Совершенствование системы мотивации административно-управленческого персонала в ООО УК "ТЕСАР"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ имени П.А. СТОЛЫПИНА»

Программа высшего профессионального образования по специальности «Управление персоналом»

Кафедра управление персоналом

Специализация «Служба персонала и кадровое консультирование»

ДИПЛОМНый проект

на тему: «Совершенствование системы мотивации административно-управленческого персонала в ООО УК «ТЕСАР»»

Автор работы: Суркова Ольга Сергеевна

Научный руководитель: Моисеенко Наталья Владимировна

Саратов 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ И АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

1.2 ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

1.3 ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ООО УК «ТЕСАР»

2.1 КАДРОВЫЙ АУДИТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ООО УК «ТЕСАР»

2.2 ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕСАР-СИТИ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью не всем компаниям удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и так далее.

В некоторых случаях причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

С другой стороны, причина провалов некоторых существующих систем мотиваций заключается в низкой мотивации руководителей организаций.

Факт, что эффективность работы компании во многом зависит от степени заинтересованности высшего руководства в результатах своего труда. Зачастую высокий оклад не является достаточным стимулом для руководителей. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать их в компании, но и нацелить на успешное решение стратегических задач.

Поэтому разработка или чаще совершенствование системы мотивации -- одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной. К тому же, с третьей стороны, система мотивации должна так мотивировать руководителей, чтобы они, в свою очередь, стремились стимулировать весь персонал и нацеливать его на повышение производительности труда.

Однако, в условиях кризиса у предприятий, как правило, нет возможности вкладывать достаточно средств в программы повышения мотивации руководителей, изменяются функциональные обязанности и критерии оценки эффективности деятельности административно-управленческого состава. Сегодня перед HR-менеджерами стоит задача удерживать в компаниях сильных управленцев при наименьших затратах. В связи с этим происходит корректировка в существующей системе стимулирования и более детальная ее проработка.

Для сегодняшней ситуации на рынке главный источник роста эффективности - высокая производительность самого производства, которая достигается качеством рабочей силы, а значит, и достойным уровнем вознаграждения рядовых работников и технологической модернизацией. Топ-менеджеры должны понять: пока они не начнут разделять все трудности жизни компании с акционерами и рядовыми сотрудниками, они будут необходимыми, но чужими элементами системы, что иногда мешает успеху как самих управленцев, так и организации в целом.

Цель дипломного проекта заключается в совершенствовании системы мотивации административно-управленческого персонала в ГК «Тесар».

Задачи дипломного проекта:

1. Рассмотреть общие теоретические аспекты системы мотивации сотрудников

2. Проанализировать общие закономерности и выделить особенности при создании систем мотивации административно-управленческого персонала коммерческих организаций;

3. Проанализировать используемые в практической деятельности предприятий формы и методы мотивации высшего руководства;

4. Выявить изменения систем мотивации административно-управленческого персонала, вызванные влиянием финансово-экономического кризиса;

5. Охарактеризовать деятельность группы компаний «Тесар» и входящей в нее организации ООО «Тесар-Сити»;

6. Провести анализ кадрового состава организации «Тесар-Сити»;

7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации административно-управленческого персонала в ГК «Тесар».

Объектом дипломного проекта является система мотивации административно-управленческого персонала коммерческой организации. А предметом выступают формы и методы мотивации административно-управленческого персонала коммерческой организации.

Дипломный проект состоит из введения, двух глав, заключения библиографического списка и приложений. Введение раскрывает актуальность выбранной темы дипломного проекта, определяется его предмет, объект, цель и задачи.

В первой главе рассматриваются общие аспекты мотивации персонала организации, определяется понятие административно-управленческого персонала и основы системы его мотивации, выделяются особенности мотивации высшего руководства, а также анализируются изменения в системе мотивации, происходящие в условиях финансово-экономического кризиса.

Во второй главе дается характеристика деятельности группы компаний «Тесар» и компании ООО «Тесар-Сити», которая входит в данную группу компаний. Кроме этого проводится анализ кадрового состава компании и реализуется программа кадрового аудита системы мотивации административно-управленческого персонала в ООО «Тесар-Сити». Так же во второй главе разрабатывается комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации административно-управленческого персонала ООО «Тесар-Сити», просчитывается экономическая и социальная эффективность предлагаемых мероприятий. В заключении подводятся основные итоги и делаются выводы по проведенным мероприятиям.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Мотивация труда - древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. В то же время это - один из центральных вопросов современного менеджмента.

Чтобы понять, как замотивирован персонал, необходимо сначала определить, замотивирован, не замотивирован и как руководящий состав организации, что, в свою очередь, невозможно без понимания общих основ мотивации.

1.1 ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ И АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

Впервые слово «мотивация» употребил А.Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению мотивации. Это - процесс стимулирования сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации, - так определяет научный менеджмент одну из задач кадровой работы. Классическая психология рассматривает мотивацию как процесс внутренний: это - степень желания, выбор, готовность, которая обусловливает поведения личности.

С точки зрения психологии, процесс мотивации начинается с какой-либо (осознаваемой или неосознаваемой) нужды, неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, совершается действие, ведущее к удовлетворению, и, в силу цикличности потребностей, снова возникает нужда. Таким образом, динамика поведения определяется следующей схемой: нужда - цель - действия - удовлетворение - нужда.

Мотивация как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций -- например недостатки в пла-нировании или в организации. Однако слабую мотивацию практи-чески невозможно чем-либо компенсировать и восполнить.

Можно выделить следующие задачи мотивации персонала в организации:

1. удержание кадров (как минимум);

2. воспитание лояльности сотрудников - люди должны не просто работать, но и как-то идентифицировать себя с компанией, разделять её ценности, принципы, цели;

3. повышение эффективности персонала. И наиболее оптимально решается эта задача путем создания целостной системы управления эффективностью бизнеса, которая представляет собой комплекс процессов и инструментов, позволяющий повысить эффективность компании за счет «человеческого фактора».

Теории мотивации можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные теории.

Содержательные теории имеют целью выявление потребностей личности. Зная потребности, мы строим механизм их удовлетворения, тем самым получаем более мотивированного, более производительного работника.

Процессуальные теории (теория побуждения, ожидания, социального сравнения) построены на работе мотивов личности. Если человек чего-то ожидает от работы и это ожидание оправдано, значит, он более мотивирован. Если удовлетворяются его основные мотивы в процессе работы, зависящие от индивидуальной структуры личности, человек более мотивирован.

Поскольку ядром системы мотивации являются потребности человека, то для успешного мотивирования необходимо знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельности, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.

Кроме потребностей у сотрудников организации можно выявить стимулы, побуждающие его к работе. Знание и умение правильно выявить, понять эти стимулы способствует более правильному видению проблем в системе мотивации персонала и, как следствие, внесение корректировок и дальнейшее совершенствование данной системы. Условно эти стимулы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние стимулы, побуждающие к работе:

· Зарплата, денежное вознаграждение (премии, бонусы, комиссионные);

· Комфортные условия работы (собственный кабинет, удобное рабочее мести, хороший коллектив и другое);

· Социальные гарантии, надежность и престижность компании-работодателя;

· Демократический стиль руководства, разделение труда;

· Отсутствие жесткого внешнего контроля, свобода, открытая политика компании;

· Признание руководством заслуг работника, условия карьерного роста.

Внутренние стимулы, побуждающие к работе:

· Самовыражение и желание выполнять творческую работу;

· Самосовершенствование в профессиональной деятельности;

· Чувство ответственности за выполняемую работу;

· Желание видеть конечный результат своей работы;

· Стремление к свободе;

· Внутренняя установка на избегание наказаний, неудач, страх перед начальством;

· Интерес к содержанию выполняемой работы, новому виду деятельности;

· Чувство справедливости (например, оплата в соответствии с результатами труда);

· Желание быть полезным обществу;

· Призвание к профессии, ярко выраженные профессиональные способности;

· Амбициозность.

У каждого сотрудника (группы сотрудников) преобладает та или иная группа стимулов. Поэтому при построении системы мотивации необходимо определить доминирующую группу стимулов и основываясь на сделанных выводах определить средства стимулирования на эффективный труд.

Какие средства стимулируют на эффективный труд
Если преобладают внешние стимулы:	Если преобладают внутренние стимулы:
· Деньги, акции компании;	· Новые проекты;
· Продукция компании по низкой цене;	· Интересные деловые задания;
· Современная техника, мебель и оборудование для работы;	· Участие в мероприятиях, повышающих статус компании и сотрудника;
· Помещение, отвечающее нормам безопасности труда;	· Гибкий график рабочего времени;
· Медицинское обслуживание;	· Прописанные стандарты работы, памятки, образцы;
· Абонемент в фитнесс-клуб, бассейн;	· Обучение за счет средств работодателя;
· Грамоты и медали компании за достижения.	· Зафиксированные в документах критерии для оценки результатов работы.

управленческий административный мотивация персонал

Одним из факторов, влияющим на преобладание какой-либо группы стимулов и мотивов или даже каких-либо отдельных пунктов в каждой группе, является принадлежность к той или иной категории персонала. Так, например, потребности и мотивы административно-управленческого значительно отличаются от потребностей и мотивов рабочих пусть даже той же организации. Поэтому систему мотивации в организации целесообразнее разрабатывать отдельно для каждой категории сотрудников.

Административный труд -- вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций.

Административно-управленческий персонал -- работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

По характеру участия в процессе управления все работники административно-управленческого труда подразделяются на три группы:

1) руководители;

2) специалисты;

3) технические исполнители (служащие).

Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и т. п. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок -- это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.

Служащие (или, иначе, технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т. п. Служащие в основном заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. Поэтому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.

Не относятся к АУП инженерно-технические работники, занятые на технологической и конструкторской работе и в лабораториях, чертежники, курьеры и др.

Необходимо отметить, что за последние десять лет в нашей стране выросло большое количество сильных и грамотных управленцев. Многие руководители, пришедшие в бизнес в девяностые годы, получили дополнительное образование, с каждым годом растет число выпускников МВА, выросло поколение менеджеров, строивших свою карьеру в западных компаниях, перенявшие западные стандарты работы. К тому же во главе многих компаний сейчас руководители, получившие опыт управленческой деятельности в период кризиса 1998 года и последующие десятилетия.

Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента, применяемые на Западе, не всегда подходят российским компаниям, которые сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при определении формы вознаграждения. Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому об опционных контрактах для менеджеров открытых корпораций можно забыть. Во-вторых, в условиях существующей системы налогообложения открытые выплаты сотрудникам компании неэффективны для самой компании (приходится платить большие налоги). В связи с этим большая часть вознаграждения выплачивается «черными» деньгами по договоренности совета директоров и менеджеров. Поэтому вся информация о вознаграждении высших менеджеров российских компаний является закрытой и не доступной для аналитиков.

Всё же можно выделить следующие составляющие системы вознаграждений и признаний сотрудников.

Широко распространенные вознаграждения (в основном для категории специалистов и служащих):

· Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании;

· Помещение различных записей о достижениях сотрудника в его личный файл;

· Устная благодарность;

· Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие сотруднику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и так далее бесплатно в пределах сумм данного сертификата);

· Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;

· Звание «лучший сотрудник месяца»;

· Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого сотрудника;

· Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

· Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности сотруднику от лица руководства;

· Предоставление больших полномочий;

· Гибкий график рабочего времени;

· Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

· Обеды лучших сотрудников с руководителями компаниями («Обед с президентом»).

Хорошо видимые вознаграждения (в основном для специалистов разных уровней):

· Табличка с гравировкой имени сотрудника или почетный трофей;

· Предоставление специального места для парковки автомобиля;

· Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших сотрудников;

· Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших сотрудников;

· Специальная публикация о сотруднике и его достижениях в общественных или корпоративных СМИ;

· Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ, например, проектная деятельность);

· Майка, рубашка, кружка и так далее со специальной пометкой (например «лучший сотрудник»);

· Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

· Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;

· Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;

· Выделение хороших сотрудников из системы постоянного контроля за их работой, если таковая имеется;

· Поощрение переводов по горизонтали хороших сотрудников;

· Предоставление возможности сотрудникам представлять руководителя в его отсутствие;

· Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

1.2 ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место, испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.

Рассматривая систему мотивацию руководителей, можно выделить несколько направлений, которые могут быть применены при ее построении.

К экономическому направлению мотивации относится стимулирующий контракт - один из основных побудительных мотивов высшего руководства - стремление увеличить собственную прибыль. Соответственно, чем лучше будет выстроена система материального стимулирования, тем более «управляемым» станет и сам менеджер высшего звена. В то же время система должна поощрять действия, направленные на процветание компании и наказывать за ошибки, допущенные в процессе управления.

Стимулирующий контракт имеет, как правило, две компоненты: фиксированную и переменную. Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Фиксированная компонента, с теоретической точки зрения, является страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае неблагоприятных макроэкономических условий или воздействия форс-мажорных обстоятельств. Величина такого дохода высшего менеджмента устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития.

Существуют различные подходы к построению структуры переменной части вознаграждения. Вознаграждение может базироваться либо на абсолютных показателях, либо на относительных показателях деятельности компании.

Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании, на практике используется в двух формах - в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании, и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей (например, прибыль предприятия, объем денежных потоков).

Рис. Структура стимулирующего контракта высшего менеджмента компании.

Главным преимуществом вознаграждения на основе финансовых показателей является наличие аналитических данных для компаний, акции которых не торгуются на фондовом рынке. Однако трудности возникают при выборе показателя, который справедливо отражал бы эффективность предприятия.

В компенсационный пакет менеджера могут включаться также дополнительные условия, связанные с материальной стороной взаимоотношений менеджера и компании. Одной из наиболее используемых льгот является кредитование менеджмента под символический процент. С одной стороны, льготное кредитование обеспечивает некоторую лояльность и удерживает менеджеров в компании; с другой стороны, неограниченное кредитование может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Однако при составлении контракта с менеджером необходимо накладывать жесткие ограничения на объем кредитования со стороны компании.

Важным элементом компенсационного пакета менеджмента является «золотой парашют» (golden parachute) - условие, включаемое в контракт с высшим менеджером корпорации и гарантирующее менеджеру получение значительных выплат в случае его увольнения. Объем выплат по золотым парашютам составляет, как правило, не более одного процента от текущей рыночной стоимости компании. Считается, что золотой парашют действенно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или, что еще хуже, в пределах компании (увод активов из компании, например). «Золотой парашют» способствует концентрации внимания менеджера на управлении деятельностью компании.

Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни «золотой парашют» не получили пока массового распространения в российских корпорациях.

Кроме такой системы мотивации как стимулирующий контракт имеет место быть другая структура дохода высшего руководства:

1. Постоянная часть:

· Базовый оклад (40-50% от годового дохода);

· Компенсационные выплаты согласно ТК РФ;

· Стимулирующие фиксированные выплаты (надбавки, доплаты и компенсации согласно локальным актам организации).

2. Переменная часть (стимулирующие нефиксированные выплаты, 30-60% годового дохода):

· Краткосрочный бонус, премии:

- за результативность;

- по итогам работы за год, полгода;

· Долгосрочные программы, доход от акций, опцион:

- опцион на выкуп акций;

- выкуп акций по сниженной цене и другое.

В практике российских компаний опционные программы используются не так часто. Причины - непрозрачность бизнеса, его слабая прогнозируемость, отсутствие четкой стратегии, изменчивость экономической ситуации и внешней среды. Однако, возможно, именно сейчас опционы, а также долгосрочные пенсионные программы станут инструментом удержания высшего руководства, будут стимулировать их к выполнению сложнейших задач по выживанию компании и стабилизации ее развития в период кризиса.

Другим направлением в мотивации высшего руководства выступает идеологический подход. Сторонники этого подхода ставят под сомнение саму необходимость формировать некую особую систему мотивации высшего руководства исходя из того, что менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель. Руководителей стимулирует к работе внутреннее побуждение, стремление к достижениям, к самореализации. Безусловно, уделять внимание зарплатам высшего руководства необходимо. Важно, чтобы зарплаты были конкурентоспособны и адекватны современным рыночным условиям. Более того, денежное вознаграждение важно не для того, чтобы стимулировать высшее руководство к работе и управлению определенным образом, а лишь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей, то есть деньги играют роль приманки, но никак не мотивирующего фактора.

Кроме того, любой руководитель высокого ранга уже достиг определенного материального благополучия, и теперь ему важнее реализовать интересные проекты, принимать стратегически значимые решения, иметь высокие полномочия и ощущать доверие собственника. Именно нематериальная играет большую роль, деньги же воспринимаются как естественная компенсация за высокий уровень ответственности, как плата за труднодостижимый результат. Такую точку зрения разделяет директор по управлению персоналом группы Effortel Rossia г.Москвы Ольга Бодрова.

По наблюдениям кадровых аналитиков, если топ-менеджеру приходится выбирать между двумя примерно одинаковыми предложениями, то немаловажную роль сыграют личность собственника, акционеры компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. Этого мнения придерживается коммерческий директор Международного кадрового центра «Виват персонал» Сергей Новиков.

Однако в связи с финансово-экономическим кризисом за последний год изменилась ситуация на рынке и, как следствие, изменилась ситуация в области мотивации персонала. В том числе и административно-управленческого.

1.3 ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

Докризисный рынок труда можно охарактеризовать как «рынок работников» с высокой конкуренцией за профессиональные кадры. В таких условиях система вознаграждения выполняла не только функцию на мотивации на достижение результатов, но и выступала как инструмент удержания наиболее ценных сотрудников. Соответственно, совершенствовалась и система долгосрочного премиального вознаграждения.

На сегодняшний момент наблюдается переход рынка в состояние операционного, быстро реагирующего на изменения. Здесь ключевой мотивацией будет та, которая ориентирована на краткосрочный результат, не привязана к долгосрочной программе.

«Организации стремятся больше привязать бонусы к конкретным бизнес-результатам. Можно ожидать активного внедрения систем оценки по показателям эффективности и систем вознаграждения, завязанных на операционные показатели - объемы продаж, удержание и привлечение клиентов и т.п. Это будет актуально как для руководителей, так и для линейных менеджеров,» - говорит Мария Мартынова, экс-руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «ИФД КапиталЪ».

В новых экономических условиях монетарная мотивация имеет немалое, а порой и решающее значение в успехе бизнеса, тем не менее определяющим фактором во многом выступает и моральная заинтересованность людей.

При планировании системы нематериальной мотивации для руководителей в первую очередь важно соблюсти принцип индивидуального подхода, ведь благоприятное моральное состояние высшего руководства - это своего рода стимул для целого коллектива. Если работники чувствуют, что их начальник настроен оптимистично, то и они сами уверены в хорошем результате. Такой принцип индивидуального подхода к мотивации руководителей реализован в ГК «Медведь Холдинг», при этом HR-менеджеры опирались на личные потребности и мотивы управленцев.

Сейчас из элементов нематериальной мотивации в большинстве компаний остаются только базовые и не требующие серьезных затрат, при этом мотивирующие на конкретный результат. Для некоторых же компаний сейчас приоритетно обучение: сессии по пересмотру стратегий, семинары по финансовым вопросам. В свою очередь обучение для высшего руководства следует рассматривать не как фактор мотивации, а скорее в качестве экстренной меры, направленной на срочное решение бизнес-задач. Программы сократились до самого необходимого минимума и четко привязаны к решению бизнес-задач.

Таким образом, с наступлением финансово-экономического кризиса организации, стремясь экономить, снижают издержки на персонал. При этом становится актуальным вопрос, как меняется соотношение размеров дохода высшего управленческого звена и рядового персонала в российских компаниях, то есть на ком больше экономят. Рассмотрим несколько организаций с этой точки зрения.

Так, например, в некоторых организациях разрыв наоборот сократился. «Это связано с тем, что рядовой персонал численно уменьшился, и фонд заработной платы был поделен между оставшимися специалистами. И с тем, что произошло неизбежное снижение компенсационных выплат менеджерам. Идея бонусирования противоречит условиям высокой неопределенности, в которых приходится вести бизнес. Как правило, бонусы высшего руководства привязаны к годовым результатам, а прогнозы развития на 2009 год не совпали с реальностью. Поэтому мы пошли на фиксацию постоянной части дохода управленцев - чтобы обеспечить им определенный уровень комфорта,» - говорит Георгий Лямин, владелец книготорговой марки «Топ-книга».

В других организациях разница в доходах вообще не изменилась. «разрыв компенсационного пакета рядовых служащих и менеджеров небольшой, потому что у нас компактная фирма. Мы ввели необходимую систему параметров: результаты А - те, которые необходимо достичь; результаты В - те, достижение которых желательно и принесет некий дополнительный бонус; результаты С - компания на них не настаивает, но они смогут серьезно повысить доходы сотрудника. Благодаря этой этой системе наши сотрудники получают от 10 до 30 процентов надбавки к зарплате,» - говорит Валерий Покорняк, владелец агрохолдинга «Алтан».

Подобная ситуация наблюдается и в подразделении американской компании Amway. «даже необходимая в связи с кризисом оптимизация не изменила соотношения размера дохода высшего звена и рядового работника в нашей компании. Личная эффективность, достижение поставленных целей и задач дает право сотруднику претендовать и влиять на уровень годового бонуса. Более того, благодаря системе грейдов у каждого работника есть возможность не только повышать свой зарплатный уровень, но и двигаться по карьерной лестнице. По такой системе работает как рядовой персонал, так и директорат предприятия,» - говорит Марина Рудковская, директор по персоналу. Анализируя полученный опыт, можно предположить, что соотношение доходов сотрудников высшего и низшего уровня скорее остался прежним или изменился незначительно.

Кроме этого отмечается следующая тенденция: руководители теперь при приеме на работу настаивают на изменении соотношения фиксированной и переменной части своего дохода в пользу первой. Работодатели стремятся сделать наоборот, причем готовы предложить дополнительный, очень большой бонус за выдающиеся результаты работы. Однако, по данным агентств, пока побеждают кандидаты. В результате отмечается уменьшение доли бонуса в годовом доходе с 50 до 20-30 процентов.

В целом компенсационный пакт руководителя уменьшился на 10-20 процентов, если не за счет зарплаты, то из-за уменьшения социального пакета.

Однако, необходимо заметить, что несмотря на кризисную ситуацию, сложившуюся за последний год, повлекшую за собой как сокращение персона, так и сокращение на его содержание, многие работодатели все же стараются сохранить максимально комфортные условия для работы руководителей своих организаций и не допустить их ухода в другие компании.

Некоторые объясняют это тем, что в условиях финансово-экономического кризиса, как в прочем и до него, на рынке труда довольно тяжело найти реально эффективного руководителя, так многие имеют завышенные требования и, в отличии от своих зарубежных коллег, стремятся работать ради высоких заработков, а не ради портфолио. Другие работодатели «выращивают» руководителей сами внутри своих компаний, что по их словам процесс медленный, но выгодный. Воспитав у себя такого управленца, отлично знающего специфику работы, сильные и слабые стороны организации, вложив в него определенные средства на обучение, работодателю будет весьма проблематично расставаться с таким руководителем, особенно если он при этом приносит хороший доход фирме и показывает отличные результаты.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ООО УК «ТЕСАР»

2.1 КАДРОВЫЙ АУДИТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ООО УК «ТЕСАР»

Группа компаний «Тесар» имеет в своей деятельности четыре основных направления, которые можно представить в следующем виде:

Направление деятельности	Организации
· Коммерческая недвижимость	«Тесар-Сити», «Векша», «Ново Терра»
· Наука и производство технического оборудования	«НИТИ-Тесар»
· Производство стройматериалов	«Тесар-Керамика», «Красный Яр»
· Охранная деятельность	«Волга-Щит», «Тесар-СБ», «Щит Поволжья», «Тесар-Защита»

Управляющая компания «Тесар» осуществляет функции единоличного исполнительного органа. В целом же группа компаний «Тесар» имеет следующие цели:

1. Поступательное, планомерное развитие холдинга через поступательное, планомерное развитие подразделений (как существующих, так и вновь создаваемых). Рост прибыли, дохода, капитализации. Определение оценочных показателей и их динамики.

2. Своевременное изменение (корректировка) структуры холдинга.

3. Приобрести социальное, политическое и общественное влияние на уровне региона (для защиты и лоббирования интересов холдинга).

4. Формирование благоприятной психо-эмоциональной среды и мотивации персонала.

5. Стандартизация рабочих процессов и процессов управления внутри холдинга.

6. Формирование ключевых политик: финансовой, кадровой.

7. Разработка механизма инвестирования предприятий через централизованный фонд.

ООО «Тесар-Сити» принадлежит группе компаний «Тесар» и имеет форму собственности общества с ограниченной ответственностью.

В группе компаний «Тесар» «Тесар-Сити» является экспериментальной площадкой для разного рода нововведений, в том числе и для инноваций в области управления персоналом. В связи с этим в данной работе наиболее целесообразным представляется более подробно рассматреть ООО «Тесар-Сити» как одну из организаций «Тесара».

Организационная структура является линейно-функциональной. Структура организации является линейной так как имеются признаки единоначалия, линейные руководители подчиняются вышестоящим органам. Функциональной - так как имеется деление по функциональному признаку.

Главная цель ООО «Тесар-Сити» - извлечение прибыли.

Миссия компании «Тесар-Сити»:

· развивать коммерческую недвижимость, используя возможность реального влияния на экономические процессы района, города, страны;

· улучшать социальные отношения;

· позитивно изменять не только сами объекты, но и их окружение;

· содействовать процветанию бизнеса клиентов.

Основные направления деятельности организации:

· системное управление объектами недвижимости;

· реализация проектов коммерческой недвижимости;

· финансовый контроль за целесообразностью и оптимизацией расходных платежей по содержанию объектов;

· поиск и выбор эффективных проектов;

· обеспечение правовых возможностей для реализации проектов;

· разработка механизмов финансирования проектов и возврата привлекаемых ресурсов, поиск и привлечение инвесторов;

· поиск и отбор подрядчиков, финансирование их деятельности и контроль за работой. При этом определяющей развитие деятельностью является финансовое управление недвижимостью.

В организации используется оперативное и тактическое планирование, так как в условиях кризиса трудно строить долгосрочные планы. Одной из главных проблем является изношенность материально-технической базы. Но до кризиса был создан инновационный фонд, благодаря которому обновляется материально-техническая база. Из высокотехнологичных методов работы на данный момент используется система электронного документооборота.

В сложившихся социально-экономических условиях приоритетной целью является поддержание организации на существующем уровне и поиск новых ниш на рынке. Несмотря на это руководство видит «Тесар-Сити» одним из лидеров в коммерческой недвижимости.

В организации решения принимаются как единолично, так и с участием руководителей подразделений. Единолично по вопросам стратегического планирования. Коллегиально в форме планерок, совещаний, собраний.

Всего компании ООО «Тесар-Сити» работает 80 человек, из них 18 человека составляют управленческий персонал организации. В целом персонал можно представить по категориям работников в следующем виде:



По половому признаку административно-управленческий персонал ООО «Тесар-Сити» можно разделить следующим образом:

Из Диаграммы 2 видно, что в соотношение мужчин и женщин количество женщин превышает количество мужчин. Это объясняется тем, что основной состав специалистов и служащих составляют женщины. Мужчины же в основном являются руководителями подразделений.

Возрастную структуру управленческого персонала организации можно представить в следующем виде:

Из Диаграммы 3 видно, что средний возраст сотрудников 40 лет, что говорит об опытном, зрелом коллективе с одной стороны, и относительно молодом и работоспособном с другой. Это в свою очередь говорит о перспективах развития и всей организации в целом и возможностях личного роста каждого сотрудника.

Анализ существующей системы мотивации и стимулирования в ООО «Тесар-Сити»

В ходе прохождения практики в ООО «Тесар-Сити», согласно программе кадрового аудита, должен быть проведен анализ следующих нормативно-правовых документов в организации, необходимых для анализа существующей системы мотивации и стимулировании в организации: Положение об оплате труда, Положение о премировании сотрудников, коллективный договор. Однако в данной организации есть только Положение об оплате труда и материальном поощрении. Коллективный договор с сотрудниками не заключался.

При анализе Положения об оплате труда и материальном поощрении были сделаны следующие выводы:

· из установленных предельных значений ежемесячной премии среди сотрудников АУП максимально возможный процент премии может получить главный бухгалтер (0% - 1320%) и менеджер (0% - 970%). Минимальный процент у инспектора по кадрам и охране труда (0% - 240%);

· помимо условий для получения премии в Положения об оплате труда и материальном поощрении указаны необходимые основания для лишения премии сотрудников организации;

· персонал организации имеет возможность дополнительно премироваться в размере месячной оплаты труда по итогам работы за год - годовой бонус.

Кроме анализа документов в организации были проведены интервью с руководителями организации и специалистами.

Интервью с руководителем организации показало, что руководство не стремиться предоставлять решение отдельных вопросов в управлении организации заместителям руководителей, не говоря уже о рабочем персонале. При этом считается, что каждый должен принимать решения в рамках своей должности и должностной инструкции, а делегирование полномочий - неэффективный механизм управления персоналом и не влияет на мотивацию сотрудников.

Это говорит о невысоком уровне доверия руководителей к своим сотрудникам и незнании или нежелании руководства организации использовать делегирование полномочий нижестоящим должностям с целью мотивации их трудовой активности.

При проведении интервью с руководством организации было выяснено, что на данный момент в ООО «Тесар-Сити» разработана программа «Карьера-гранд», при помощи которой руководство компании начало планирование карьеры своих сотрудников. В целом же планированием карьеры персонала занимается заместитель генерального директора по развитию и корпоративным вопросам, а также юрист-кадровик.

Определяющим, главным для продвижения по карьерной лестнице является совокупность потенциала и системности мышления в совокупности с желанием самого работника и его результативностью. Скорость и доступность продвижения зависит от сотрудника. Если он активен и может себя проявить, то сделать карьеру может быстро. Средняя скорость служебного роста в организации один раз в 2-5 лет.

Однако при интервьюировании сотрудников на данную тему по вопросам карьерного роста, были сделаны следующие выводы. О планировании карьеры руководством организации ничего не известно. Никто не знает где и у кого можно получить эту информацию. Кроме этого было выявлено, что продвинуться по службе крайне тяжело или даже невозможно.

Таким образом, можно сделать вывод, что предпринимаемые руководством меры по разработки планов карьерного роста персонала компании, как фактора их мотивации, самому персоналу не известны. Кроме этого мнение руководства о возможности карьерного роста и скорости продвижения по карьерной лестнице значительно расходится с мнением персонала.

При проведении интервью с заместителем главного бухгалтера для определения эффективности существующей системы мотивации и стимулирования повышать результативность труда, было выявлено, что с лета 2008 года сотрудникам на всех уровнях перестали давать какие-либо надбавки (получали только оклад). Это было связано с экономическим кризисом в стране.

Начиная с 2009 года руководство организации ввело систему депремирования на всех должностных уровнях.

До кризисной ситуации на рынке надбавки и премии чаще всего получали рабочие за перевыполнение плана, условия труда. В целом кого премировать зависит от желания руководства.

Последнее повышение заработной платы для всех сотрудников было в начале 2008 года, но были и те, кому заработную плату не повышали. По каким причинам это произошло, персоналу не известно. Также неизвестно, повлияло ли это на их результативность труда. Деньги, как метод стимулирования, эффективнее всего на данный момент влияют на работу сотрудников, способствуют ее повышению.

Проводилась или нет в организации оценка эффективности системы мотивации и стимулирования никому не известно. Если и проводилась, то обратной связи никто не получил.

По итогам данного интервью можно сделать следующие выводы. Система мотивации сотрудникам не известна. Из методов стимулирования трудовой деятельности сотрудники знакомы только с премированием и депремированием. Так как вопрос поощрения того или иного сотрудника зависит от желания руководителя, то велика вероятность субъективности принятия данного решения. Обратной связи сотрудники при проведении мероприятий, в том числе касающихся вопросов мотивации, не получают.

Помимо интервью в ООО «Тесар-Сити» проводилось анкетирование сотрудников на предмет выявления существующих условий труда, как фактора мотивации, и оценки удовлетворенности сотрудников системой мотивации и стимулирования.

Анкетирование административно-управленческого персонала на предмет выявления существующих причин возникновения отрицательных эмоций, связанных с особенностями и условиями работы показало, что имеет место быть неудобная поза при работе, что может снижать концентрацию внимания над выполнением рабочих обязанностей. От случая к случаю сотрудники сталкиваются с постоянным вниманием начальства и большим количеством переездов, а так же с контактом с посетителями и работой в одиночестве.

Персонал более всего удовлетворен освещением и безопасностью, менее комфортом и температурным режимом, вентиляция не устраивает большинство сотрудников.

Сотрудники чаще всего сталкиваются с пылью, грязью, жарой и холодом, запахом. С высоким уровнем шума приходится сталкиваться всем опрошенным респондентам. Это связано преимущественно с особенностью планировки офиса (американский тип), где шумно из-за скопления большого числа людей в одном помещении, места расположения столов зачастую препятствуют качественной влажной уборке.

В целом же условия труда сотрудников организации скорее не удовлетворяют, чем удовлетворяют. Исходя из результатов данного анкетирования, можно сделать вывод, что условия труда как фактор мотивации и стимулирования персонала не работает в полной мере. Сотрудники офиса недовольны многими нежелательными факторами, с которыми им приходится регулярно сталкиваться во время работы.

Анкетирование административно-управленческого персонала ООО «Тесар-Сити», нацеленное на оценку удовлетворенности сотрудников системой мотивации и стимулирования, выявило, что в организации используют следующие виды поощрений:

· похвала,

· публичное признание заслуг (на совещании, на собрании),

· предоставление возможностей для неформального отдыха (корпоративные вечера, поездки с коллегами),

· направление на учебу, повышение квалификации,

· оплата питания и услуг мобильной связи.

Реже:

· повышение оклада,

· расширение полномочий с увеличением оклада,

· участие в принятии стратегических решений,

· отгул, дополнительный отпуск,

· повышение по службе,

· оплата проезда/бензина.

Все предложенные в вопросе виды поощрений все опрашиваемые отметили как те, которые бы следовало использовать чаще.

Из этого следует, что в организации крайне не разнообразны эффективные виды поощрений. Много из того, что хотели бы иметь сотрудники, как элемент мотивации, в организации не используется. Это говорит о несогласовании действующей системы мотивации с потребностями ее сотрудников.

Организация как работодатель, в первую очередь, привлекает опрашиваемых престижностью, стабильность и уверенность в будущем, а так же стремлением реализовать свой потенциал и сравнительно высоким уровнем заработной платы.

Это говорит о стабильности компании, о ее зрелости. Но вместе с тем оцененное сотрудниками стремление реализовать свой потенциал, указывает на дальнейшее ее развитие.

Отношения с коллегами и руководством более всего удовлетворяют персонал. Это говорит о сплоченности персонала.

Однако, сотрудники организации недовольны формами нематериального поощрения по причине полного их отсутствия (по мнению отпрашиваемых). А так же режим работы и уровень зарплаты не полностью удовлетворяют сотрудников.

Кроме этого данное анкетирование показало, что самым актуальным на сегодняшний день для сотрудников является увеличение дохода за счет премий и бонусов и повышение уровня заработной платы. Также имеется недовольство относительно социальным пакетом и недостаточной возможностью обучения.

Практически все опрошенные сотрудники в ближайшее время планируют продолжать работу на прежней должности.

Анализируя полученные данные можно увидеть, что система материальной мотивации развита и функционирует слабо, система моральной мотивации практически полностью отсутствует, в том числе и реальная возможность карьерного роста. Значит, удержание сотрудников в организации и поддержание производительности происходит за счет иных механизмов.

В условиях кризиса снижается возможность использования материального стимулирования персонала, значит необходимо увеличивать долю и значимость моральной мотивации.

С другой стороны наблюдаются довольно высокие показатели удовлетворенности по факторам «общение с коллегами» и «общение с руководством». Фактически именно за счет позитивной межличностной коммуникации происходит стабилизация не вполне благополучного мотивационного фона, который присутствует в организации на данный момент.

Следовательно, попытки организации сэкономить на снижении заработной платы, вероятно, вызовут меньше сопротивления, чем экономия за счет сокращения сотрудников. На фоне общей неудовлетворенности персонала организации системой мотивации и стимулирования сохраняется позитивное восприятие отношений с руководством и общая удовлетворенность от работы в организации.

В результате прохождения практики можно сделать следующие выводы о системе мотивации и стимулирования в ООО «Тесар-Сити»:

1. Материальная мотивация.

a) Из документов, принятых в организации и регламентирующих оплату труда персонала, имеется Положения об оплате труда и материальном поощрении, в котором оговорены принципы оплаты труда и условия получения премий и дисциплинарных взысканий.

b) Коллективный договор в организации с сотрудниками не заключался, следовательно остались неохваченными многие моменты трудовых отношении, в том числе и касающихся мотивации и стимулирования персонала;

c) Система материального премирования развита слабо, премии практически не выплачиваются;

d) Никаких других форм денежного стимулирования в виде льготных ссуд, кредитов персоналу и так далее не предоставляется;

e) Кроме обязательного медицинского страхования в организации не заключалось с сотрудниками иных договоров на предоставление дополнительного медицинского страхования;

f) Несмотря на это сотрудникам предоставляются комплексные обеды в бистро;

g) Условия труда многих сотрудников скорее устраивают, чем не устраивают, однако персоналу часто приходится сталкиваться с нежелательными факторами ввиде пыли, шума и т.п.

2. Нематериальная мотивация.

a) Нематериальная мотивация в организации развита крайне плохо, никто из сотрудников ничего не слышал про нее;

b) Разработана программа «Карьера-гранд», направленная на планирование карьеры сотрудников, однако никто из персонала про нее не знает и каждый планирует карьеру самостоятельно. При этом по словам рабочих, продвижение по карьерной лестнице крайне затруднительно и происходит редко;

...