Исследование основ управления персоналом в ОАО "УАЗ"

УАЗ умеет использовать технологические преимущества и достигает успеха за счет эффективного производства и минимизации затрат.

В таблице 1 представлены показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ» за 2006, 2007 гг. по данным бухгалтерской отчетности предприятия.

Таблица 1 - Показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ»

Показатели	Ед. измерения	2006 г.	2007 г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	тыс. руб.	203 649	256 953
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	тыс. руб.	167 462	202 894
Коммерческие расходы	тыс. руб.	2 868	3 699
Управленческие расходы	тыс. руб.	356	586
Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	10 373	19 654
Прибыль (убыток) от операционной и внереализационной деятельности	тыс. руб.	14 780	22 898
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	тыс. руб.	3 224	7 691
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	тыс. руб.	7 149	11 963

Из таблицы 1 видно, что выручка предприятия в 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросла на 53 304 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров увеличилась на 35 432 тыс. руб. Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 831 и 230 тыс. руб. соответственно. Следует отметить, что по сравнению с 2006 г. чистая прибыль предприятия в 2007 году увеличилась на 4 814 тыс. руб. Это говорит о высокой производительности труда и правильном подборе трудовых ресурсов.

Отметим, что ОАО УАЗ» - единственное в стране предприятие, выпускающее малотоннажные машины повышенной проходимости - знаменитые «уазики». Именно выпуском такого типа машин и получением от продаж прибыли, ОАО «УАЗ» определяет миссию своего производства. Миссия задает основные направления движения производства, расположение производства к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне него.

Если миссия ОАО «УАЗ» задает общие ориентиры для функционирования производства, то конкретные конечные состояния, к которым стремится производство, фиксируются в виде его целей.

Ключевыми целями ОАО «УАЗ» на 2008 год являются:

1. Внедрение и освоение дизельных двигателей «Ивеко» на УАЗ-Патриот и ЗМЗ-5143 (Евро-3) на «УАЗ-Хантер».

2. Внедрение и освоение автомобилей «Пикап».

3. Совершенствование системы менеджмента ОАО «УАЗ»

4.Снижение удельной рекламационной дефективности собственного производства и комплектующих изделий.

5. Обеспечение выполнения комплексного плана снижения издержек.

6. Выполнение плана продаж.

7. Реструктуризация завода, с выделением отдельных производств в дочерние предприятия.

В 2008 году планируется более активно развивать экспортный рынок. В настоящее время ОАО «УАЗ» сотрудничает с такими странами как Египет, Германия Куба, Судан, Польша, Болгария, Казахстан, Белоруссия, Абхазия и другие.

2.2 Система управления и организационная структура ОАО «УАЗ»

Основная цель в управлении персоналом ОАО «УАЗ» заключается в обеспечении необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые производственные функции, т. е. осуществляющих производственное поведение, направленное на достижение целей предприятия.

В целях повышения эффективности планирования персонала на предприятии можно высказать следующие соображения.

Планирование персонала на предприятии должно стать одним из ключевых факторов успеха. К этому есть все предпосылки.

Основным «технологом» построения планирования на предприятии является служба управления персоналом. На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный мониторинг рынка труда. Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.

Что касается организационной структуры управления, то она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура ОАО «УАЗ» утверждена Генеральным директором (Приложение А) [42, с. 9]. При формировании организационной структуры предприятия созданы предпосылки для соответствия Системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, в том числе:

- охвата ответственностью всех процессов, субпроцессов, процедур, необходимых для их функционирования;

- полноты состава процессов, необходимых для достижения установленных целей, их четкого и полного взаимодействия;

- развертывание и реализация целей в области качества, в основе которых - приоритет требований и ожиданий потребителей;

- понимания каждым работником ОАО «УАЗ» меры своего участия, воздействия и ответственности за качество производимой продукции и услуг.

Ответственность и полномочия всех работников, чья деятельность оказывает влияние на качество, создаваемой и выпускаемой на заводе продукции, оказание услуг, определены в Положениях о подразделениях, должностных и рабочих инструкциях, которые регламентируют:

- ответственность;

- полномочия и права;

- взаимодействие.

Общее руководство производственно-хозяйственной деятельность предприятия осуществляет Генеральный директор ОАО «УАЗ», который является руководителем работ в области качества, возглавляет разработку политики в области качества и развертывание корпоративных целей, определяет полномочия и ответственность руководителям и специалистам предприятия за качество процессов, продукции, услуг [42, с. 6]. Для разработки системы менеджмента, ее функционирования в соответствии с заявленной политикой и целями в области качества:

- создает организационную структуру;

- предоставляет необходимые ресурсы;

- доводит до персонала важность удовлетворения требований потребителей;

- определяет состав процессов.

На предприятии до недавнего времени действовала линейная организационная структура, которая не позволяла быстро принимать решения. Отсутствие функциональной специализации, слабая информированность сотрудников отдельных звеньев, недостаточная компетентность подразделений в решении сложных задач, инертность сотрудников, все это подвигло руководства завода к пересмотру организационной структуры.

16 ноября 2004 года была утверждена новая организационная структура управления ОАО «УАЗ», которая предполагает специализацию каждого органа управления на выполнение отдельных функций, повышение компетентности специалистов, подчинение каждого работника только одному руководителю. Новую структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Она, конечно, не идеальна, но для такого предприятия как ОАО «УАЗ», с его объемом производства и специализацией продукции, в настоящее время и среднесрочную перспективу будет оптимальной.

В настоящее время наиболее перспективным можно считать инвестиционный подход к построению системы управления трудовыми ресурсами, который в полном мере осуществляется на ОАО «УАЗ». При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность использования персонала предприятия. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность использования персонала позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:

- организация рабочих мест;

- найм персонала;

- заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

- нематериальное стимулирование;

- профессиональное развитие персонала и т.д.

В процессе поиска возможных резервов роста производительности труда, следует иметь в виду, что ее повышение на предприятии может быть достигнуто при соблюдении любого из перечисленных ниже условий:

- результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда уменьшаются;

- результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда остаются неизменными;

- результаты деятельности работников возрастают, затраты труда также возрастают, но меньшими темпами;

- результаты деятельности работников остаются неизменными, а затраты труда снижаются;

- результаты деятельности работников снижаются, затраты труда также снижаются, но большими темпами.

Каждая из этих моделей поиска резервов роста производительности труда может быть использована заводом на отдельных этапах его развития, и на конкретных стадиях конъюнктуры потребительского рынка.

2.3 Управление численностью персонала

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом ОАО «УАЗ».

Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

Что касается движения рабочих кадров на предприятии, то оно выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

- коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников;

- коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников;

- коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников;

- коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников;

- коэффициент текучести - отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ движения рабочей силы за 2005-2007 гг.

Показатели	Значения
	Фактически 2005-2006 гг.	Отчет 2007 г.
		план	факт
среднесписочная численность, чел.	22 000	22 000	21 970
принято, чел.	700	800	650
уволено, чел.	1 000	870	1 000
в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	220	-	220
коэффициенты:
- общего оборота, %	3,55	5,15	6,00
- оборота рабочей силы по приему, %	2,09	1,55	2,18
- оборота рабочей силы по увольнению, %	1,46	3,61	3,82
- необходимого оборота, %	0,31	3,61	3,05
- текучести, %	1,15	-	0,76

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,85 % по сравнению с плановым и на 2,45 % по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

В отчетном году наблюдалось увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом. Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 0,39 % по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

Организационная структура ОАО «УАЗ» утверждена Исполнительным директором (Приложение А). При формировании организационной структуры предприятия созданы предпосылки для соответствия Системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, в том числе:

· охвата ответственностью всех процессов, субпроцессов, процедур, необходимых для их функционирования;

· полноты состава процессов, необходимых для достижения установленных целей, их четкого и полного взаимодействия;

· развертывание и реализация целей в области качества, в основе которых - приоритет требований и ожиданий потребителей;

· понимания каждым работником ОАО «УАЗ» меры своего участия, воздействия и ответственности за качество производимой продукции и услуг.

Ответственность и полномочия всех работников, чья деятельность оказывает влияние на качество, создаваемой и выпускаемой на заводе продукции, оказание услуг, определены в Положениях о подразделениях, должностных и рабочих инструкциях, которые регламентируют:

· ответственность;

· полномочия и права;

· взаимодействие.

Общее руководство производственно-хозяйственной деятельность предприятия осуществляет Исполнительный директор ОАО «УАЗ», который является руководителем работ в области качества, возглавляет разработку политики в области качества и развертывание корпоративных целей, определяет полномочия и ответственность руководителям и специалистам предприятия за качество процессов, продукции, услуг.

Для разработки системы менеджмента, ее функционирования в соответствии с заявленной политикой и целями в области качества:

· создает организационную структуру;

· предоставляет необходимые ресурсы;

· доводит до персонала важность удовлетворения требований потребителей;

· определяет состав процессов.

На предприятии до недавнего времени действовала линейная организационная структура, которая не позволяла быстро принимать решения. Отсутствие функциональной специализации, слабая информированность сотрудников отдельных звеньев, недостаточная компетентность подразделений в решении сложных задач, инертность сотрудников, все это подвигло руководства завода к пересмотру организационной структуры.

16 ноября 2004 года была утверждена организационная структура управления ОАО «УАЗ». Отметим, что новая структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнение отдельных функций, повышение компетентности специалистов, подчинение каждого работника только одному руководителю. Новую структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Она, конечно, не идеальна, но для такого предприятия как ОАО «УАЗ», с его объемом производства и специализацией продукции, в настоящее время и среднесрочную перспективу будет оптимальной.

2.4 Аттестация персонала

В современных условиях необходимо обеспечить предприятие высококвалифицированными руководителями и специалистами, которые владеют современными методами управления, менеджерским потенциалом и высокой творческой активностью. Поэтому развитие персонала - одно из приоритетных направлений работы на Ульяновском автомобильном заводе. В рамках сотрудничества ОАО «УАЗ» с Ульяновским государственным техническим университетом 24 специалиста предприятия направлены на учебу по специальности «Менеджмент качества».

Главным в рыночных условиях остается мнение потребителей, которые делают выбор в пользу качественного, безопасного и недорогого продукта. Поэтому УАЗу необходимы профессионалы в области менеджмента качества. Именно с этой целью 24 ведущих специалиста из разных подразделений предприятия были направлены на переподготовку в УлГТУ. Заводчане станут практически первыми специалистами в нашем городе, прошедшими целевую подготовку по вопросам качества и получившими диплом государственного образца. Занятия ведут лучшие преподаватели, среди которых доктора и кандидаты наук. Слушатели пройдут курс по современным методам управления качеством, логистике, менеджменту и сертификации систем качества. Прослушают лекции по имиджу фирмы и руководителя, по информационным технологиям в управлении качеством и инновационному менеджменту. В рамках каждой темы перед слушателями выступят директора, а также ведущие специалисты завода. Защита дипломных работ и рефератов будет строиться на конкретных проблемах УАЗа, решение которых станет важным шагом на пути достижения самых главных целей - завоевание рынка, как российского, так и зарубежного, и, главное, получение прибыли.

На заводе проводится аттестация кадров, которая является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

Исходными данными для аттестации кадров являются: модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты оценки персонала; анкета «Вакансия»; анкета «Аттестация»; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; контракты сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров на заводе можно разделить на четыре основных этапа.

а) подготовительный этап: подготовка приказа по заводу о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

б) формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу; начальник отдела кадров; руководитель подразделения, где проходит аттестация; юрисконсульт; социальный психолог;

в) основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов (Приложение В, Г);

г) заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Основные документы для аттестации персонала с помощью комплексного метода: аттестационная карта с краткими биографическими данными о работнике; опросный лист аттестуемого, где определяются пожелания работника в служебном росте и повышении квалификации.

Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов. Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

Отлично 151 - 175 баллов;

Хорошо 101 - 150 баллов;

Удовлетворительно 51-100 баллов;

неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:

отлично - достоин повышения;

хорошо - оставить в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно - целесообразно понизить в должности или провести обучение;

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, улучшить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально-психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.

2.5 Анализ и оценка состояния трудовых ресурсов ОАО «УАЗ»

Анализ состояния трудовых ресурсов определим сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году.

Таблица 3 - Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории	Обеспеченность трудовыми ресурсами
	2006 г.	2007 г.	В % 2007/2006 гг.
промышленно-производственный персонал, всего, в том числе:	22 000	21 950	99,8
рабочие	17 000	16 970	99,8
ИТР, из них:	5 000	4 980	99,6
руководители	2 000	2 000	100
специалисты	800	900	112,5
служащие	2 200	2 080	94,5

Как видно из данных таблиц в 2007 году численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим годом уменьшилась на 50 человек и составила 99,8 %. Это уменьшение численности объясняется сокращение рабочих мест на заводе. Численность рабочих в 2007 году по сравнению с 2004 также уменьшилась на 30 чел. И составила 99,8%

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2006 году составило 17 000 человек, а вспомогательных - 5 000 человека, в 2007 году это число составило - 16 970 и 4 980 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.

На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 20 человек, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 22,73% до 22,69 %.

Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

Анализ соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Соответствие квалификации рабочих выполняемым работам

Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	Число рабочих	Отклонения, «+», «-»	Отклонения в %
		2006 г.	2007 г.
2	1,1	1 000	1 170	+170	17
3	1,22	5 000	5 500	500	10
4	1,36	4 800	5 000	+200	4,2
5	1,56	6 200	5 300	-900	14,5
вне разряда		0	0		0
итого:		17000	16 970	-30	0,2

Из данных таблицы видно, что структура рабочих в 2007 году отличается от структуры рабочих в 2006 году. Численность рабочих II , III, IV разрядов в 2006 году ниже, чем в 2007 году, а V - выше. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня.

Качественный состав работающих приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Качественный состав работающих

Категории работающих	Имеют образование
	Высшее	Средне специальное
	2006 г.	2007 г.	2006 г.	2007 г.
руководители и специалисты	2 000	2 200	800	700
рабочие	3 000	3 200	14 000	13 770
служащие	500	600	1 700	1 480
всего:	5 500	6 000	16 500	15 950

Как видно из таблицы на должностях руководителей, специалистов и служащих 56,2% имеет высшее образование (рост по сравнению с 2006 г. составил 6,2%), основная масса рабочих имеет среднее специальное образование, а высшее образование имеют только 3 000 человека из 17 000 в 2006 году и из 3 200 в 2007 году, т.е. качественный состав работающих в оставляет желать лучшего.

Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

С целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятия выявляют возможные резервы повышения производительности труда.

Среднегодовая выработка продукции одним работающим является наиболее обобщающим показателем производительности труда. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Анализ производительности труда приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ производительности труда

Показатель	2006 г.	2007 г.	Отношение 2007/2006 гг., %
рабочих, чел.	17 000	16 970	30
удельный вес рабочих в общей численности, %	77,27	77,31	100,1
отработано одним рабочим за год (Д)	217	222	102,3
средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,52	7,37	98,0
общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс. - ч.	810,9	927,9	114,43

Как в 2006 году, так и в 2007 году на заводе дефицитных профессий и специальностей не выявлено и фактическая численность работников соответствует численности, предусмотренной планом не только по количеству человек, но и по специальностям, что подтверждается организационной структурой управления, а также плановой и фактической расстановкой работников по профессиям.

В заключение анализа состава, структуры и обеспеченности завода трудовыми ресурсами можно сделать следующие выводы: в 2007 году по сравнению с 2006 годом численность промышленно-производственного персонала по всем категориям уменьшилась на 50 человек, в том числе уменьшилась численность рабочих на 30 человек, а численность специалистов увеличилась на 100 человек.

Для поддержания квалификации трудовых ресурсов на ОАО «УАЗ» принята и успешно реализуется программа обучения персонала. В 2007 году 100 % рабочих и инженеров прошли обучение. Для рабочих были организованы курсы повышения мастерства. Функционирует система персонального учета дефектов. Каждый работник знает, кто и какой дефект допустил. Это заставляет работать ответственно, т.к. работники знают, что, не допустив дефект, они получают премию.

На предприятии четко не описаны функциональные обязанности многих специалистов, из-за этого часто, разные группы людей выполняют одни и те же виды работ, готовят одну и ту же информацию для разных начальников. Часто работа выполняется ради работы, и никто не оценивает ее эффективность.

Для того чтобы как-то переломить ситуацию, на предприятии создан отдел контроллинга, который следит за исполнительской дисциплиной каждого менеджера.

Долгое время рекламы продукции предприятии на телевидении не было вообще. Недавно запушенный в серийное производство новый автомобиль неизвестен даже в соседних областях. Мало кто знает его технические характеристики. Маркетинговые службы предприятия при оценке запросов потребителей обращаются к сторонним маркетинговым организациям, которым судьба завода и его коллектив, по большому счету, не важна. Все это приводит к сокращению объемов продаж. Только сейчас начала проводиться работа по улучшению работы маркетинговой среды. Проводится совершенствование сетей гарантийного обслуживания.

На ОАО «УАЗ» действует программа сокращения издержек, оптимизация производства. Деньги не тратятся бездумно. Принят регламент защиты инвестпроектов, с обязательным доказательством необходимости результатов, с показом эффективности проекта. Ведется работа по сокращению потерь рабочего времени, которая дает свои результаты. До начала действия этой программы потеря времени специалистов и инженеров на согласование различных мероприятий, подписывание всевозможных служебных записок составляли 60 %.

На предприятии проводится реструктуризация производства, выделяются подразделения в отдельные дочерние предприятия. Так, недавно выделенный автотранспортный цех, став самостоятельным предприятием, стал зарабатывать прибыль.

Анализ внутренней и внешней среды, - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Руководство завода регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы завода показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Итак, сделаем вывод. Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающие от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, ОАО «УАЗ» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами.

2.6 Анализ мотивации труда работников ОАО «УАЗ»

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов предприятия.

В настоящее время существует два подхода к организации мотивирования:

а) комплексно-методический;

б) адаптационно-организационный.

Первый подход включает в себя четыре основные группы.

- экономические методы - чтобы экономически стимулировать работника необходимо согласие между работником и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования, а также необходима обоснованная и справедливая оценка работы работника, чтобы поощрение увязывалось с результативностью во времени, чтобы измерению и вознаграждению подлежали все виды работ, чтобы работник ждал перспективы своей работы. Эффект экономических методов резко возрастет при совмещении их с социально-психологическими методами;

- целевые методы, базирующиеся на двух психологических закономерностях: во-первых, придание целям четкости само по себе приводит к повышению мотивации; во-вторых, большей мотивирующей силой обладают более трудные цели, нежели легкодостижимые;

- метод проектирования и перепроектирования работ - его цель в повышении мотивации путем изменения и совершенствования существующей системы мотивации в организации;

- методы вовлечения работника - основаны на идее более полного привлечения исполнителей к работе организации, к своему труду и управление им.

Вторая группа подхода включает методы мотивации, связанные с этапами работы человека в организации.

В настоящее время перед коллективом ОАО «УАЗ» стоит главная задача - выпускать конкурентоспособную продукцию, которая будет пользоваться спросом на рынке, решив эту задачу, решится вопрос об увеличении численности коллектива. В 2006 году на ОАО «УАЗ» произошла реальная подвижка в реализации программы развития персонала, за 10 месяцев было обучено более 16 тысяч работников завода, на что было израсходовано 12 млн. рублей.

Приказом по заводу от 06.12.2004 г. в целях использования творческого потенциала работников предприятия для решения задач по оптимизации производства объявлен конкурс среди работников завода по рационализаторским предложениям, победители конкурса были награждены денежными премиями.

Мотивацией на заводе к более качественному труду является также перспектива карьерного роста, работники качественно и профессионально выполняющие свою работу награждаются единовременными премиями.

Следует также отметить, что на заводе началась реализация программы кредитования своих работников по приобретению автомобилей семейства УАЗ. Кредит на покупку автомобиля сотрудниками УАЗа будет предоставляться Сбербанком России под поручительство автозавода. Сумма кредита составит до 80 % от стоимости автомобиля и будет выдаваться сроком до 1 года со ставкой 12 % годовых, а на срок до 3 лет - 13 %.

Воспользоваться программой «Корпоративный кредит» работники УАЗа смогут только приобретая автомобили нового семейства: UAZ Hunter и UAZ Simbir. Продажа автомобилей будет производиться на льготных условиях по ценам ниже розничных. Похожая программа уже реализовывалась на заводе несколько лет назад. Тогда предприятие самостоятельно кредитовало работников. Теперь ОАО «УАЗ» будет выступать в качестве гаранта перед банком, тем самым, беря на себя основные риски.

Программа кредитования сотрудников будет способствовать увеличению продаж автозавода и содействовать работникам УАЗа, желающим приобрести автомобиль. «Без поручительства завода кредит в банке выдается со ставкой не ниже 20 % годовых. И в этом смысле разработанная программа внутренних продаж - это еще и новая льгота для персонала завода. Вторым этапом программы станет кредитование работников предприятий, входящих в группу компаний «Северсталь-Авто». А оформление и фактическая отгрузка автомобилей будет производиться через региональных дистрибьюторов УАЗа.

2.7 Методы отбора персонала

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70 % случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы: какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы; с помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один человек, или несколько - и в какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры), должны уметь: формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека); контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора, его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать; доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно); быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей машинки и прочее.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают заполнить специальную анкету, составить более подробную автобиографию и прочее; не прошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе. Причины отказа при этом не сообщаются.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

На заводе можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом: новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе, управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных; понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены); не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом; неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы; менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка; проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет; действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Основываясь на результаты технико-экономической деятельности Ульяновского автозавода также можно предложить следующее:

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда персонала, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех, от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количества фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала. А именно, внедрение более современных времясберегающих технологий с целью увеличения производительности труда.

Введение строгого контроля за учетом рабочего времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной, повременной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Я бы предложил ввести программу социальной поддержки молодежи по приобретению жилья: будет ли это квартира в аренду, в рассрочку, или же 3 вариант - заселение в квартиру и выкуп жилья по квадратным метрам.

Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время. Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, не взирая на трудности. ОАО «УАЗ» имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.

На предприятии можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

Во-первых, т.к. полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим поиск новых приемов и методов работы с людьми.

Во-вторых, нужно эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как важнейший фактор повышения уровня производства.

В-третьих, необходим поиск высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.

Одна из важных задач системы управления персоналом, это предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьерного роста. Это несколько видов обучения:

без отрыва от производства в специализированных учреждениях дистанционное обучение. Я считаю, что руководители служб персонала должны учитывать это;

с отрывом от производства, т.е. обучение по направлению (за счет предприятия);

самообразование без аттестации;

на рабочем месте, привлекая внешних специалистов.

Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения более приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Главное - помнить: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться.

В-четвертых, поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень. Новое - это хорошо забытое старое. Здесь можно предложить такой метод как наставничество. Раньше, когда человек устраивался на работу, за ним обязательно закреплялся наставник, т.е. работник более опытный, имеющий высокий уровень квалификации. Наставник знакомил нового работника с условиями труда, с рабочим местом и давал первые азы в работе. Я считаю, если вновь внедрить этот метод на нашем предприятии, то немного, но можно повысить эффективность работы на более качественный уровень.

В-пятых, можно ввести в действие схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и в значительной степени - всей команды. А для этого нужен творческий подход и готовность к разным экспериментам. Например, обращение с сотрудниками как с партнерами: создать схемы участия всех партнеров в прибыли. В зависимости от роста доходов, прибавлять проценты к зарплате.

По моему мнению, на предприятии нужно создать такую атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и друзья, они будут с удовольствием ходить на работу.

4. Эффективность инвестиций в управлении персоналом

В настоящее время наиболее перспективным можно считать инвестиционный подход к построению системы управления персоналом, который в полной мере осуществляется на ОАО «УАЗ». При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:

(1)

где Д - доходы предприятия;

И - издержки;

ИНВ - инвестированный капитал.

Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:

, (2)

где Д - доходы предприятия;

И - издержки (без затрат на персонал);

ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность использования персонала предприятия. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность использования персонала позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на ОАО «УАЗ» осуществляется на основе ее анализа. При проведении такого анализа используется избранная для оценки система основных и вспомогательных показателей производительности труда.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом ОАО «УАЗ».

Формирование трудовых ресурсов предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

Эффективное использование сформированного персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда на заводе является поиск и реализация возможных резервов его роста.

...