Управление развитием организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Организации существуют в окружении, состоящем из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов. Выбранная стратегия управления организацией отражается на получаемой прибыли, а значит и на рентабельности. Поэтому развитие организации требует грамотного управления: необходимо утвердить и реализовывать программу развития, систему слежения за ее выполнением, выделить средства на реализацию.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, руководство предприятия должно тщательно продумывать организационный аспект -- как правильно и наиболее эффективно координировать работу всех элементов механизма. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.

Анализ степени изученности выбранной темы. Проблема управления развитием организации в настоящее время в России является достаточно исследованной. К первым работам посвященным управлению развитием организации следует отнести работы Грищенко В.Н., Демидовой Л.Г., Петрова А.Н. «Теоретические основы прогнозирования и планирования» Грищенко В.Н., Демидова Л.Г., Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. СПб., 1995.. Именно названными авторами в 90-х годах было сформулировано определение изучаемой категории. На данный момент времени изучением управления развития организации занимаются такие авторы как Алехин Г.В, Гаврилов А.И., Королевская В.И. В работе Мильнера Б.З., раскрыты этапы развития организации, а так же все особенности, характерные для каждого из них. Факторы, влияющие на управление развитием организацией определила Румянцева З.П. Однако в проведенных авторами исследованиях рассматриваются только отдельные вопросы, касающиеся управления развитием организации, поэтому возникает необходимость в обобщении материала по изучению данного вопроса и его комплексного анализа с учетом специфики отдельных отраслей промышленности Алехин Э.В.Управление региональной экономикой. Пенза, 2011; Гаврилов А.И. Региональная экономика и управление. М., 2002; Королевская В.И. Управление региональной экономикой в условия рынка. М., 2010; Мильнер Б.З. Теория организации. М.,2000. .

Проблема исследования заключается в противоречии между необходимостью эффективного управления развитием организации и недостаточной научной обоснованностью направлений его совершенствования.

Объектом исследования является управление развитием организации в целом.

Предметом исследования является ОАО «Содружество».

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления развитием ОАО «Содружество».

В соответствии с заявленной целью, были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления развитием организации.

Проанализировать управление развитием организации на ОАО «Содружество», а так же обосновать и выработать методы по его совершенствованию.

Теоретико-методологическую основу работы составили работы отечественных исследователей в области изучения теории организации: Г.Р. Латфуллин и В.И. Подлесных, раскрывающие понятие организации в различных аспектах, Ю.Н. Лапыгин, описывающий ключевые процессы в деятельности организации, Б.З. Мильнер, особое внимание уделивший этапам развития организации, С.В. Рогожин раскрывающий вопросы управления развитием организации, Э.А.Смирнов обозначивший внутренние и внешние процедуры, осуществляющие функции управления, З.П. Румянцева, обозначившая факторы, влияющие на управление организацией и другие авторы Подлесных В.И. Теория организации. СПб., 2003. С.336., Латфуллин Г. Р. Теория организации.СПб., 2004. С. 395., Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. М.,2008. С. 71. , Мильнер Б.З. Теория организации. М.,2000. С.480., Рогожин С.В. Теория организации. М., 2002. С.320., Смирнов Э.А.Теория организации. М.,2003. С. 248., Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.,2007. С. 304..

В процессе работы были использованы общенаучные методы, а именно анализ и синтез, обобщение, а так же качественный анализ нормативных документов. Применение системного подхода позволило детально представить схему процесса управления развитием организации на примере ОАО «Содружество». Институционный подход позволил выявить механизм взаимодействия организации и субъектов влияющих на внешние факторы развития.

Эмпирическую основу исследования составили тексты правовых актов, определяющих порядок функционирования открытых акционерных обществ, материалы ОАО «Содружество» (должностные инструкции, устав), характеризующие деятельность организации, правовую форму, основные направления деятельности.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка источников и литературы.

Раздел I. Теоретические основы управления развитием организации

Организация - объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целейПодлесных В.И. Теория организации. СПб., 2003. С.336..

Организация представляется самым распространенным видом целенаправленной деятельности человека, обеспечивающим, в той или иной степени, эффективное решение любой стоящей перед ним задачи. Все, что осуществляется человеком, так или иначе организуется им или другими субъектами в отношении него. В этом смысле организация представляет собой определенным образом планируемый и осуществляемый человеком целенаправленный интеллектуально-материальный процесс установления соотношений, связей, зависимостей, построения форм и процедур Латфуллин Г. Р. Теория организации. СПб., 2004. С. 395. .

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Общие черты для всех организаций: горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, наличие вертикального разделения труда - деятельность по координированию работы других людей, и наконец, необходимость управления. Организации могут существовать в форме хозяйственных товариществ и обществ. Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом Гражданский кодекс РФ часть 1 от 21 октября 1994 г. в ред. от 11 февраля 2013г. №51-ФЗ. // Справочно-правовая система КонсультантПлюс..

В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, трансформация ресурсов в готовый продукт (или услугу) и передача его во внешнюю среду Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. М.,2008. С. 71..

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Объективными показателями организационного развития и успешности деятельности являются прибыль и рентабельность предприятия.

Основной задачей руководителя организации является научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован Мильнер Б.З. Теория организации. М.,2000. С.480..

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели Рогожин С.В. Теория организации. М., 2002. С.320..

Для осуществления организационной деятельности в организации обобщенный субъект управления принимает соответствующие управленческие решения. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность Арутюнова Л.М. Теория организации. УлГТУ.,2007.С.107..

Для обеспечения выполнения общих и конкретных функций управления важна грамотно организованная структура управления.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого Википедия.

К внутренним процедурам, осуществляющим функции управления относятся информационная подготовка, разработка вариантов решений, принятие решения руководителем, организация его выполнения и контроль. К внешним - согласование текста решения и утверждение его у вышестоящего руководства Смирнов Э.А .Теория организации. М.,2003. С. 248..

Структура управления сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

-на подпроцессы промышленного производства;

-на изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

- размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная);

- производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

- характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

- сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией поставленных целей, с другой - насколько ее построение адекватно объективным требованиям к ее содержанию, организации и свойствам Олянич Д.В. Теория организации.Ростов н/Д.,2008.С. 408..

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры, несомненно, является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития.

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления».

Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а так же его с связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. И так как результативность организации в значительной мере предопределяется е способность привлекать и использовать ресурсы, необходимые для достижения целей, то процесс управления является ключевым фактором эффективностиРумянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.,2007. С.304..

Управление организацией в целом следует рассматривать как процесс, состоящий из совокупности циклических действий, так как представляет собой непрерывные и последовательные взаимосвязанные действияЛафта Дж.К. Теория организации: учебное пособие.- М., 2006. С. 416..

Важным пунктом в управлении развитием организации представляется составление плана.

Составление плана на предстоящий период связано с принятием таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач.

Выделяют внутренние и внешние ситуационные факторы, приводящие к появлению проблем, решаемых посредством управленческого воздействия.

К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, производственные мощности, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы и прочее. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость разработки организационных изменений, направленных на достижение новой стратегии развития.

Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и прочееРумянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.,2007. С. 304..

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Общие черты для всех организаций: наличие ресурсов, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, наличие вертикального разделения труда - деятельность по координированию работы других людей, и наконец, необходимость управления.

В управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:

- цели и интересы руководства (владельцев, менеджеров высшего уровня и т. д.);

- цели и интересы персонала;

- требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта;

- требования среды (чем больше элементов окружающей среды (например, потребителей) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).

Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства) и между ними возникают противоречия. Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованы. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями изменений.

Возникающие проблемы необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. В ходе развития организации, как правило, претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:

- изменение стратегического курса организации;

- слияние нескольких организаций;

-внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;

- переход на новую систему планирования;

- изменение принципов или рынков сбыта;

- внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.

Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках потенциально заинтересованных групп.

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:

- экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем);

- психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

- социально-психологическая (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).

- требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав.

Управление должно своевременно реагировать на происходящие изменения, а для этого оно должно иметь информацию о них. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечиваются реализацией специальных действий, называемых контролем. Благодаря контролю управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не может существовать, -- обратную связь. Контроль делает управление чувствительным к изменениям. Реагирование же на эти изменения осуществляется через планирование, организацию и руководство. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым.

Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести:

- наличие процессно - ориентированных подразделений;

- департаментизацию по результату;

- централизацию стратегических функций и функций общего управления;

- децентрализацию основных и обслуживающих функций управления;

- создание матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития;

- организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей, конкретный рынок.

На основании вышесказанного, «управление организацией»- это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивают организованность совместной деятельности персонала и ее направленность на достижение целей организации.

Управление развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, коэффициент полезного действия за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие группы:

- показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление (объем, прибыль, себестоимость, качество продукции и т.п.);

- группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты

- управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений,

-подготовку и переподготовку кадров управления;

-показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Управление развитием должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление развитием организации -- это часть управленческой деятельности, осуществляемой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств. Благодаря этим процессам обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности.

Раздел II. Управление развитием ОАО «Содружество» и методы его совершенствования

Открытое акционерное общество «Содружество» организовано в октябре 1957г. В соответствии с уставом организация признается открытым акционерным обществом. Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу ОБ акционерных обществах: закон РФ от 24.11.1995г. №208-ФЗ в ред. от 29.12.2012 //Справочно-правовая система КонсультантПлюс..

За время существования завода происходила его реконструкция, модернизация и увеличение производственных мощностей предприятия.

Основные направления деятельности ОАО «Содружество»:

- переработка молока и молочных продуктов,

- производство молочных продуктов,

Дополнительным видом деятельности для предприятия является

- перепродажа покупных товаров (порошок, мыло, моющие средства и др.),

- оказание услуг общественного питания (производственная столовая).

ОАО «Содружество» ведет сотрудничество со следующими поставщиками молока: ЗАО «Алексеевский МПК», ИП «Коновалова», КФК «Ромак», ОАО «АгроГрадДружба», ОАО «ЭфкоДружба», ООО «Белогорье- Рассвет», СПК «Белогорье» и др. Предприятие концентрирует свое внимание на следующих регионах отгрузки продукции: г. Москва, г. Новгород, г. Белгород и Белгородская область, г. Воронеж и Воронежская область, г. Волгоград и Волгоградская область.

Предприятию свойственна централизованная система управления. Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда и взаимодействие ее подразделений.

Представленная структура ОАО «Содружество» преследует несколько целей: четкое представление каждого работника о сфере его деятельности, а так же об их обязанностях, эффективное взаимодействие всех подразделений организации, своевременное выполнение работниками, поставленных перед ними задач.

Предприятие возглавляет директор. Он действует от имени предприятия, представляет его интересы, заключает договора, в том числе и трудовые, открывает и закрывает счета в банках, является распорядителем средств по этим счетам, издает приказы и указания, обязательные для всех работников предприятия. Его главная задача достижение поставленной цели акционеров данного предприятия, его успешного развития и функционирования на огромном рынке, выработка четкой системы стратегических задач по достижению цели, ее эффективного выполнения на нижних уровнях иерархической структуры ОАО «Содружество».

На заместителя директора по коммерческим вопросам возложены следующие функции: контроль за своевременным заключением договоров с поставщиками и потребителями, принятие мер по расширению хозяйственных связей предприятия, надлежащее хранение и сохранность материальных ресурсов и готовой продукции. Для выполнения возложенных на него функций заместитель директора по коммерчески вопросам осуществляет деятельность предприятия в области материально-технического снабжения, сбыта продукции по договорам поставки, организовывает работу складского хозяйства, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями. А так же заместитель по коммерческим вопросам координирует работу подчиненных ему подразделений, а именно коммерческого отдела, который отвечает за ведение складского учета, хозяйственного отдела, занимающегося всеми хозяйственными делами.

Главный инженер согласует деятельность отдела главного механика, функции которого заключаются в своевременном и в полном объеме удовлетворении потребностей производственных подразделений предприятия в технологической оснастке с минимальными затратами, котельного цеха, выполняющего функции обеспечения бесперебойного снабжения потребителей тепловой энергией и снижения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, компрессорного цеха, который обеспечивает производство необходимым количеством холода, электроцеха, занимающегося удовлетворением в полном объеме потребностей производственных подразделений предприятия в энергии с минимальными затратами, транспортного цеха, осуществляющего перевозки, погрузку-разгрузку и экспедирование грузов, ремонтно - строительного цеха, выполняющего работы по техническому обслуживанию и ремонту, модернизации оборудования.

Заместитель по финансовым вопросам отвечает за деятельность финансово-экономического отдела, который в свою очередь выполняет мобилизацию финансовых ресурсов с целью получения прибыли, контролирует выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом, разрабатывает и реализовывает финансовый план, бюджет предприятия, контролирует рациональность использования финансовых ресурсов, соблюдение финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Заместитель директора предприятия по вопросам контроля качества руководит лабораторией, обеспечивающей контроль качества и безопасность продуктов питания на всех этапах производственного процесса.

Начальник производства координирует действия сырного цеха, масло цеха и цеха СОМ (сухого обезжиренного молока) и фасовки масла.

Отдел кадров - осуществляет работу с кадрами.

Планово-экономический отдел разрабатывает технико-экономические показатели перспективных годовых и квартальных планов по производству, труду и себестоимости для всех звеньев предприятия занимается организацией внутризаводского хозяйственного расчёта, статистическим учётом и анализом хозяйственной деятельности цехов и предприятия в целом.

Бухгалтерия. Значение бухгалтерского учета, как одного из средств управления современным предприятием, определяется, прежде всего, тем, что он является одним из источников экономической информации, необходимой для принятия управленческих решений, отвечает за правильное и полное представление этой информации.

Юрист обеспечивает функционирование предприятия в рамках действующего законодательства.

Зам. главного инженера по эксплуатации - выполняет операции по освоению мощности энергоблока и электрической нагрузки. На должных уровнях мощности выполняет ряд комплексных испытаний согласно программам снижения затрат на электроэнергию.

Руководству организации необходимо особое внимание уделять факторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений от запланированных результатов. В производстве молочной продукции к факторам риска можно отнести: сбой в поставке сырья, нарушение в работе оборудования, неудовлетворительное качество сырья, допущенный брак и прочее. управлений развитие цех

Но зачастую высшему руководству приходится принимать во внимание не столько внутренние помехи, вызывающие небольшие сбои производства, сколько влияние внешних факторов, игнорирование которых может привести к снижению деловой активности предприятия.

Угрозы и возможности, с которыми может столкнуться ОАО «Содружество», можно разделить на несколько областей:

1. Экономическое влияние. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь губительное влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно оцениваться, к ним относятся: темпы инфляции, уровень занятости, стабильность доллара и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации. Так при повышении цен на топливо себестоимость продукции заметно возрастает, удорожание электроэнергии так же существенно влияет на затраты организации, так как производственный процесс представляет собой цикл с большим количеством этапов.

2. Политическое влияние. Руководитель ОАО «Содружество» обязан следить за нормативными документами местных органов: кредитами федерального правительства, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды, местными законодательными и нормативными актами, программами развития и поддержки предпринимательства.

3. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда является главной
причиной для беспокойства в системе управления ОАО «Содружество». В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать решающее влияние на процветание организации. К этим факторам относятся жизненные циклы производимой продукции, так как переработка продукции проходит много этапов, то важна непрерывность производства, что будет способствовать постоянному проникновению товара на рынок, отсутствию простоя оборудования. Распределение доходов населения влияет на покупательскую способность, а уровень конкуренции- на увеличение затрат на улучшение качества товара, а так же освоение новых рынков сбыта. В случае снижения покупательской активности возникают излишки молока, чтобы его принять и переработать организация идет на определенные издержки, связанные с закладкой этого молока в продукты с «длинным» сроком реализации (масло, сухое молоко, сыры).

4. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение, поэтому системе управления представленной организации необходимо контролировать появление новейших технологий, применение которых сделает производство молочной продукции наиболее эффективным. Так, к примеру, мерой по реагированию на нововведения в производственных процесса аналогичных отраслей является разработка запатентованной торговой марки, позднее вошедшей в группу компаний «Эфко».

5. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Важно проанализировать четыре элемента: будущие цели конкурентов, текущую стратегию конкурентов, сильные и слабые стороны конкурентов.

ОАО «Содружество» входит в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара в размере более чем 35 % Реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара в размере более чем 35 % по состоянию 01.10.2012 г. //Справочно-правовая система КонсультантПлюс..

Изменения внешних рыночных факторов должны контролироваться на высшем руководящем уровне организации для немедленного реагирования и принятия обоснованных решений в управлении развитием организации для достижения главной цели ОАО «Содружество»- получение прибыли.

Конечной целью ОАО «Содружество» так же ставится увеличение стоимости активов, а так же максимизация производительности с наименьшими затратами и удовлетворение спроса на молочную продукцию своих покупателей.

Эффективность достижения целей достигается при качественном управлении промышленной и операционной структурой организации и вложениях финансовых средств на них.

Можно выделить 3 варианта вложений:

1. На совершенствование производственной базы предприятия;

2. На обновление создаваемой продукции;

3. На повышение квалификации специалистов.

4. На внедрение инновационных средств управления (программные продукты)

Выбор варианта зависит от стадии, на которой находится организация. В настоящее время ОАО «Содружество» находится на этапе выработки структуры, то есть организация увеличивает выпуск проверенной, пользующейся спросом продукции, организационная структура становится более комплексной и отработанной, механизм принятия решений распределяется по каждому из структурных подразделений. На данной стадии важным представляется обновление ассортимента производимой продукции, это позволит оставаться конкурентноспособными и сделает приспособление к меняющимся потребностям покупателей более эффективным. Использование новых программных продуктов, разработанных непосредственно для предприятия с учетом специфики производства и потребности в информативности предоставленной информации руководящим постам для принятия решений, направленных на развитие организации.

Чтобы использовать существующие возможности для развития организации, необходимо обладать информацией о них. Уровень информированности о новшествах, которые потенциально могут быть освоены организацией, -- это первая характеристика, которая позволяет судить об эффективности управления развитием. Если информированность низкая, то низкой будет и эффективность управления развитием. Поэтому в организации реализовывается функция поиска новшеств, которые могут быть освоены, к примеру, новые технологии производства, позволяющие использовать в полной мере ресурсы и осваивать производство молочной продукции из субпродуктов.

Только хорошей информированности о возможностях недостаточно, чтобы управление развитием организации было эффективным. Нужно глубоко понимать проблемы организации и их причинно-следственные связи. Проблемы определяют потребности развития организации. Поэтому следует оценить полноту выделения актуальных проблем организации руководящими постами, так же немаловажно их выделение исходя из прогноза требований, которые к ней будут предъявляться в будущем, а не только с ориентацией на сегодняшний день.

Следует выделить следующие актуальные проблемы в развитии организации:

- дорогостоящие кредиты на развитие, высокие процентные ставки;

- устаревшее оборудование, требующее модернизации;

- незастрахованность от несвоевременной поставки сырья;

- слабо организованный процесс продвижения продукции на рынок соседних регионов;

- низкое качество сырья, закупаемого у индивидуальных предпринимателей ввиду неконтролируемости процесса сбора молока и отпуска его в производство;

- медленное реагирование на возникающие проблемы в производственных процессах, в части работы оборудования;

- плохо проработанные договора поставки продукции.

Оформление отношений между ОАО «Содружество» и покупателями производится посредством договора поставки. Так как договор поставки носит долгосрочный характер, при его заключении особое значение принимает согласование всех условий и подробностей договора, а также урегулирование разногласий. Важно более подробно прописывать ответственность сторон сделки, чтобы не возникало разногласий по каким- либо вопросам.

Важным аспектом оценки эффективности управления развитием организации является качество постановки целей. Здесь наиболее важны две характеристики:

рациональность выбора общих и частных. Так как основной целью организации является получение прибыли, то необходимо выделить частные цели, достижение которых возможно посредством управления всеми процессами на каждом из руководящих постов своими центрами ответственности. Поэтому делегирование полномочий в ОАО «Содружество» оформлено в должностных инструкциях. Контроль за исполнением ведет начальник каждого из структурных подразделений.

Интегрированность целей.

В управлении развитием организации важную роль играет заинтересованность персонала. Она отражает наличие важнейшего условия реализации планов развития -- мотивированность исполнителей. Данное условие развития сегодня не выполняется, пожалуй, чаще других. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев нет материальной заинтересованности персонала в выполнении работы сверх норм. Во-вторых, помимо материальных редко используются методы морально-психологического стимулирования активности. Если в организации не созданы условия, мотивирующие персонал на перевыполнение плана, предложения иных более рациональных подходов к производственному процессу, управление развитием организации не может быть эффективным. Так в ОАО «Содружество» работникам предоставляется возможность питания в столовой организации по сниженным ценам.

Главенствующим показателем эффективности управления развитием в ОАО «Содружество» является контролируемость процессов развития. Чтобы руководство организации могло принимать своевременные решения при осуществлении планов развития, оно должно периодически получать информацию о фактическом положении дел и иметь возможность сравнивать его с тем, что должно быть. Для этого, каждая из служб предоставляют отчеты о проделанной работе вышестоящему руководству, а так же иным органам (органам статистики, налоговая и др.): начальники производственных цехов - еженедельно, административно-управленческий персонал - ежемесячно. Таким образом, механизм контроля на уровне руководителя и его заместителей выявляет отклонения реальных промежуточных результатов от ожидаемых в тот момент или даже до того, как они возникли. Опережающее выявление угроз для конечных результатов путем обнаружения сбоев на промежуточных контрольных точках -- важное условие эффективности управления развитием.

На основании вышеперечисленных особенностей организации и присущих ей факторов риска можно предложить следующие меры по совершенствованию управления развитием организации:

1. В случае сбоев в поставке сырья (молоко, сыворотка и прочее) организация должна иметь дополнительного поставщика, с которым был бы заключен договор на экстренную поставку. Для этого еще помимо текущего запаса фирма будет иметь страховой запас материалов, который обеспечит бесперебойную работу производства, причем он не будет числиться на складе из-за своей специфики (скоропортящееся сырье);

2. Нарушение работы оборудования - при небольшой поломке неполадка сразу же должна устраняться, для этого необходимо иметь в штабе сотрудников высококвалифицированную ремонтную бригаду. На случай невозможности наладки организации предлагается создать резерв денежных средств, специально для приобретения оборудования в экстренных случаях. В противном случае закупленное сырье и сырье уже запущенное в производство, находящееся на какой-либо из стадий производственного процесса будет испорчено и организация понесет непредвиденные убытки;

3. Необходимо приобретать новое оборудование для снижения энергозатрат и полной автоматизации производства, а так же провести модернизацию имеющегося производственного оборудования, переоборудование складских помещений холодильными камерами и системами вентиляции;

4. Такой фактор риска как неудовлетворительное качество сырья. необходимо четко прописать в договоре купли продажи между ОАО «Содружество» и поставщиком сырья, обозначить ответственность сторон. При выявлении ненадлежащего качества, сырье должно быть возвращено обратно поставщику. В случае возможности срыва производственного процесса заключить договор об экстренной поставке сырья соответствующего качества с иным поставщиком;

5. Ввиду специфики производства брак продукции подразумевает невозможность продажи, поэтому готовая продукция отправляется на переработку. Если переработку осуществить нельзя - все сопутствующие расходы оплачиваются из чистой прибыли, поэтому система управления должна четко контролировать производство, опираясь на выделенные центры ответственности, то есть руководители каждого из подразделений должны отчитываться за проделанную работу и нести ответственность за ее неисполнение;

6. Отрасль молочной промышленности характеризуется высокой конкурентной средой, в связи с этим специалисты - маркетологи должны усилить рекламу продукции, заострив внимание на качестве товара и послепродажном сервисе. Всвязи с постоянным изменением спроса важно усилить маркетинговые исследования, разработать отделом продаж новые способы сбыта готовой продукции, искать новую долю рынка заинтересованных покупателей крупных торговых сетей, адекватно реагировать на изменения;

7. Пожар, хищение - рекомендуется застраховать организацию;

8. Привлечение молодых кадров, мотивирование и поощрение сотрудников. Основными направлениями совершенствования кадрового потенциала организации должны стать: укрепление сотрудничества с отраслевыми вузами, средними специальными и профессиональными учебными заведениями для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников организации и привлечения новых сотрудников.

9. Разработать имидж и фирменный стиль. Продвижению продукции будет содействовать создание сайта, на котором будет отражена вся основная информация об ОАО «Содружество», при этом к сотрудничеству могут быть привлечены потенциальные покупатели из других регионов, которым ранее не были выдвинуты коммерческие предложения. Разработать бренд организации и продвинуть его в средствах массовой информации как успешно функционирующую фирму;

10. Обновить ассортимент выпускаемой продукции, так как на рынке сейчас можно заметить востребованными лишь определенные виды масла. А значит продукция других производителей более конкурентоспособна;

11. Внедрить инновационные средства управления, а именно специально разработанные программные продукты, учитывающие специфику отрасли для наиболее точного отражения информации, а значит и ее предоставления руководству для принятия обоснованных управленческих решений.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что главными направлениями совершенствования управления развитием ОАО «Содружество» должны стать: оформление договоров на случай экстренной поставки, модернизация старого и приобретение нового оборудования, создание резервов для приобретения оборудования, выделение ответственных лиц, полностью отвечающих за работу своего подразделения согласно имеющимся должностным инструкциям, продвижение товара на рынки других регионов, обновление товарного ассортимента, привлечение молодых кадров, создать сайт организации для привлечения к сотрудничеству новых контрагентов и рекламы продукции.



Заключение

Организация - это объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей. Современным руководителям помимо изучения новых подходов в управлении и развитии организации, просто необходимо владеть навыками формирования организационной структуры не только соответствующей требованиям современного рынка, но и перспективной.

Основной задачей системы управления организацией является стратегическое планирование, то есть решение вопросов развития. При этом, несомненно, должны приниматься во внимание внешние факторы: экономическая и политическая ситуация, условия рынка и конкуренция, социальные изменения. Их игнорирование может привести прекращению деятельности организации.

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития.

Управление развитием организации - это часть управленческой деятельности, осуществляемой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств.

Управление должно своевременно реагировать на происходящие изменения, а для этого оно должно иметь информацию о них. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечиваются реализацией специальных действий, называемых контролем.

Открытое акционерное общество «Содружество» организовано в октябре 1957г. В соответствии с уставом организация признается открытым акционерным обществом.

Организационная структура ОАО «Содружество» преследует несколько целей:

- четкое представление каждого работника о сфере его деятельности, а так же об их обязанностях;

- эффективное взаимодействие всех подразделений организации;

- своевременное выполнение работниками, поставленных перед ними задач.

Конечной целью ОАО «Содружество» так же ставится увеличение стоимости активов, а так же максимизация производительности с наименьшими затратами и удовлетворение спроса на молочную продукцию своих покупателей.

В организации реализовывается функция поиска новшеств, которые могут быть освоены, к примеру, новые технологии производства, позволяющие использовать в полной мере ресурсы и осваивать производство молочной продукции из субпродуктов.

Следует выделить следующие актуальные проблемы в развитии организации:

- дорогостоящие кредиты на развитие, высокие процентные ставки;

- устаревшее оборудование, требующее модернизации;

- незастрахованность от несвоевременной поставки сырья;

- слабо организованный процесс продвижения продукции на рынок соседних регионов;

- низкое качество сырья, закупаемого у индивидуальных предпринимателей ввиду неконтролируемости процесса сбора молока и отпуска его в производство;

- медленное реагирование на возникающие проблемы в производственных процессах, в части работы оборудования;

- плохо проработанные договора поставки продукции.

Основными направлениями совершенствования управления развитием ОАО «Содружество» и решения представленных проблем должны стать: оформление договоров на случай экстренной поставки сырья для непрерывности процесса производства, модернизация старого оборудования и приобретение нового для снижения энергозатрат и полной автоматизации производства, создание резервов для приобретения оборудования, выделение центров затрат и ответственных лиц, полностью координирующих сотрудников и отвечающих за работу своего подразделения перед руководством согласно имеющимся должностным инструкциям, продвижение товара на рынки других регионов, обновление товарного ассортимента молочной продукции в соответствии с производимыми исследовании на рынке данной отрасли, привлечение молодых кадров посредством сотрудничества с отраслевыми вузами, средними специальными и профессиональными учебными заведениями, создать сайт организации для привлечения к сотрудничеству новых контрагентов и рекламы продукции, внедрение инновационных средств управления, а именно программных продуктов, учитывающих специфику отрасли.

Список источников и литературы

1. Гражданский кодекс РФ 1 часть Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года №51-ФЗ, в редакции от 11.02.2013 //Справочно-правовая система КонсультантПлюс.

2. Об акционерных обществах: закон РФ от 24.11.1995г. №208-ФЗ в ред. от 29.12.2012 //Справочно-правовая система КонсультантПлюс.

3. Алексеева М.Т. Планирование деятельности фирмы: Учебное пособие [Текст] / М.Т. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2005.-213 с.

...