Текучесть кадров в ресторане "Якитория"

Возрастной интервал, лет2010 г.2011 г.2012 г.Моложе 20 лет---20-2932,235,94130-3919,425,63540-4948,438,524старше 50---ИТОГО100100100

На рисунке 3 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2010 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2011 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют неоконченное высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 4, рисунка 4, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников с неоконченным высшим образованием - 45% от общей численности персонала, далее со средне-специальным образованием - 33%, с высшим образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Уровень образованияЧисленность работников, всего (%)В том числе:Рабочие (%)Специалисты (%)Руководители (%)Среднее----Высшее22--83,3Неоконченное высшее4554,242,116,7Средне-специальное3345,857,9-ИТОГО100100100100

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники с неоконченным высшим образованием. Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

№ п/пДолжностьТребуемое образованиеИмеющееся образование1.БухгалтерВысшее, экономическоеСредне-специальное2.Повар-технологВысшее профильное образованиеСреднее профильное образование3.Официанты, барменысредне-специальное10 классов общеобразовательной школы

Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Так как отдел кадров в ресторане «Якитория» отсутствует, то все функциональные обязанности распределены между различными специалистами (бухгалтером, администратором, директором).

В, частности, функциональными обязанностями отдела кадров в ресторане «Якитория» являются следующие:

подбор, отбор и найм персонала;

доведение до сотрудников информации по кадровым вопросам;

ведение кадрового документооборота;

анализ состояния трудовой дисциплины;

разработка деловой оценки персонала.

Необходимо отметить, что анализ текучести кадров с применением научных методик в ресторане не проводится. То есть, директор ресторана видит, что постоянно меняются сотрудники, но не проводится анализ причин и количественные размеры текучести.

Подводя итог, можно сделать вывод, что основную массу персонала составляют молодые сотрудники с неоконченным высшим образованием. Также, в ресторане не осуществляется систематический анализ текучести кадров и мониторинг причин текучести.

2.3 Прикладное исследование процессов текучести персонала и методов ее снижения в ресторане «Якитория»

Для выявления причин текучести кадров рассмотрим динамику обеспеченности предприятия рабочей силой (См.: Табл. 6).

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2010-2012 годы.

Из таблицы 6 видно, что общая численность работающих в ресторане имеет тенденцию к постоянному снижению, что отрицательно характеризует деятельность данного предприятия. Численность работающих уменьшилась на 3,85% в 2012 году по сравнению с 2011 и на 8,67% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Категории работающихСреднесписочная численность, чел.Отклонение2010201120122011/20102012/2011Чел. (+;-)Темп роста, %Чел. (+;-)Темп роста, %Рабочие, в том числе383634-294,74-294,44Основные работники (повара, бармены, официанты)272423-388,89-195,83Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)6771116,670100,00Рабочие (кроме производственного цеха)5540100,00-180,00Служащие, в том числе766-185,710100,00Руководители5550100,000100,00Специалисты, прочие служащие755-271,430100,00Всего работающих575250-591,23-296,15

В течение всех трех лет численность основных рабочих ежегодно уменьшается на 5%.

Численность вспомогательных рабочих в 2011 году увеличилась на 16,67%, а в 2012 году осталась неизменной.

Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода в 2011 году осталась прежней, а в 2012 году уменьшилась на 20%.

Численность служащих в 2011 году уменьшилась почти на 15%, а в 2012 году - осталась неизменной.

Численность руководителей также осталась неизменной.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2010-2012 гг. Данные для анализа представлены в таблице 7.

Из таблицы 7 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала.

Так, доля рабочих в 2011 году увеличилась на 2,56%, а в 2012 году - уменьшилась на 1,23%.

Произошло это за счет уменьшения доли основных рабочих в 2011 году на 1,21%, а в 2012 году - на 0,15%.

В то же время доля вспомогательных рабочих имеет тенденцию к увеличению: в 2011 году - на 2,94%, в 2012 году - на 0,54%.

Доля служащих в 2011 году уменьшилась на 0,74%, а в 2012 году увеличилась на 0,46%.

Доля руководителей в 2011 году увеличилась на 0,84%, а в 2012 году - на 0,38%.

Категории работающихСтруктура численности (%)Отклонение (+;-)2010201120122011/20102012/2011Списочная численность, всего100100100--В т.ч. рабочие66,6769,23682,56-1,23Основные рабочие производственного цеха47,3746,1546-1,21-0,15Вспомогательные рабочие производственного цеха10,5313,46142,940,54Рабочие (кроме производственного цеха)8,779,6280,84-1,62В т.ч. служащие12,2811,5412-0,740,46Руководители8,779,62100,840,38Специалисты, прочие служащие12,289,6210-2,670,38

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ресторана «Якитория» представлены в таблице 8.

№ п/пНаименование показателя201020112012Отклонение (+;-)2011/20102012/20111.Среднесписочная численность, всего575250522.Принято на работу, всего171612-1-43.Уволено с работы всего192114-4-74.Коэффициент приема кадров, всего (стр.2/стр.1)29,8230,7724,000,94-6,775.Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.3/стр.1)33,3340,3828,007,05-12,386.Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.2+стр.3)/стр. 1)63,1671,1552,008,00-19,15

Из таблицы 8 видно, что в 2011 г. коэффициент приема кадров увеличился на 0,94%, а в 2012 году произошло снижение коэффициента на 6,77%.

Коэффициент выбытия кадров в 2011 году увеличился на 7,05%, а в 2012 году - уменьшился на 12,38%. Необходимо отметить, что коэффициент выбытия кадров превышает коэффициент приема кадров, то есть сотрудников чаще увольняют, чем принимают на работу.

Коэффициент оборота кадров в 2011 году увеличился на 8,00%, а в 2012 году уменьшился на 19,15%.

Необходимо обратить внимание, что значения коэффициента оборота кадров достаточно высокие. Так, в 2011 году значения этого коэффициента составили 71,15%, а в 2012 году - 52%. То есть, состав кадров за 2012 год обновился больше, чем наполовину. Это отрицательная тенденция, так как происходит излишняя сменяемость кадров, увеличение затрат предприятия на прием и подготовку новых работников, снижение эффективности производства и ритмичности технологического процесса. Необходимо проанализировать, среди каких категорий сотрудников происходит наибольшее число увольнений и приемов на работу. Данные представлены в таблице 9.

№ п/пНаименование показателя201020112012Отклонение (+;-)2011/20102012/20111.Среднесписочная численность, всего575250-5-22.Принято на работу, в том числе:171612-1-4Официанты131212-10Повара22-0-2Бармены11-0-1Вспомогательные рабочие-1-1-1Рабочие---00Служащие---00Специалисты---00Руководители---003.Уволено с работы всего192114-4-7Официанты141710-3-7Повара2210-1Бармены2210-1Вспомогательные рабочие1---10Рабочие---00Служащие---00Специалисты---00Руководители---004.Коэффициент приема кадров, всегоОфицианты29,8230,7724,000,94-6,77Повара22,8123,08-0,27-23,08Бармены3,513,85-0,34-3,85Вспомогательные рабочие1,751,92-0,17-1,925.Коэффициент выбытия кадров, всегоОфицианты33,3340,3828,007,05-12,38Повара24,5632,6920,008,13-12,69Бармены3,513,852,000,34-1,85Вспомогательные рабочие3,513,852,000,34-1,856Коэффициент оборота кадров, всегоОфицианты56,1463,4652,007,32-11,46Повара28,0736,54-8,47-36,54Бармены5,265,77-0,51-5,77Вспомогательные рабочие-5,77--5,77-

По данным таблицы 9 можно сделать вывод, что коэффициент приема кадров наиболее значителен среди официантов и поваров. При этом, в 2012 году наблюдается уменьшение данного коэффициента у официантов (на 6,77%). Среди остальных категорий персонала прием на работу в 2012 году не осуществлялся.

Коэффициент увольнения среди официантов наиболее высокий - 28%, но в 2012 году произошло снижение коэффициента на 12,38%. Коэффициент выбытия кадров среди поваров составляет 20%, однако, имеются положительные тенденции, так как в 2012 году произошло снижение коэффициента на 12,69%. Коэффициент увольнения среди остальных категорий персонала либо незначительный, либо отсутствует.

Коэффициент оборота среди официантов в 2012 году составил 52%, что на 11,46% меньше, чем в 2011 году, что является положительной тенденцией.

Дальнейшее исследование причин увольнения персонала в ресторане «Якитория» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политики организации в области факторов, влияющих на причины увольнения персонала в исследуемой организации (см.: Приложение 1).

Анкетирование было проведено среди официантов и поваров, так как именно среди данных категорий персонала наблюдается самый высокий процент текучести. Результаты анкетирования представлены следующим образом:

Большинство официантов рассматривают работу в ресторане, как временную (62%). Связано это с тем, что основная часть официантов - студенты средне-специальных и высших учебных заведений (см.: Рис. 5). Для поваров, напротив, работа в «Якитории» является постоянной (52%). При этом, 23% поваров и 16% официантов еще не определились, будут ли они дальше работать в этом ресторане. В основном, это те сотрудники, которые работают недавно.

2.Оплатой труда в ресторане довольны 72% официантов и 55% поваров. 45% поваров не устраивает система оплаты труда в ресторане (см.: Рис. 6).

Можно предположить, что официантов устраивает система оплаты труда за счет высоких чаевых, так как ресторан имеет выгодное расположение и публика, посещающая его достаточно солидная.

Заработная плата поваров складывается из оклада и премиальных. При этом, премия не зависит от выручки ресторана, она фиксирована и составляет около 5000 руб., что не является достаточным.

3.Атмосфера в коллективе устраивает лишь 37% официантов и 45% поваров. Это связано с тем, что члены коллектива постоянно меняются и люди не успевают привыкнуть друг к другу (см.: Рис. 7).

4. Вопрос о кадровой политике не волнует 65% официантов и 23% поваров, то есть этим сотрудникам абсолютно все равно, как осуществляется управление персоналом. Скорее всего, это те сотрудники, которые рассматривают свою работу в «Якитории», как временную (см.: Рис. 8).

Карьерный рост важен для 60% официантов и 40% поваров. То есть, это те сотрудники, которые хотят продвигаться по карьерной лестнице, развиваться и самосовершенствоваться (см.: Рис. 9).

Причиной конфликтов 70% официантов называют сложные отношения в коллективе. У поваров ситуация чуть получше в коллективе, но проблемой являются сложные отношения с руководством (62%).

Материальными стимулами, которые могли бы заинтересовать сотрудников в трудовой деятельности являются:

повышение заработной платы (48% поваров и 10% официантов);

оплата проезда (20% поваров и 27% официантов);

обучение персонала на курсах повышения квалификации (63 % официантов и 32% поваров).

На вопрос о социальных мотивах ответы выглядят следующим образом:

наличие соц. пакета необходимо 20% официантов и 10% поваров;

проведение совместного отдыха - 40% официантов и 30% поваров;

дружественный климат в коллективе необходим 40% официантов и 60% поваров.

Желание найти работу поближе к дому имеют 20% поваров и 27% официантов (см.: Рис.13).

Далее был проведен анализ документации по уволенным сотрудникам за 2010-2012 гг., который показал, что 95% сотрудников уволены по собственному желанию и лишь 5% - за нарушение трудовой дисциплины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода являются следующие:

Большинство сотрудников (это касается, прежде всего, официантов) рассматривают свою работу, как возможность подработать во время учебы.

2. Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, так как сотрудники не успевают привыкнуть друг другу, часто возникают межличностные конфликты.

Система стимулирования не устраивает 48 % поваров, что является фактором для поиска новой работы.

Руководством ресторана осуществляются попытки регулирования текучести кадров, в частности используются следующие методы:

Мотивирование сотрудников. Существующая система мотивации в ресторане предполагает следующие материальные стимулы для:

официантов - базовый оклад и чаевые;

поваров - базовый оклад и премиальные;

для остальных категорий - базовый оклад и бонусная часть.

Нематериальное стимулирование основано на социальных гарантиях, предоставляемых сотрудникам:

официальное трудоустройство;

ежегодный оплачиваемый отпуск;

оплата переработок;

оплата больничных листов.

Однако, как показал проведенный анализ, данная система мотивации не работает должным образом и около половины сотрудников не удовлетворены системой стимулирования.

Улучшение морально-психологического климата в коллективе. Это выражается в проведении совместных праздничных мероприятий. Примечательно, что эти мероприятия проводятся тут же, в ресторане. То есть, снижение психологической напряженности в коллективе осуществляется только путем совместного празднования Нового Года, 8 Марта и 23 февраля.

Набор персонала осуществляется через подачу объявлений о вакансиях на специализированных сайтах. В требованиях к соискателю не указывается уровень профессионального образования (для официантов).

Таким образом, в данном подразделе проведено исследование, целью которого стало выявление методов снижения текучести кадров, используемых в ресторане «Якитория».



Выводы по второму разделу

1. Ресторан «Якитория» - развивающееся предприятие общественного питания с четкой системой стратегического планирования.

2. Основу кадрового состава ресторана составляют молодые работники с неоконченным высшим образованием.

Систематический анализ текучести кадров в ресторане не осуществляется.

Основными причинами текучести кадров в ресторане «Якитория» являются: неквалифицированный кадровый состав, неудовлетворительный морально-психологический климат, система мотивации.

В ресторане используют следующие методы снижения текучести кадров, которые не приносят ожидаемого эффекта:

- система стимулирования (не устраивает 48% сотрудников);

мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе (выражаются в проведении совместных праздников).



3. Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по формированию эффективных путей снижения текучести кадров в ресторане «Якитория»

3.1 Оптимальные методы снижения текучести кадров в ресторане «Якитория»

Проведенный анализ текучести кадров показал, что основным фактором увольнения официантов является временный характер работы. В связи с этим, предлагается разработать систему по подбору сотрудников, для которых данная профессия - постоянная.

Система подбора кадров будет включать несколько этапов:

Разработка профессиограммы. Она необходима, чтобы понимать, по каким критериям будет отбираться специалист (см.: Приложение 2).

2.Следующий этап - разработка теста «Профессиональные и личные качества официанта».

Данный тест будет содержать блоки вопросов.

Тест №1 - Факторы эффективного обслуживания посетителей.

Тест №2 - Определение особенностей реагирования в конфликтных ситуациях.

Тест №3 - Оценка агрессивности в отношениях (Тест Ассингера).

Поиск источников покрытия потребности в персонале.

Для того, чтобы в ресторан не приходили случайные люди, предполагается заключение договора с профессиональными колледжами о трудоустройстве учащихся в ресторан.

Будущих сотрудников будут отбирать по следующим критериям:

Успеваемость в учебе.

2.Хорошие показатели производственной практики, которую лучшие учащиеся будут проходить на базе ресторана.

Успешное прохождение блока тестов.

Соответствие разработанной профессиограмме.

Данные мероприятия позволят значительно снизить текучесть кадров среди официантов, так как на работу будут приходить только профессионалы или люди, которые видят себя в этой профессии.

Далее нами предлагаются мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе.

В ресторане «Якитория» необходимо принять на работу специалиста отдела кадров с образованием психолога, который может использовать в своей работе следующие приемы и методы:

. Телесная психотерапия. Она основана на признании тесной связи между психическими и физиологическими процессами, в частности на том, что личностные характеристики проявляются в позах, жестах, движениях. В управлении телесная психотерапия находит применение в организации на предприятиях комнат психологической разгрузки, кабин с манекенами менеджеров (для высвобождения отрицательных эмоций и тому подобного).

. Арт-терапия. Эта методика базируется на том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих произведениях (то есть спонтанно). Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень агрессивности и других негативных чувств у людей, помогают разрешить конфликты и наладить отношения между участниками. Арт-терапия используется в области социальной реабилитации и трудовой терапии.

. Группы «тренинга умений». Относятся к бихевиористскому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, обучают умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с беспокойством и совершенствуют навыки общения.

Применяя данные методы, можно добиться благоприятного морально-психологического климата в коллективе ресторана «Якитория».

Еще одним из методов снижения текучести кадров является разработка новой системы мотивации сотрудников.

Проведенный анализ показал, что основной причиной текучести кадров среди поваров ресторана «Якитория» является неудовлетворенность заработной платой. В связи с этим, необходимо разработать новую систему мотивации.

Нами предлагается следующая материальная система мотивации:

Базовый оклад при приеме на работу - 20 000 руб.

2.Повышение базового оклада производится по выработке лет в данном ресторане:

- после 1-го года работы - +10%:

после 3-го года работы - +20%.

далее +5% за каждый год работы.

. По результатам профессиональной аттестации, которая будет проводиться ежегодно, поварам либо добавляется 5% от оклада, либо уменьшаться на 5%.

. Ежегодно будут проводиться соревнования в следующих направлениях:

скорость приготовления блюд;

самый вкусный десерт;

самое вкусное мясное блюдо;

самое вкусное рыбное блюдо.

По результатам соревнований сотрудникам, занявших три призовых места выплачиваются денежные и ценные призы.

. Каждые месяц выплачивается премия в размере 10% от оклада.

. На день рождения от руководства ресторана, сотрудникам выплачивается 10% от оклада.

. В конце года выплачивается премия в размере 20% от оклада.

Таким образом, для снижения текучести кадров в ресторане «Якитория» предлагаются следующие методы: оптимизация процесса подбора квалифицированных сотрудников; улучшение морально-психологического климата в коллективе, разработка системы мотивации, ориентированной на реальные потребности персонала.

3.2 Обоснование экономической и социальной эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести кадров в ресторане «Якитория»

Определим экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.

Социальная эффективность рассматривается с точки зрения достижения позитивных социальных эффектов в организации, при параллельном избегании отрицательных социальных эффектов.

Необходимо отметить, что позитивные социальные эффекты совершенствования системы управления персонала могут фиксироваться не только в организации, но и за ее пределами. Как пример: формирование положительного имиджа компании, создание новых рабочих мест, обеспечение стабильной занятости в регионе и др.

Предполагаемые социальные эффекты от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Якитория» заключаются в следующем:

Увеличение содержательности труда, то есть труд наполняется смыслом, он приносит удовлетворение, он рассматривается, как «дело жизни».

Индивидуальное развитие способностей сотрудников, то есть работники не рассматриваются в качестве серой массы, они индивидуальны и каждый сотрудник - уникален.

Увеличение конкурентоспособности ресторана «Якитория» происходит за счет кадрового потенциала, улучшения качества обслуживания.

Совпадение целеполагания сотрудников и администрации при управлении карьерой.

Формирование позитивного имиджа ресторана за счет качества обслуживания, приветливого персонала, высокого профессионализма.

Стабильная занятость способствует общей удовлетворенности жизнью в отдельно взятом регионе.

Если говорить об экономической эффективности, то речь идет о соотношении конечных результатов проекта с затраченными ресурсами. Рассчитаем экономическую эффективность мероприятий по снижению текучести кадров. Целесообразно рассчитать интегральный экономический эффект, представленный в виде совокупности эффектов в области управления персоналом.

В 2012 году количество гостей ресторана уменьшилось на 8% (в сравнении с 2011 годом), а выручка уменьшилась на 3918 тыс. руб., что составляет 6,7%. Предположительно 30% клиентов были потеряны по причине некачественного обслуживания. Действительно, новый сотрудник может обслуживать клиента хуже, в силу своей некомпетентности. Если предотвратить данные потери, то ресторан «Якитория» может сэкономить:

тыс. руб. * 30% = 1175 тыс. руб.

Коэффициент текучести кадров в 2012 году составил 52%. Предположим, что реализация предложенных мероприятий по снижению текучести кадров приведет к снижению данного коэффициента на 50%, то есть коэффициент составит 26%. Экономию ресурсов (Р1) в этом случае рассчитаем по формуле:

где

- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Зд - среднедневной заработок одного работника, руб.;

Чд - количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

Кс - коэффициент, учитывающий размер страховых взносов;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Р1 = 1000 * 260 * 7 * (1 - 26/52) = 946,4 тыс. руб.

Рассчитаем суммарный эффект экономии средств:

Р = 1175 + 946,4 = 2121,4 тыс. руб.

Таким образом, за год ресторан может сэкономить более 2 млн. руб., а также повысить качество обслуживание клиентов и, как следствие, сформировать положительный имидж ресторана.

3.3 Анализ возможностей применения разработанных проектных рекомендаций по оптимизации методов снижения текучести кадров в других организациях ресторанного бизнеса

Рассмотрим возможности применения предложенных рекомендаций по снижению текучести кадров в других организациях ресторанного бизнеса.

. Подбор профессиональных кадров. Проблема приема на работу студентов, учащихся непрофильных ВУЗов и колледжей, характерно для многих организаций ресторанного бизнеса. Особенно, на это нацелены такие сети, как: «Макдоналдс», «Елки-Палки», «Чайная ложка» и др., то есть предприятия быстрого питания. В данных организациях важны не столько качество, сколько скорость обслуживания и привлечение неквалифицированных кадров оправдано. Но, если ресторан имеет иную концепцию и позиционирует себя не только как место приема пищи, но и как возможность приятного времяпровождения, то в этом случае важны качество и точность обслуживание, важен высокий профессионализм. Официант является лицом заведения, он должен показывать «высший пилотаж» и знание всех тонкостей этикета. Это возможно при условии постоянного совершенствования профессиональных качеств сотрудника. И сотрудник должен относиться к работе, как к основному делу своей жизни. То есть, нужны сотрудники, которые изначально будут готовы работать и совершенствоваться. Поиск данных сотрудников должен осуществлять специалист отдела кадров, который выработает профессиограмму для будущего специалиста. Действительно, для элитного ресторана - это требования к одним качествам и знаниям, для предприятия быстрого питания - это несколько иные требования, но общая концепция остается. То же самое касается и тестирования потенциальных сотрудников - каждый специалист отдела кадров выбирает те опросники, которые покажут наиболее востребованные в данном заведении деловые и личные качества сотрудников. Это же замечание касается и источников подбора персонала.

Итак, правильный подбор персонала способен снизить текучесть кадров в ресторане. Нами предложен некий алгоритм подбора профессиональных кадров для ресторана «Якитория», но данный алгоритм может несколько видоизменяться, в зависимости от того, какие качества сотрудников востребованы в той или иной организации ресторанного бизнеса.

. Улучшение морально-психологического климата в любой организации - это индивидуальный процесс. И то, что хорошо в одном ресторане, может быть не принято сотрудниками другого ресторана. Это зависит от самых разнообразных факторов, как сплоченность коллектива, уровень образования, уровень сопротивления изменениям, наличие неформальных лидеров и пр. Предложенные мероприятия для ресторана «Якитория» являются рекомендательными и могут применяться в других ресторанах после изучения возможности и актуальности внедрения в каждом конкретном случае.

. Система мотивации также индивидуальна для каждой организации, но в данном случае может быть взята на вооружение. Это утверждение основано на том, что система мотивации ресторана «Якитория» является собирательной, основанной на анализе мотивационных ожиданий сотрудников и других ресторанов. То есть, некоторые элементы данной системы мотивации успешно работают в других организациях ресторанного бизнеса.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные проектные мероприятия можно использовать в деятельности других организациях ресторанного бизнеса, но с поправкой на индивидуальность каждой компании.



Выводы по третьему разделу

1. Предлагаются следующие методы снижения текучести кадров в ресторане «Якитория»:

оптимизировать процесс подбора квалифицированных кадров;

снижение морально психологической напряженности в коллективе;

разработать новую систему мотивации персонала.

. Предложенные мероприятия позволяют судить о положительных социальных эффектах и экономии денежных средств в размере 2-х млн. руб. в год.

. Анализ возможностей применения разработанных проектно-практических рекомендаций в других организациях ресторанного бизнеса показал их актуальность и целесообразность.

Размещено на Allbest.ru

...