Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание

Введение

1. Концепция стимулирования

1.2 Методы проведения ознакомительного собеседования

1.3 Методы оценки персонала. Понятие и виды оценки персонала

2. Анализ и оценка технологии управления персоналом на примере ООО «Прайд Плюс»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Прайд плюс»

2.2 Особенности организации управления в ООО «Прайд Плюс»

2.3 Оценка и анализ эффективности управления персоналом

3. Мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности кадровой политики в кафе ООО «Камелот»

3.1 Оценка современного состояния кадровой политики на данном предприятии

3.2 Методы и направления по совершенствованию кадровой политики в кафе «Прайд Плюс»

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие ,являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Можно обратиться в консультационные фирмы, но и здесь добиться хороших результатов можно только при одном условии, когда руководитель точно знает, чего он хочет получить на выходе. Часто же неопределенный запрос «сделайте нам хорошо» приводит к такому же неопределенному результату: кипучей работе целой команды консультантов, оставляющей после себя отчет на восемьсот страниц с диаграммами, таблицами, схемами, научными рекомендациями. Но консультанты ушли, а что делать дальше? Отчет не волшебная палочка, чтобы им махнул и персонал заработал с желанием, с огоньком. Вся трудность заключается в том, что настоящая работа начинается после того, как консультанты уходят.

Для подавляющего большинства российских организаций привлечение консультантов является не позволительной роскошью. Поэтому приходиться руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в поисках двери-«светлого будущего».Руководство что-то делает, куда-то пытается идти, а кругом одни стены - глухое непонимание, безразличие, пассивность персонала и нежелание брать на себя ответственность . Целый клубок проблем, и непонятно, с чего начать и за какую ниточку потянуть, чтобы начать распутывать этот клубок.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы- с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации,- а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана будущего строения. Получается стройка по типу «лепи как попало, авось что-нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти не может.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) - дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше. персонал кадровый политика



1. Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

1.1 Методы проведения ознакомительного собеседования

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров -- один человек или несколько -- ив какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры), должны уметь:

- формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

- контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

- доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;

- сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

- быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей машинки и проч.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:

-- не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

-- не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

-- проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

-- обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

-- не показывать своего отношения к его личным документам;

-- не спешить давать авансов на будущее;

-- скрывать свое настроение;

-- изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;

-- научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

-- соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе зачастую можно получить неполную информацию. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5--10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рассказать о других предложениях и прохождении аналогичных собеседований.

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, например, присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают заполнить специальную анкету, составить более подробную автобиографию и проч.; не прошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.

стремление к самооправданию; нетактичность; незрелость; желание получить все сразу; невежливость; презрительное отношение к прежней работе и работодателям; неумение ориентироваться в обществе; выраженное нежелание учиться; недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие; нерешительность; безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь; трения с родителями; неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание получить работу на короткое время; отсутствие чувства юмора.

1.2 Методы оценки персонала. Понятие и виды оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

6) графологическая и физиогномическая экспертизы;

7) астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку -- в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5--6), сочетать письменные и устные задания.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Кадровая политика -- это вытекающий из миссии и стратегии фирмы комплекс работ с целью формирования и эффективного использования мотивированного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды.

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход характерен для крупных частных компаний и систем государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

Причинами повышения значения кадровой политики являются:

- с точки зрения интересов предприятия: рост требований к качеству выполняемой персоналом работы, сокращение рынка узкоспециализированной рабочей силы, непрерывный рост расходов на содержание персонала предприятия, рост социального давления на руководство персоналом.

- с точки зрения интересов отдельной личности: значительный рост в течение последних десятилетий уровня жизни, особенно в развитых странах, и как результат рост уровня и содержания требований населения к профессиональной деятельности.

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

В настоящее время кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и т.д. Поэтому в настоящее время разработке кадровой политики организации уделяется особое внимание. Кадрово-политические решения пронизывают все функциональные сферы организации.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

§ научности;

§ демократического централизма;

§ плановости;

§ первого лица;

§ единства распорядительства;

§ отбора, подбора и расстановки кадров;

§ сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

§ линейного, функционального и целевого управления;

§ контроля исполнения решений и др.

радиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

§ административные;

§ экономические;

§ социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

§ организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

§ организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

§ организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания -- руководителями подразделений.

Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностейсоциологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив -- социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

§ обеспечения организации персоналом;

§ оценки персонала;

§ организации оплаты труда;

§ управления карьерой;

§ профессионального обучения;

§ управления дисциплинарными отношениями;

§ обеспечения безопасных условий труда.



2. Анализ и оценка технологии управления персоналом на примере ООО «Прайд Плюс»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Прайд плюс»

Фирма «Прайд плюс» является обществом с ограниченной ответственностью. Создано 19.09.2012 г. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет в «СКБ - банке». Основными учредителями ООО «Прайд плюс» являются два физических лица.

Торговая фирма «Прайд плюс» - это сеть непродовольственных специализированных магазинов, осуществляющих розничную торговлю и предназначенных для обслуживания населения и предоставления максимального выбора товаров и услуг.

ООО «Прайд плюс» действует на основании учредительных документов общества и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество создано в целях: получения прибыли, насыщения потребительского рынка товарами, создания новых рабочих мест, совершенствования рыночной инфраструктуры.

Для достижения этих целей организация осуществляет торгово-закупочную деятельность.

К основным признакам, определяющим тип магазина, относятся ассортиментный профиль и размер торговой площади. Общая площадь магазина равна 1080 кв. м.: торговая площадь - 540 кв. м., складская - 540 кв. м.

Данный вид торгового здания обеспечивает: просторные торговые залы, удобную планировку, рациональное направление покупательских потоков, применение комплексной механизации работ, создание нормальных условий обслуживающему персоналу.

Организация самостоятельно формирует свою учетную политику, исходя из своей организационной структуры, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности для осуществления постановки бухгалтерского учета. При этом она руководствуется законодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов РФ и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулирования бухгалтерского учета.

Учетная политика организации определяет и направляет дальнейшую работу всей организации.

ООО «Прайд плюс» специализируется на розничной торговле мужской, женской, детской одеждой и обувью, а также на продаже сопутствующих товаров: чулочно-носочных изделий, кремов для обуви, шнурков, ремней, сумок и прочего.

ООО «Прайд плюс» Кафе использует разнообразные методы стимулирования, особенно интересны различные акции, бонусы скидки, которые предоставляет предприятие своим клиентам, к примеру каждый день с 11:00до 18:00 предлагается скидка 20% по всему меню. можно, или в пятницу и в субботу проводятся организованные вечеринки, разного стиля музыки. Печатную рекламу руководство кафе очень редко использует , можно увидеть стенд или рекламу в журнале об этом предприятий. У кафе «Yankee» очень много отзывов и эти отзывы записаны разными людьми в книжке отзывов, которую можно попросить у официанта. При их прочтении понимаешь, что редко бывали случай недовольства со стороны клиентов. Итак, кафе успешно использует методы стимулирования клиентов, такие как акции, бонусы, скидки

Для рекламы своей продукции организация выпускает цветные каталоги, а также небольшие буклеты, брошюры. Выходит реклама на местном радио и телевидение.



2.2 Особенности организации управления в ООО «Прайд Плюс»

Зона обслуживания посетителей ООО «Прайд Плюс» состоит из зала питания, вестибюля, гардероба, туалетной комнаты и др. Зал комплектуется мебелью для приема пищи, мебелью и приспособлениями для подачи блюд, средствами для разлива напитков. Интерьер оформляется в соответствии с фирменным стилем организации.

Для повышения эффективности работы кафе, при размещении производственных помещений соблюдается принцип последовательного осуществления стадий технологического процесса производства собственной продукции и обслуживания посетителей.

При подборе оборудования для производственных цехов учитываются принятые нормы оснащения кафе технологическим, холодильным и иным оборудованием, установленным в зависимости от мощности и типа кафе.

В производственных цехах кухни в соответствии с характером технологического процесса размещаются различные виды оборудования.

Технологические помещения, в которых готовятся продукты питания, включают:

§ цех по приготовлению холодных закусок;

§ цех по приготовлению горячих блюд;

§ мясной цех;

§ рыбный цех;

§ цех разделки овощей;

§ кондитерский цех и пекарню;

§ мойку;

§ сервизную комнату;

§ бельевую комнату;

§ складские помещения (для хранения продуктов питания, холодильный склад, склад оборудования).

Оборудование кафе ООО «Прайд Плюс» включает :

· мебель зала обслуживания;

· столовое белье;

· столовые приборы;

· производственно-технологическое оборудование.

Мебель зала обслуживания предназначена для подачи и приема пищи. Мебель создает потребителям комфортные условия приема пищи и проведения досуга. Мебель расставляется в вестибюле организации питания, зале и баре.

Основной мебелью для приема пищи и напитков являются столы, которые накрываются столовым бельем и сервируются. Для сидения используются стулья и табуреты, которые накрываются чехлами. В кафе в качестве столового белья используются скатерти, салфетки, ручники, полотенца.

Обслуживание в кафе выполняют официанты. В кафе ООО «Прайд Плюс» обслуживание потребителя в контактной зоне включает встречу потребителя, предложение услуг питания, посадку за столик, приему заказа, подачу блюд.

При приеме заказа после отбора блюд или после обслуживания официант получает оплату заказа по наличному или безналичному расчету, в зависимости от формы обслуживания.

Обслуживание включает предварительные операции: расстановку столов и стульев, накрывание столов скатертями, сервировку стола. Основные этапы работы официантов включают подачу посетителю, сидящему за столиком, меню, прием заказа, подачу готовых напитков, затем хлеба, холодных закусок, салатов, первых горячих и вторых горячих блюд, десерта. По мере необходимости официант убирает освобожденные бокалы, подставки, посуду. По просьбе посетителя официант подает счет, принимает деньги и пробивает чек. После ухода посетителя официант убирает со стола посуду, меняет скатерть, сервирует стол для следующих посетителей.

Обслуживание посетителей за стойкой бара выполняется барменом.

Бармен принимает заказ, исполняет и готовит напитки, смешивает ингредиенты напитка, взбалтывает их в миксере при необходимости, оформляет заказ в кассе, устанавливает подставки под бокалы и стаканы, на которые затем ставится заказанный напиток, сервирует на стойке место потребителя, предоставляет потребителю счет по его просьбе и расчет, прощается с посетителями, промывает стойку и обновляет вазочки с закусками (орешки, чипсы и т. п.).

После заказа потребитель вправе в любое время отказаться от заказанной им услуги при условии оплаты исполнителю фактически понесенных расходов. Состав и подача блюд при обслуживании посетителей регламентируется меню.

2.3 Оценка и анализ эффективности управления персоналом

Проведем характеристику состава и структуры по показателям приведенным в табл.1. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики кафе, из личных дел работников.

Дадим оценку изменений, произошедших в структуре персонала за 2012-2013 гг. Построим круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проведем их анализ.

«Прайд плюс»

№	Показатель	Величина показателя	Абс. откл, %
		в 2012 г.	в 2013 г.
		чел.	%	чел.	%
1	Среднесписочная численность персонала, всего	28	100	30	100	0,00
	в т.ч. основного производственного персонала	19	67,86	20	66,67	-1,19
2	Структура персонала по полу:					0,00
	мужчины	18	64,29	19	63,33	-0,95
	женщины	10	35,71	11	36,67	0,95
3	Возрастной состав персонала:
	до 18 лет	-		-
	18-25	10	35,71	12	40,00	4,29
	26-36	15	53,57	15	50,00	-3,57
	37-50	3	10,71	3	10,00	-0,71
	старше 50	-		-
4	Образовательный уровень персонала:
	общее среднее	-		-
	среднее специальное	20	71,43	20	66,67	-4,76
	незаконченное высшее	3	10,71	5	16,67	5,95
	высшее	5	17,86	5	16,67	-1,19
5	Уровень профессиональной подготовки по специальности:
	до 2 мес.	-		-
	2-6 мес	-		-
	6 мес- 1 год	-		-
	более 1 года	5	17,86	5	16,67	-1,19
	среднее специальное	20	71,43	22	73,33	1,90
	высшее образование	3	10,71	3	10,00	-0,71
6	Распределение персонала по общему стажу работы, в т.ч. по специальности:
	до 1 года
	1-2	3	10,71	6	20,00	9,29
	2-5	22	78,57	21	70,00	-8,57
	5-10	3	10,71	3	10,00	-0,71
	более 10 лет	-		-
7	Распределение персонала по стажу работы на предприятии:
	до 1 года	8	28,57	10	33,33	4,76
	1-2	10	35,71	12	40,00	4,29
	2-5	10	35,71	8	26,67	-9,05
	более 5 лет	-	-	-	-

Из табл. 1 видно, что численность работников увеличилась за отчетный период на 2 человека. Это говорит об увеличении масштабов деятельности кафе.

3. Мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности кадровой политики в кафе ООО «Камелот»

3.1 Оценка современного состояния кадровой политики на данном предприятии

Эффективность процесса управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, квалификации работников, оперативности руководства. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности корпорации.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования. Проведем оценку современного состояния управления персоналом ООО «Прайд Плюс» посредством анализа реализации функций управления персоналом, востребованных в деятельности кафе



Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Прайд Плюс»

Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации	Реализация функций управления персоналом (+ / -)	Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом	Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста
Планирование потребности в трудовых ресурсах	«-»	Администратор	Отражена в не в полном объеме
Отбор и наем персонала	«+/-»	Администратор	Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие	«+/-»	Администратор	Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация	«+/-»	Администратор	Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация	«+/-»	Администратор	Отражена не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования	«+/-»	Бухгалтер	Отражена не в полном объеме

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Прайд Плюс» показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.

Отметим, что в кафе ООО «Прайд Плюс» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в кафе являются:

· Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.

· В кафе закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.

· Слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами

· Невысокий профессиональный уровень руководства

В кафе не относятся к компетенции инспектора отдела кадров вопросы профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Руководство кафе ООО «Прайд Плюс» слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и отделом кадров.

Таким образом, оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Прайд Плюс» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

3.2 Методы и направления по совершенствованию кадровой политики в кафе «Прайд Плюс»

Совершенствование системы управления персоналом кафе ООО «Прайд Плюс» происходит в несколько этапов.

1 этап. Разработка структуры системы управления персоналом

Для успешной деятельности кафе необходимо сформировать систему управления персоналом, используя функциональный подход. Фрагмент организационной структуры управления ООО «ПРайд Плюс» при функционально ориентированном подходе представлен.



Размещено на http://www.allbest.ru/

2

2 этап. Разработка штатного расписания системы управления персоналом

Организация системы управления персоналом из 2-х администраторов и 1-го нового специалиста по управления персоналом будет наиболее оптимальной для кафе.

3 этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом

Для успешной деятельности ООО «Прайд плюс» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе трех профессиональных специалистов . Разработка структуры службы основана на функциональном подходе.

Функции специалистов службы управления персоналом кафе ООО «Прайд Плюс»

Должность	Функции
Администратор	§ Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании. § Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения). § Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
Инспектор по кадрам	§ Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы. § Формирование резерва кадров § Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании. § Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции § Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности. § Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).



Заключение

В результате проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ООО «Прайд Плюс» можно сделать следующие выводы:

Кафе ООО «Прайд Плюс» обеспечивает питание и отдых потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном

ассортимента продукции. В кафе реализуются фирменные, заказные блюда, изделия и напитки. На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов кафе ООО «Прайд Плюс» можно сказать, что коллектив кафе насчитывает 30 человек, квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: мужчины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 2-5 лет и со стажем работы в ресторане 1-2 года.

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Прайд Плюс» показал, что кафе на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняют администраторы. Многие функции оставлены без внимания и отражены не в полном объеме.

Отметим, что в кафе ООО «Прайд Плюс» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Прайд Плюс» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

Совершенствование системы управления персоналом ООО «Прайд Плюс» происходит в несколько этапов:

1. Разработка структуры службы управления персоналом

2. Разработка штатного расписания службы управления персоналом

3. Разработка функций специалистов службы управления персоналом

Описание прав и обязанностей специалиста по управлению персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством кафе.

Для успешной деятельности ООО «Прайд Плюс» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе трех профессиональных специалистов. Организация системы управления персоналом из 2-х администраторов и 1-го нового специалиста по управления персоналом будет наиболее оптимальной для кафе (инспектор по кадрам и два администратора).

Конечной целью совершенствования системы управления персоналом в кафе ООО «Прайд Плюс» является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу от затрат на персонал.

Таким образом, совершенствование управления персоналом кафе на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, снижения текучести кадров, повышения качества выполняемых функций.



Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2003. - 256 с.

2. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. - 173 с.

3. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии/О. А. Алехина, А. П. Павлуцкий//Управление персоналом. - 2000. - №9. - с. 54-58

4. Вишнякова М. В. Руководитель, персонал и эффективность труда/М. В. Вишнякова//Энергия. - 2000. - №8. - с. 53-58

5. Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. - М.: Бератор - Пресс, 2003. - 149 с.: ил



Приложение 1

Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации



Приложение 2

Состав подсистем системы управления персоналом организации

Приложение 3

Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации



Приложение 4

Размещено на Allbest.ru

...