Инновации в сфере отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Отбор персонала, как функция управления персоналом

1.2 Методы отбора персонала

1.3 Эффективность использования различных методов отбора персонала

2. Практическая часть

2.1 История применения инноваций в сфере отбора персонала

2.2 Отечественный и мировой опыт инноваций в сфере отбора персонала

2.3 Исследование методов отбора персонала на примере ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток»

Заключение

Библиографический список

Введение

персонал управление отбор инновация

Факторами эффективности хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его трудовыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда.

Трудовые ресурсы предприятия являются главными ресурсами каждого предприятия, от качества и эффективности поиска и отбора трудовых ресурсов во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало на многих предприятиях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движение здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное влияние долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планирование.

Помимо профессиональных качеств, уровня квалификации, опыта при отборе работников необходимо учитывать его личностные качества, то насколько он «вписывается» в уже существующий коллектив, чтобы избежать служебных конфликтов. Ведь они также негативно сказываются на эффективности трудовой деятельности какого-либо отдела или всей организации в целом.

Необходимо, чтобы кандидат стал ещё одним членом команды организации - коллектива и не нарушал устоявшегося положительного климата или же, наоборот, способствовал его «потеплению» [4,с.45].

Для отбора персонала выделяют следующие типы рекрутинговых агентств:

- агентства по трудоустройству;

- агентства по подбору и отбору персонала (кадровые агентства).

Агентства по трудоустройству стремятся предложить как можно больше вариантов трудоустройства для людей ищущих работу (здесь они представляют интересы работников), а так же за определенную плату предоставляют доступ работодателям к базам данных своих кандидатов.

Так же особенностью данных агентств является отсутствие возможности тщательного изучения прорабатываемых вакансий. Они ведут отбор в основном по формальным признакам. Это приводит к направлению в компании большого числа довольно слабых кандидатов.

К негативным аспектам деятельности данных организаций относятся: создание дополнительного барьера между работниками и предпринимателями; взимание денег с безработных граждан, находящихся в трудном материальном положении, создание «видимости» занятости и т.д.

Положительная роль данных агентств заключается в повышении информированности на рынке труда о свободных рабочих местах, содействии поиску работы людям ищущим ее [5,с.49].

Актуальность темы заключается в том, что большинство российских предприятий на современном этапе имеют проблемы с поиском и подбором квалифицированных кадров.

Большая текучесть кадров препятствует не только стабильности работы предприятия, но и отрицательно влияет на эффективность деятельности предприятия.

Целью курсовой работы являются инновации в сфере отбора персонала.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть отбор персонала, как функцию управления персоналом;

2. Проанализировать методы отбора персонала, эффективность использования различных методов отбора персонала;

3. Рассмотреть историю применения инноваций в сфере отбора персонала;

4. Рассмотреть отечественный и мировой опыт инноваций в сфере отбора персонала;

5. Провести исследование методов отбора персонала на примере ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток».

Объектом исследования является отбор персонала.

Предметом исследования являются инновации отбора персонала на примере ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток».

1. Теоретическая часть

1.1 Отбор персонала, как функция управления персоналом

Ответственность за подбор сотрудников в целом ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе большое значение играет правильное определение и разъяснение претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на приём и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен чётко представлять, кого нужно продвигать службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому отбору и так далее.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приёма на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности [5,с.43].

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Процесс отбора персонала состоит из пяти этапов:

1. критерии оценки: личности, работы (нормы поведения, характеристика профессиональных навыков);

2. экспертная оценка (подбор тестов, задач и упражнений);

3. наблюдение и отчёт (приглашение претендентов, тестирование и проведение интервьюирования);

4. оценка (критерии оценки кандидатов, описание полученных результатов);

5. обратная связь (принятие решения, итоговая беседа с кандидатом).

Одним из важнейших направлений работы службы управления персоналом является отбор новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Отбор осуществляется:

- при создание фирмы;

- при расширение фирмы;

- при замене работников, увольняющихся из фирмы.

Этапами этой работы являются.

- изучение внешней среды;

- вербовка (набор);

- отбор;

- испытание;

- выбор формы найма и заключения договора [6,с.41].

Изучение внешней среды:

Первая задача - изучить рынок труда. Это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамики.

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессии.

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах.

- информация о фирмах, оказывающая услуги по обеспечению персоналом (биржа труда, агентство по трудоустройству).

Задачи этого этапа состоят в том, чтобы, во-первых, предоставить информацию для следующего этапа.

Во-вторых сформулировать преимущества, которые может предложить фирма привлекаемым работникам.

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых на фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы.

- удобные транспортные возможности.

- дополнительные социальные услуги.

Вербовка (набор) персонала:

Вербовка - это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу.

Вербовка кадров - это поведение фирмы во внешней среде, в частности, на рынке рабочий силы. Именно поэтому необходимо знание данного рынка. Занимаются работой по вербовке отделы кадров.

1.2 Методы отбора персонала

Существуют множество методов вербовки кадров.

- через знакомых и сотрудников фирмы;

- через объявления на предприятии, в специальных изданиях и в средствах массовой информации, а в последнее время в специализированной телефонной службе, и в компьютерной сети;

- через частные и муниципальные бюро по трудоустройству;

- через учебные заведения;

- через использования портфеля кандидатур из прошлого цикла набора;

- через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу;

Следует иметь в виду, что наем на работу - это своего рода игра двух субъектов - покупателя и продавца [6,с.24].

Отбор персонала через рекламные объявления:

Реклама о приеме на работу играет роль не только самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности, но и универсального способа информации при найме работников. В этой связи очень важными оказываются принципы составления рекламных объявлений. Если фирма ориентирована на эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявление информация должна быть ясной, четко выраженной и не содержать обещаний, которые фирма не может выполнить. Иначе фирма столкнется с такими проблемами:

- отделу персонала придется работать с большим числом кандидатов, отсеивать и тех, чьи ожидания заведомо не могут быть удовлетворены.

- если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика вероятность, что они уволятся, обнаружив, что фирма не может удовлетворить их ожидания.

Рекламные объявления о приеме на работу должны содержать следующие виды информации:

О фирме, предлагающей работу;

О самой работе;

О важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату;

О льготах и поощрениях;

Информацию о том, куда и к кому обращаться.

Отбор - это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет смысл обдумать вопрос о целенаправленном применение трудовых методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга).

Цели отбора кадров:

В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками

- способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

- вероятностью его закрепления на данной работе;

- готовностью к сотрудничеству;

- способностью и готовностью изменить профиль работы;

Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности.

Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа:

Анализ документов;

Собеседование;

Предварительное испытание;

Испытательный срок.

Анализ документов:

Российское законодательство предусматривает при приеме на работу обязательный характер предъявления трех документов: паспорта, трудовой книжке, диплома об образовании. Использование других документов возможно с согласия кандидата на работу.

Практика же отбора современных фирм использует анкетирование кандидатов на вакантные должности. Для этого фирма разрабатывает стандартную форму анкеты, позволяющей получить подробную информацию о рабочий деятельности, образовании, личных качеств и других характеристик кандидата еще до проведения собеседования.

Для опытного менеджера по персоналу анализ предоставленных документов дает объем информации, достаточной для составления гипотез и плана собеседования [8,с.47].

Собеседование:

Строго говоря, собеседование - не одноразовый факт. Первая встреча новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и заполнение необходимых документов, и другие контакты представляют собой элементы собеседования и используются обеими сторонами и используются обеими сторонами для достижения целей. Тем не менее, собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура:

Цели собеседования:

Если ситуация с приемом достаточна уяснена при изучении документов и при личном знакомстве с кандидатом, то цель собеседования заключается в том, чтобы стороны высказали, приняли или отклонили они основные условия трудового найма.

Собеседование является частью селективной работы. В данном случае желательно сформулировать план и гипотезы собеседования. При этом беседа по форме может быть как свободной, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников. Важен результат - оценка того или иного набора качеств претендента.

При возникновении в фирме вакансии в каждом конкретном случае требуется конкретизация характеристик работника, претендующего на эту вакансию.

Выделяют четыре группы характеристик работников:

Формальные качества;

Профессиональные качества - уровень квалификации, профессиональная динамика, опыт работы по данной профессии, способность осваивать новшества;

Личностные качества - дружелюбие, целеустремленность, преданность, открытость;

Интеллектуальные качества.

Персональная оценка работников, проходящих отбор, производится по разным параметрам. Для организации отбора и оценки работников получили распространения две схемы - план Роджера из семи пунктов и пятиступенчатая система Мунро - Фрейзера.

Предварительные испытания:

Испытание работника, труд которого регламентирован, дело достаточно очевидное. Но испытание специалистов высокой квалификации и руководящих работников - мероприятие дорогое, которое может состоять из ряда процедур; деловых игр, имитационной ситуаций, психологических многоэтапных тестов.

Испытательный срок:

В российском трудовом законодательстве предусматривается испытание сроком до трех месяцев, как и одна из форм трудового найма. При этом условия испытания и его сроки должны быть оформлены в приказе о приеме на работу. По истечении испытательного срока работник либо освобождается от работы (при неудовлетворительных результатах), либо продолжает ее. В последним случае он считается выдержавшем испытание.

Испытательный срок целесообразно использовать не только для выявления соответствие работника поручаемой ему работе, но и для его адаптации к новым условиям, а так же для подготовки новых сторон к заключению трудового договора.

В ходе отбора на работника заводиться карточка или личное дело, в котором отражается все исходные данные о работнике, а в будущем - изменения, характеризующие его трудовую жизнь [9,с.73].

Конкурсный набор персонала на работу:

Цели и элементы конкурса:

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

* поднятию престижа должности;

* привлечению большего количества кандидатов;

* повышению объективности решения о приеме на работу;

* демократизации и открытости сферы управления персоналом;

* внедрению новых технологий кадровой работы;

* интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

* формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается, мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования.

Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Подбор -- решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными [10,с.49].

Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор -- это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Аттестационный способ:

Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности.

Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, но алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

1.3 Эффективность использования различных методов отбора персонала

Преимущества метода подбора -- индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки -- относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние -- за счет сотрудников самой организации и внешние -- за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

В табл.1. приведены виды источников привлечения персонала, их достоинства и недостатки.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста -- трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала [11,с.73].

Таблица 1 - Виды источников привлечения персонала

Виды источников привлечения персонала
Внутренний источник	Внешний источник
Объявление о найме в средствах информации фирмы. Просмотр картотеки личного состава кадров. Опрос родственников и знакомых. Запрос сотрудников. Альтернативы найму - изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного наема кадров; переноса отпусков; многосменного режима работ.	Объявления в средствах массовой информации. Вербовка. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. Наем студентов во время каникул. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. Лизинг персонала. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
Снижение затрат на привлечение персонала. Более полная информация о возможностях кандидата. Наглядное развитие карьеры. Меньший срок поиска претендентов.	Большой выбор кандидатов. Возможность появления новых идей и приемов работы. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. Меньший выбор кандидатов. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). «Семейственность» => застой идей. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	Большие затраты на привлечение персонала. Большой срок поиска. Длительный период адаптации кандидата. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. Возможность ухудшения рабочего климата - «обида» среди давно работающих.

2. Практическая часть

2.1 История применения инноваций в сфере отбора персонала

Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется уже начиная с системы отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней.

В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации.

Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация.

Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений [12,с.38].

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность - со своевременностью принимаемых решений.

Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов.

При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям. Так, например, при внедрении инноваций в области высоких технологий компании Procter&Gamble, Johnson&Johnson, IBM, ряд фирм в Силиконовой долине ежегодно увольняют тысячи работников.

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности.

Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д.

Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала [11,с.19].

2.2 Отечественный и мировой опыт инноваций в сфере отбора персонала

Кратко рассмотрим инновационные подходы в управлении персоналом, которые применялись в России в последние годы:

· система отбора, переобучения;

· социальная адаптация сотрудника;

· смысловая значимость труда, высокая внешняя и внутренняя мотивация сотрудника;

· применение специальных тестов соответствия при подборе сотрудников;

· управление конфликтами;

· эффективная система аттестации персонала (оценка соответствия возможностей имеющихся работников, уровня квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям);

· управление деловой карьерой сотрудника;

· кадровое планирование;

· кадровый резерв;

· управление знаниями.

Роль кадрового планирования все больше и больше возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что, в свою очередь, обусловлено увеличением сроков подготовки специалистов и повышением количества квалифицированных работников. В инновационных учреждениях роль кадрового планирования достаточно высока.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к не очень хорошим последствиям, например, отсутствию необходимых работников в определенном месте. Так же эффективность работы зависит и от способов привлечения персонала, поэтому вся система кадровой работы, связанная с привлечением проводится с некоторым опережением по отношению к научно-технической работе, так как, то, что организация делает в кадровой области сегодня, уже завтра будет оказывать влияние на уровень исследовательской или проектной работы организации.

Не менее важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом учитываются определенные факторы, такие как: уход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с окончанием срока действия трудового договора [9,с.74].

Инновационный процесс в сфере управления человеческими ресурсами предполагает ряд последовательных действий, таких как проведение научных исследований, разработок, их использование и, соответственно, контроль за результатами применения. При этом возможно использование самых разнообразных форм развития этой деятельности:

· функциональное управление (формы и методы работы, как руководства организации, так и отдельных управленческих подразделений);

· целевое управление (подсистемы управления: персоналом, качеством, инновациями, ресурсами);

· общие системы управления (комплексная).

Разработка и совершенствование системы управления человеческими ресурсами можно осуществлять как собственными силами организации, так и с привлечением сторонних специализированных организаций и лиц, учитывая при этом текущую работу, в виде разработки форм и методов управления в рамках отдельных подразделений, используя планы как перспективные, так и текущие с использованием программно-целевого управления [11,с.81].

Крупные иностранные компании в настоящее время очень часто обращаются в специализированные assessment - центры, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реального поведения.

В центрах оценки применяется комплекс методов, причем они могут быть как индивидуальными, так и групповыми; здесь создается всесторонняя оценка работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост, коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, динамичность и гибкость мышления; управленческие способности кандидата; оцениваются качества, существенно влияющие на поведение человека. По результатам работы assessment - центра часто принимаются управленческие решения по поводу повышения в должности, зачисления в кадровый резерв или даже увольнения с должности.

Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему дело с большим объемом информации, объединить тесты в единую гибкую систему.

Комплекс MMPI II представляет сегодня самый передовой уровень психодиагностического инструментария, включает методики для качественной психологической оценки персонала организации. Комплект незаменим в практической работе и оценке персонала. Полный комплект для Windows содержит 19 методик оценки персонала, например:

1. Методика Л.Сонди. Используется для дифференциально-диагностических целей, исследования выделенных свойств и личности в целом.

2. Тест Люшера предназначен для изучения неосознаваемых, глубинных проблем личности, актуального состояния, базисных потребностей, индивидуального стиля, типа реагирования и адаптированности.

3. Методика Йовайши позволяет быстро и эффективно провести диагностику интересов и профессиональных склонностей личности, может применяться при профотборе, приёме на работу, профконсультации, выявлении структуры интересов.

4. Методика Басса-Дарки специально разработана для диагностики враждебных и агрессивных реакций личности. Позволяет измерить уровень физической агрессии, косвенной агрессии, общей раздражительности, негативизма, обидчивости, подозрительности, вербальной агрессии, чувства вины.

5. Опросник СМИЛ 566 ориентирован на комплексную диагностику: типа темперамента, стиля поведения, степени адаптации, эмоционального состояния, профпригодности [12,с.63].

Cамыми интересными методами делового отбора персонала являются деловые игры, кейс-метод, групповые дискуссии, различного рода тесты и экзамены. Все большую популярность приобретает кейс-метод, который предполагает анализ сотрудником определенной ситуации, выявление проблем и предложение путей их решения. В этом случае можно оценить профессиональные знания и личностные характеристики, умение выявлять проблемы и отстаивать свою точку зрения, способность четко излагать мысли и приводить аргументы.

2.3 Исследование методов отбора персонала на примере ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток»

В качестве примера рассмотрим структуру управления и отбора персонала ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток».

ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток» было создано 7 октября 1974 года. Сфера деятельности организации - лечение заболеваний опорно-двигательного аппарата, периферической нервной системы, лор-органов, бронхо-легочной, сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, а также сопутствующих заболеваний.

При необходимости проводятся диагностические обследования: по назначению врача выполняются лабораторные методы исследования, электрокардиография, ультразвуковые исследования, консультации узких специалистов. А также проводится лечение детей с 4 лет всех перечисленных заболеваний. Среднесписочная численность персонала на 01.01.2012 17 человек.

ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток» расположен в Заельцовском бору, в живописном месте на берегу реки Оби, в пяти километрах от г. Новосибирска.

Инфраструктура: сауна, кафе, фитобар, библиотека, бильярд, настольный теннис, киноконцертный зал, проводятся танцевальные вечера, дискотеки. Имеется футбольное поле, теннисный корт, волейбольная, баскетбольная площадка, площадка для игры в городки, терренкур, летний бассейн. В зимний период работает прокат лыж, коньков, санок, имеется освещенная лыжная трасса.

Штатное расписание ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток» приведено в табл.2.

Многообразие задач, стоящих перед современной здравницей, и комплексность предлагаемого потребителю продукта обусловливают сложность хозяйственной структуры санатория и наличие в его составе многочисленных специализированных подразделений.

Основными услугами, которые предлагают отдыхающим, являются:

* лечебно-профилактические;

* размещения;

* питания;

* спортивно-оздоровительные;

* анимационно-досуговые;

* сервисные и бытовые [8,с.15].

Организационная структура управления ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток» приведена на рис.1.

Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 25-50 лет (54%), наименьшее количество сотрудников находятся в возрасте более 50 лет (6,6 %).

Таблица 2 - Штатное расписание ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток»

Должность	Количество штатных единиц
директор	1
заместитель директора по медицинской работе	1
заместитель директора по социально-педагогической работе	1
врач- педиатр	2
врач-фтизиатр	1
психолог-консультант	1
медицинская сестра	7
санитар	3
итого	17

Сотрудники (42 %) имеют среднее и/или полное общее образование, начальное профессиональное образование имеют 27,1 %, высшее образование имеют 14,6%. Можно отметить, что в гостинице необходимо проведение аттестации персонала и повышение квалификации сотрудников различных служб [15,с.12].

Рассмотрим эффективность системы управления персоналом в ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток».

Кадровая политика и стратегия управления персоналом:

Исследования организации в этой области показали, что руководство считает системно проводимую кадровую политику важнейшим элементом системы управления персоналом и оценивает влияние грамотно разработанной и успешно реализуемой стратегии управления персоналом на дальнейшее развитие организации, но не обладает достаточным багажом знаний в этой области, предпочитая воздействовать на персонал устаревшими методами.

Кадровую политику в ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток» можно охарактеризовать как пассивную, при которой руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала.

Оценка деятельности персонала:

Эффективность деятельности сотрудников оценивается руководителями подразделений на основании плановых показателей.

Система аттестации не разработана. При беседе с руководителями структурных подразделений было выявлено, что они часто затрудняются оценить деятельность своего подчиненного в течение сколько-нибудь длительного периода. Оценка, как правило, основывается на степени эффективности работы сотрудника за последнюю неделю и охватывает только разрозненные эпизоды. Суждение об эффективности работы базируется в большей степени на ощущениях, а не на фактах.

Технология стимулирования и мотивации труда:

В настоящее время система мотивации и стимулирования выглядит следующим образом:

1. Для сотрудников отдела продаж - сочетание должностного оклада и переменной части, состоящей из бонусов за реализацию продукции;

2. Для генерального и коммерческого директоров - должностной оклад и % от прибыли;

3. Для остальных сотрудников - должностной оклад;

4. Праздничные премии для лучшего сотрудника отдела: отбор лучших сотрудников производится путем обсуждений на планерках.

5. Действует система штрафов за серьезные ошибки в работе, размер штрафа определяется руководителем отдела и зависит от значимости последствий.

Анализ в области найма персонала в ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток» показал следующие результаты:

1. Бессистемность процесса отбора;

2. Отсутствие четко определенных критериев и методов отбора;

3. Ограниченные источники набора персонала;

4. Отсутствие надежного перечня требований к претенденту;

5. Недостаточность предварительного отбора;

6. Отсутствие плана адаптации для новых сотрудников;

7. Отсутствие ряда должностных инструкций;

8. Вероятность недостоверной оценки работы нового сотрудника со стороны руководителя.

Таким образом, на основе наблюдения, анализа документов было выявлено, что в ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток» отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом были выявлены недостатки [15,с.16].

Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и относительно стабилизировался, поэтому самое время задуматься о создании четкой системы управления персоналом.

Это позволит повысить рейтинг организации и среди клиентов организации, и на рынке труда, что немаловажно, учитывая относительно высокую текучесть кадров в организациях.

Рассмотрим возможные пути совершенствования кадрового менеджмента в ЗАО «Санаторий-профилакторий «Восток».

В целях создания условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо в области кадрового планирования и отбора персонала:

1. Разработать систему, процедуры, порядок проведения и методы определения потребности в персонале, постоянно их совершенствовать;

2. При расчете потребности в кадрах учитывать профессиональный уровень и потенциал наличного персонала, планируемое внедрение средств автоматизации, ожидаемое развитие организации и другие факторы;

3. Произвести оценку профессионального уровня и потенциала персонала с целью построения планов карьеры;

4. При наборе новых сотрудников обращать внимание на соблюдение полового баланса в организации (рекомендуемое соотношение мужчин и женщин 50/50);

5. В структурных подразделениях руководителям совместно с сотрудниками произвести анализ планирования работ, в результате возможно перераспределение функций среди сотрудников, обогащение и разнообразие выполняемых работ, повышение заинтересованности и мотивации в их выполнении.

В области отбора персонала:

1. Разработать четкую схему процесса отбора персонала;

2. Разработать критерии отбора персонала, для чего для каждой должности определить совокупность наиболее значимых требований и степень их проявления у кандидатов;

3. Расширить методы отбора персонала;

4. Внедрить предложенный план адаптации новых сотрудников;

5. Руководителям подразделений совместно с менеджером по персоналу разработать должностные инструкции [15,с.35].

Заключение

Администрация санаторно-курортного комплекса является ключевым фактором в создании атмосферы гостеприимства. Любое действие руководства, от принятия решения об увольнении того или иного сотрудника, до введения и поддержания тех или иных стандартов качества, оказывают опосредованно через персонал то или иное воздействие на уровень гостеприимства по отношению к гостям.

Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего персонала, и может создавать условия, при которых климат гостеприимства возникает или исчезает. Важно четкое определение обязательств по отношению к гостям, а также их неукоснительное выполнение.

В условиях сегодняшней конкуренции предприятия курортной индустрии, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные формы культуры производства, которые не способствуют максимально полному удовлетворению запросов потребителей, а также прибыльности предприятия.

Проблемы реформирования отечественного санаторно-курортного комплекса свидетельствуют о необходимости практических действий в контексте оптимизации его структуры и принципов подбора персонала.

Отбор персонала на санаторно-курортные предприятия в современных условиях должен происходить по принципу приема на работу человека, который должен соответствовать особенностям корпоративной культуры с учетом требований трудового законодательства [14,с.49].

Большинство российских предприятий имеют проблемы с поиском и отбором квалифицированных кадров.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

* составление деловых писем, приказов и распоряжений разработка положений, уставов, инструкций;

* техника общения -- умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

* техника перехвата и удержания управления -- стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

* организация производства -- оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

* коммерческая деятельность -- кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний.

Достоинства конкурса на базе персонал - технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности [14,с.42].

Библиографический список

1. Конституция РФ.

2. Федеральный Закон Российской Федерации "О техническом регулировании" № 184-ФЗ был принят 15 декабря 2002 года Государственной Думой и введен в действие с 1 июля 2003 года (в ред. Федеральных законов от 09.05.2005 N 45-ФЗ, от 01.05.2007 N 65-ФЗ, от 01.12.2007 N 309-ФЗ).

3. Федеральный закон «О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах» от 23.07.2008 № 160-ФЗ.

4. Бобырева, О.В. Менеджмент курортного хозяйства: учебное пособие / О.В. Бобырева - Симферополь: Таврия, 2011. - 120с.

5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб., Питер, 2008.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент. М., Гардарика, 2009.

7. Волгин А.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», Москва, 2010.

8. Вдовин К.В. «Персонал: как руководить организацией», Москва, 2003.

9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009.

10. Ирисова Т.А. К вопросу о подготовке кадров для санаторно-курортного дела на современном этапе // Курортные ведомости. 2010. № 3.

11. Козлова, М.В. Инновационные стратегии в системе управления качеством и конкурентоспособностью санаторно-курортных и гостиничных организаций / М.В. Козлова // Проблемы современной экономики. - 2011. - №1. - С.119.

12. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом». Москва, 2009.-232с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2007.

14. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2009.

15. «Эксперт», 22 февраля 2012., № 6 (№ 407).

Размещено на Allbest.ru

...