Роль и место функции постановки задач в оперативно-служебной деятельности ТОПС

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ПОГРАНИЧНОЙ СЛУЖБЫ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ»

Кафедра управления органами пограничной службы

Реферат

Роль и место функции постановки задач в оперативно-служебной деятельности ТОПС

Минск 2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ФУНКЦИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ КАК ОДНА ИЗ ФУНКЦИЙ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Способы постановки задач

1.2 Алгоритм постановки задач

1.3 Контроль выполнения задач

ГЛАВА 2 РОЛЬ И МЕСТО ФУНКЦИИ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ В ОСД ТОПС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы - оценка деятельности службы управления персоналом.

Задачи работы:

- изучить теоретический аспект деятельности службы управления персоналом;

- провести анализ деятельности службы управления персоналом на базовом предприятии;

- разработать пути совершенствования деятельности службы управления персоналом на базовом предприятии.

Объект исследования - СПК «Охово».

Предмет исследования - деятельность службы управления персоналом в хозяйстве (отдела кадров).

Курсовая работа написана с использованием методов экономического анализа.

Теоретической и методологической основой написания курсовой работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых в данной области, фактические материалы предприятия.

Практическая значимость работы состоит в разработке предложений по совершенствованию управления персоналом на предприятии, которые могут быть применены в деятельности данного предприятия как один из вариантов достижения цели предприятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

управление персонал пограничный

ГЛАВА 1 ФУНКЦИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ

Все содержание процесса научного управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды за определенными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения поставленных задач.

Функции постановки задач -- одна из основных категорий научного управления, поскольку в них сливаются воедино принципы, методы управленческой деятельности. Общие или универсальные функции постановки задач присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Поэтому для реализации управленческой деятельности руководителя должен выполнять следующие функции:

* административную (разработка и реализация кадровой политики: подбор, формирование штата, расстановка, повышение квалификации),

* стратегическую,

* экспертно-консультативную,

* представительскую,

* воспитательную,

* инновационная,

* дисциплинарную.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Административная функция заключается в разработке и реализации кадровой политики. Выполнение этой функции предполагает проведение анализа потенциала, планирование персонала, наем, подбор, формирование штата, рациональную расстановку, повышение квалификации.

Стратегическая функция требует одновременного осуществления контроля, который, в свою очередь, должен, отвечать следующим условиям: иметь постоянный характер, быть объективным.

Экспертно-консультативная функция требует профессиональной компетенции; делегирования полномочий; а также использования в ежедневной работе элементов консультирования.

Воспитательная функция должна базироваться на единстве морали, слова и дела, помощи в адаптации подчиненного в коллективе.

Психотерапевтическая функция имеет целью обеспечение подчиненным ощущение безопасности, уверенности в завтрашнем дне, оказания помощи.

Коммуникативно-регулирующая функция состоит в построении специальной системы информационного обеспечения управления подразделениями.

Инновационная функция предполагает поиск эффективных методов постановке задач научного управления с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Дисциплинарная функция заключается в осуществлении контроля, мотивации деятельности подчиненных.

Каким образом реализуется распорядительная деятельность менеджера?

Получая задание, подчиненный обязан:

* внимательно слушать, уточнять, не пытаться самостоятельно во всем разобраться;

* не спешить заверять в успешном выполнении задачи, так как выполнению могут помешать численность факторов;

* не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

1.1 Способы постановки задач и контроль их выполнения

Способы постановки задач влияют на подчиненных через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые в письменной форме или устно. Эти способы регламентируются правовыми аспектами законодательства.

Распорядительное влияние - это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер и адресовано управляемым объектам или лицам.

Приказ - это распорядительный документ, изданный руководителем, с целью решения основных и оперативных задач.

Основная форма официальных отношений в системе управления - это распоряжение. Распоряжение - это сообщение, переданное руководителем своим подчиненным по поводу смысла и результатов их деятельности. Оно должно содержать: постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не надо делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должно соответствовать стратегии и компетентности как руководителя, так и исполнителя, поэтому распоряжение должно:

* быть обоснованным и четко сформулированным;

* быть обеспеченным необходимой информацией и материальными ресурсами;

* позволять проверять результаты действий и быть направленным на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения бывают устными, письменными и смешанными. Такое разграничение зависит от срочности, важности проблемы. Устные распоряжения отдаются при решении срочных задач небольшой и средней сложности и важности. Распоряжение всегда лучше делать письменные, если они длинные (так как человек запоминает ограниченную часть информации). Распоряжение может быть смешанным: сначала для оперативности отдаются устные, в том числе телефонные, а затем делается письменное подтверждение.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития подчиненного распоряжения могут быть директивными (приказ, команда, поручения и т.д.) или демократическими (советы, рекомендации, просьба).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно в установленный срок выполнить задание. Приказ, который отдается устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, которые будут использованы при нарушении срока или порядка выполнения задач.

Поручение в отличие от приказа регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным право выбора способа действий, а иногда и срока исполнения.

Одна из задач руководителя -- обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого подчиненного. Можно выделить три главных метода постановки задач целеполагания.

1. руководитель сам описывает общую мишень для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а потом выдает задания.

2. руководитель описывает общую и частные цели без помощи других, потом организует их дискуссия и по итогам обсуждения без помощи других корректирует цели, определяет и выдает задания.

3. руководитель разрабатывает проект общей цели. Вместе с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям подчиненные сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Лишь после этого он обсуждает вместе со всеми все частные цели и утверждает их.

В различных ситуациях может быть оправданным и эффективным хоть какой метод целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение задач, и то, как он получает разные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше методы целеполагания, просто заметить разницу во содействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого метода к авторитарному стилю управления довольно очевидна. Руководитель -- «локомотив» для того, чтоб прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общественная мишень известна ему одному, а все другие работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, работающий по второму сценарию, кое-что делает для наилучшей мотивации собственных подчиненных: общественная мишень известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты -- необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными -- являются совершенно не формальными, а совсем важными конкретно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком методе постановки задач руководитель выдерживает нужный минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий метод постановки задач. Он имеет некие недочеты -- трудоемкий, просит от руководителя умения организовать коллективное дискуссия решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он тяжело осуществим. Но при постановке больших задач он незаменим, так как способен обеспечить более высшую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных задач руководитель должен выдерживать нужный мотивирующий минимум и заботиться о том, чтоб подчиненные непременно точно соображали, что от них желают, воспринимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Конкретно в ходе таковой совместной проработки и корректировки хоть какой подчинены в состоянии более правильно оценить все принципиальные для оценки достижимости результата моменты. Понятно, чем менее понятен сам итог и его назначение, тем более сложным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Если руководитель желает, чтобы задачи были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и владели бы побуждающей силой, нужно придерживаться следующих правил:

1. Исполнители обязаны участвовать в постановке задач.

2. Постановка легких для заслуги задач не мобилизует, а расхолаживает.

3. Нельзя допускать неконкретной постановки задач, так как они неконтролируемы.

4. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, нужно понять источник затруднений.

1.2 Алгоритм постановки задач

Чтобы подчиненный ясно понимал, чего от него хочет руководство, необходимо придерживаться нескольких простых правил:

· задача должна быть конкретной и четко сформулированной, иначе результат выполненной подчиненным работы будет существенно отличаться от намеченного изначально. При поручении задания необходимо четко обозначить проблему, указав при этом на возможные источники информации, рассказав о значимости, срочности, приведя примеры решения. Другими словами, постараться дать в вопросе 75% ответа. В таком случае, скорее всего, задача будет воспринята подчиненным правильно и выполнена.

· задача должна быть сформулирована в утвердительной форме. Например, можно сказать: «На служебном совещании в 17.00 с отчетом о проделанной работе». Таким способом вы дадите подчиненному установку, что ждете его. А вот неправильная постановка задачи: "Пока не выполнишь задачу, в службе не появляйся".

· задача должна быть измеримой по временным срокам и выполнимой, так как в противном случае, будет сложно определить, достигнут ли результат.

· поставленные задачи необходимо перепроверить, удостоверившись, насколько правильно их усвоил подчиненный. После постановки задачи, можно сказать примерно следующее: "Как ты понял, какой у тебя план действий на сегодня"? Это приведет к тому, что подчиненные могут по-своему понимать ваше поручение, за то у вас есть возможность подкорректировать их восприятие.

· задача должна побуждать к действию. После того, как вы раздали всем поручения, можно сказать: «Итак, задача понятна? Работаем!» При этом можно энергично встать и указать жестом на дверь. Иногда людям необходим толчок к действию.

· контроль за выполнением поставленной задачи. При встрече с подчиненным с целью проверки выполнения задачи энергично скажите: «Давай, рассказывай о своих достижениях на сегодня». Такой решительный тон даст понять подчиненному, что вы ожидали выполнения поставленной задачи. Также важно, чтобы вы не забывали спрашивать с подчиненного о выполнении задачи, иначе со временем он будет воспринимать поручение как пожелание и отнесется к нему безответственно. Если придерживаться всех перечисленных выше правил, задача будет поставлена правильным образом, и в результате исполнитель справится с ней ее в срок и на высоком уровне

1.3 Контроль выполнения поставленных задач

Контроль -- функция нужная, но почаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, противные чувства. Как и способы постановки задач, методы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля управления.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации либо ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то тут твердый контроль будет лишь вредить. Все вероятные методы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, как они способны воплотить свою основную мишень как функции управления -- мотивировать людей к продуктивному и качественному выполнению задач.

1. руководитель контролирует работу подчиненных, делая это постоянно нежданно для них. Подчиненные знают, что в хоть какой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как обязано быть. А когда обнаруживает недочеты, то делает или устные внушения, или воспринимает более твердые административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недочеты, полагая, что это их неувязка. Описывает только время, за которое все обязано быть приведено к норме.

2. руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, в особенности тех, кто, по его мнению, отлично справляется со своими обязанностями. Когда нежданно обнаруживаются какие-то недочеты, он считает их случайными и не склонен использовать санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заблаговременно сообщается о предстоящем контроле и предлагается приготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель непременно обсуждает совместно с ним, что и как необходимо сделать, чтоб устранить обнаруженные недочеты и затруднения.

Первый метод контроля следует признать твердым, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот метод может применяться лишь по отношению к тем подчиненным, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй метод контроля представляет другую крайность. В различие от первого, он даже не обеспечивает нужного компонента управления -- обратной связи. Самооценка исполнителями собственных способностей может в таком случае быть завышенной. Более рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может появиться необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и обязан решать и остальные задачки, а конкретно:

выделить внимательное, доверительное и уважительное отношение к подчиненному, повышая тем самым его самооценку;

добиться от подчиненного положительного дела к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недочеты;

В целом же, чтоб сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд обычных правил, которые опробованы на практике многими руководителями:

1. Контроль обязан быть регулярным и не неожиданным. Он не обязан сводиться к отдельным инцидентам.

2. Не нужно стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на более принципиальных моментах.

3. Контролируя, нужно стараться выявлять не лишь недочеты, но и успехи.

4. Не обязано быть неконтролируемых участков работ.

5. Результаты контроля обязаны непременно доводиться до подчиненного. Нехорошие результаты контроля бесплодны, если они сходу же не обсуждены и не найдены методы устранения недостатков.

6. Беседа по итогам контроля обязана быть конструктивной.

7. Принципиально, чтоб подчиненный вправду (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

ГЛАВА 2. РОЛЬ И МЕСТО ФУНКЦИИ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ В ОСД ТОПС

Все функции, выполняемые руководителям, определяют разнообразие его ролей в процессе управления. Роль - это определенное поведение или набор действий, выполняемых в связи с должностью. Поэтому работа руководителя при постановки задач, выполнении возложенных на него функций связана с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений. Этим и определяется роль, выполнения постановки задач руководителям в управлении.

Во-первых, это роль по постановки задач, которая выражается в том, что руководитель определяет направление движения, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений при постановки задач имеет только руководитель. Будучи наделенным правом ставить задачи, руководитель несет ответственность за последствия принятого решения.

Во-вторых, от того, насколько руководитель владеет информацией, насколько он может ясно и четко поставить задачу да подчиненному, зависит результат его деятельности.

В-третьих, руководителя формирующего отношения внутри, он мотивирует коллектив на достижение целей, координирует усилия. В зависимости от позиции руководителя в управлении, решаемых ими задач, характера реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени.

Таким образом, постановка задач состоит из комбинации нескольких ролей; эти роли взаимосвязаны; их важность меняется в зависимости от уровня управления.

Форма постановки задач зависит от стиля управления руководителя

1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, руководитель играет ключевую роль в управлении персоналом, он направляет и координирует работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его требования. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от людей эффективных результатов. В целом результат руководства зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты. Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных. Особенность современного взгляда на руководителя состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.

Размещено на Allbest.ru