учебник для вузов. - 2-е изд. / Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Размещено на Allbest.ru

...