Становление и развитие российской системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теме: Становление и развитие российской системы управления

по дисциплине: Теория менеджмента (теория организации)

Студент: Пастухова А. Е.

Проверил: Тютюник В. В.

Хабаровск 2014

Содержание

Введение

1. Опыт организации и управления предприятиями в СССР

2. Особенности менеджмента в современной России

3. Характеристика конкретной организации

4. Трудности в управлении российскими компаниями

5. Пути решения проблемы

Заключение

Список литератур

Введение

Актуальность исследования определяется тем, что государственное руководство России не только открыто провозглашает озабоченность положением, в котором оказалась страна, но и предпринимает меры по выходу из системного кризиса. Новый период в развитии России обострил внимание ученых к проблемам российской цивилизации, её особенностей в отличие от иных цивилизаций прошлого и современности. Обоснованно отвергнут тезис об исторической враждебности цивилизаций друг другу. Сравнительный анализ развития политических систем в России и на Западе направлен на выявление характерных отличительных черт локальных цивилизаций.

90-е гг. XX века отмечены переходом Российского государства «на рельсы» рыночного развития и трансформации политической системы. Столь радикальные преобразования потребовали принятия неотложных политических решений, касающихся реформирования всех сторон социально-экономического организма страны.

Особую остроту приобрели реформы в сфере государственного управления. Распад политической системы СССР, уход «в тень» КПСС, на протяжении многих десятилетий, осуществлявшей функцию высшего института государственной власти, побудили руководство Российской Федерации с самого начала своей деятельности приступить к реформе управления. Тяжесть преобразований, последствия допускавшихся ошибок и просчетов, в первую очередь, в социальной сфере, особенно очевидны были именно в 1990-е гг.

Сегодня можно сказать, что в исследуемый период были, в основном, преодолены последствия советской командно-бюрократической системы, сформированы и приступили к деятельности новые управленческие структуры как на федеральном, так и на региональном уровнях. Иными словами, были сформированы основы нового управленческого механизма. Фактически 1990-е гг., с точки зрения формирования новой властной системы государства, -- период ломки старых управленческих механизмов, создания новых, адекватных рыночным условиям и первого, достаточно «сырого», опыта их деятельности.

В последующем -- в 2000-е гг. -- на основе проделанной работы и приобретённого опыта появилась возможность постановки новых задач социально-экономической эволюции Российского государства, сориентированных на модернизацию экономики и инновационное развитие. Многие проблемы системы становления государственного и муниципального управления в РФ и её регионах до сих пор не стали предметом пристального внимания учёных. Среди них, например, проблема нормативно-правового регулирования управленческой деятельности в российских регионах. Не исследован должным образом и сам этап становления системы государственного и муниципального управления в Российской Федерации в целом, так и в регионах РФ, в частности в г. Москве. Реализация взятого курса требует наличия стратегически обоснованной, системы управления страной, руководителей высокой профессиональной подготовки во всех сферах управления, профессионалов, владеющих знаниями в области информационных технологий.

В новых условиях приобретает качественно иное звучание проблема кадров, по-иному формируется взгляд на систему формирования, развития и использования кадрового потенциала органов государственного и муниципального управления. Становится все более очевидным, что государственная кадровая политика является решающим фактором динамичного развития России в условиях глобализации1.

О необходимости кардинальных изменений в кадровой политике свидетельствует современная практика. Так, одной из главных причин техногенной катастрофы на Саяно-Шушенской ГЭС, явился сбой в управлении энергетикой: в 1990-е годы была развалена, раздроблена, разбалансирована огромная комплексная работа по подготовке кадров, запущены вопросы обязанности и ответственности разных уровней руководства. Министерство

Актуальность исследования заключается в том, что изучение структуры, содержания и механизмов современной системы управления позволит, на наш взгляд, выйти на новый качественный уровень знаний о современной России. Без систематизированных знаний о механизме и опыте функционирования системы управления сегодня нельзя адекватно представить общие закономерности и особенности развития современного общества. Российской Федерации, и понятий, смысловое значение которых очерчено направлением и границами данного исследования. Используя сравнительный, архивно-эвристический, историко-источниковедческий, филолого-лингвистический и другие исследовательские подходы и методы, автор дает собственную трактовку изучаемого социального феномена. Степень изученности темы. Анализ научной литературы по теме исследования позволяет выделить ряд этапов отечественной историографии:

Первый этап -- литература, вышедшая в СССР до 12 июня 1990 г., т.е. до образования самостоятельного Российского государства в составе СССР. Она в целом отличается идеологической ангажированностью, стремлением авторов обосновать принцип партийного руководства в государственном управлении в СССР. Тем не менее, анализу и оценке подвергнутся как институциональная, так и функциональная стороны советской системы управления, позволявшая автору дать свою характеристику советской управленческой практики.

Второй этап -- 90-е гг. XX века -- литература, вышедшая в свет в условиях суверенной российской государственности условно её можно дифференцировать на два периода: а) первый -- 1990---1993 гг., характеризуемый острой, но по преимуществу партийной полемикой по вопросу устройства системы государственного и муниципального управления в России и в Москве; б) второй -- 1994--2000 гг., -- в рамках которого появились научные труды, обосновывающие направления формирования и совершенствования управленческой практики2.

Работы этого периода охватывают довольно широкий круг вопросов, в числе которых система отбора и подготовки кадров как для горизонтального,

Необходимо отметить, что в настоящее время уже сформировался значительный массив теоретических работ, посвященных изучению современной системы государственного управления4. Логика российской истории показала, что грандиозную российскую державу нельзя было создать, а тем более сохранить в цельном состоянии в течение веков только силой оружия или только властью, какой бы сверх централизованной она ни была. Важнейшим фактором становления России во все времена были кадры управления -- государственные, региональные, национальные, рассматриваемые в их качественной характеристике.

Научный интерес представляет изучение процесса развала СССР и роли руководящих органов управления в последние годы их существования. Реформы 1985 --начала 1990-х гг., открывая новый период в истории государственного управления, привели не только к краху системы партийно-государственного управления, но и крушению государственности.

За пределами существующих на сегодняшний день исследований остался комплексный анализ системы государственного управления как важнейшей составной части существования самой России с её геополитическими особенностями, историческим прошлым, природно-географической спецификой.

Исследование предполагает осуществление аналитического прогноза, призванного парировать серьезные вызовы, с которыми столкнулась Россия в последние годы.

управление менеджмент российский ссср

1. Опыт организации и управления предприятиями в СССР

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставом на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника по хозяйственному использованию своего имущества. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штаты.

Собственник осуществляет свои права по управлению предприятием непосредственно либо через уполномоченные им органы. Собственник или уполномоченные им органы могут делегировать эти права совету предприятия (правлению) или другому органу, предусмотренному уставом предприятия и представляющему интересы собственника и трудового коллектива.

Найм (назначение, избрание) руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им непосредственно, а также через уполномоченные им органы либо через советы предприятия, правления или другие органы, которым делегированы права по управлению предприятием.

Решения по социально - экономическим вопросам, касающиеся деятельности предприятия, вырабатываются и принимаются его органами управления с участием трудового коллектива и уполномоченных им органов.

Трудовой коллектив предприятия составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения), а также других форм, регулирующих трудовые отношения работника с предприятием.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива предприятия является общее собрание (конференция).

Общее собрание (конференция) трудового коллектива:

решает вопросы, связанные с выкупом имущества предприятия; решает вопрос о необходимости заключения с администрацией предприятия коллективного договора (соглашения), рассматривает его проект и уполномочивает профсоюзный комитет либо другие органы подписать его от имени трудового коллектива; избирает (отзывает) представителей в совет предприятия, заслушивает отчеты об их деятельности; может при необходимости образовывать совет трудового коллектива и определять его функции.

Коллективный договор (соглашение) может заключаться на всех видах предприятий и не должен противоречить действующему законодательству СССР.

Коллективным договором (соглашением) регулируются производственные и трудовые отношения на предприятии, вопросы охраны труда, социального развития коллектива и здоровья его членов.

При возникновении разногласий при заключении или исполнении коллективного договора (соглашения) они разрешаются в порядке, установленном законодательными актами Союза ССР, союзных и автономных республик.

Совет (правление) предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых его трудовым коллективом, если иное не предусмотрено уставом предприятия.

Численность совета предприятия определяется уставом предприятия. Совет предприятия формируется на срок, оговоренный в уставе предприятия.

Члены совета предприятия, избранные в его состав от трудового коллектива, в период своих полномочий не могут быть (по инициативе администрации) уволены с предприятия, или понижены в должности (в окладе), либо переведены на нижеоплачиваемую работу без согласия избравшего их общего собрания (конференции) трудового коллектива.

Совет предприятия: определяет общее направление экономического и социального развития предприятия; определяет порядок распределения чистой прибыли; по представлению руководителя предприятия принимает решение о выпуске ценных бумаг предприятия, а также о покупке ценных бумаг других предприятий и организаций; решает вопросы создания дочерних предприятий, создания и прекращения деятельности филиалов и других обособленных подразделений предприятия, вхождения предприятия в ассоциации и объединения и выхода из них; принимает решения, касающиеся основных вопросов внешнеэкономической деятельности предприятия; рассматривает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией предприятия и трудовым коллективом, и принимает меры к их разрешению; решает другие вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Совет предприятия решает отнесенные к его компетенции вопросы на своих заседаниях. Вмешательство совета в оперативно - распорядительную деятельность администрации не допускается.

Правила принятия решений советом предприятия регламентируются уставом предприятия.

Председатель совета предприятия избирается на заседании совета предприятия открытым или тайным голосованием из числа его членов.

При найме (назначении, избрании) руководителя предприятия на должность с ним заключается контракт (договор, соглашение), в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя предприятия, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством.

Руководитель предприятия решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия за исключением отнесенных настоящим Законом к компетенции общего собрания (конференции) трудового коллектива и совета предприятия.

Руководитель предприятия без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы на всех отечественных и иностранных предприятиях, в фирмах и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты исполнительного аппарата дирекции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Руководитель предприятия может быть освобожден от занимаемой должности до истечения срока контракта по основаниям, предусмотренным в контракте или в действующем законодательстве.

Заместители руководителя предприятия, руководители подразделений аппарата управления и структурных подразделений (производств, цехов, отделов, отделений, участков, ферм, других аналогичных подразделений предприятия, структурной единицы объединения), а также мастера, старшие мастера назначаются на должность и освобождаются от должности руководителем предприятия.

Бригадиры избираются на собраниях коллективов бригад (тайным или открытым голосованием) и утверждаются руководителем подразделения, в состав которого входят эти бригады.

Решения заместителей руководителя предприятия, руководителей структурных подразделений обязательны для всех подчиненных им работников.

В отдельных случаях, связанных со спецификой предприятия, уставом предприятия может предусматриваться иной порядок назначения заместителей руководителя предприятия, руководителей его структурных подразделений и бригадиров.

2. Особенности менеджмента в современной России

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России “надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой”. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”, ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М. Вебера: “ Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации”.

В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции - стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, “несунами”, вводить новые методы повышения качества.

В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: “ Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины”. На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:

Реформа системы управления экономикой 1965 г.

Реформа системы управления 1979 г.

Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).

В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:

• внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;

• быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;

• создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.

Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.

Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует управления, руководства, регулирования со стороны государства.

В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

В России, в отличие от западных цивилизаций, реформы, которые отвечают объективным интересам страны, идут, как правило, сверху и осуществляются насильственным путем, а после ослабления давления чаще всего сводятся на нет или прекращаются на полпути. Подобная внутренняя слабость самоорганизованных систем обусловливается нахождением системообразующих элементов вне системы. На наш взгляд, данный парадокс является важнейшей чертой русской модели управления, у которой универсальными управляющими инструментами были мобилизация и перераспределение ресурсов в условиях, когда у системы управления не было необходимости экономить ресурсы. «Генетически» встроенные в российскую модель управления повышенные мобилизационные возможности позволяли собирать в виде налогов большую долю «экономического пирога», чем в других странах. Подобная система управления воспитывала в руководителях умение мобилизовать и перераспределять ресурсы, а в подчиненных - умение пережить очередную мобилизацию. Можно согласиться, что и в условиях кризисного и посткризисного развития экономики в управлении имеет место господство перераспределительных процессов. Примеры этому: от задержки заработной платы персоналу в условиях нехватки оборотных средств до государственного перераспределения финансовых ресурсов, разграничения властных полномочий и государственной собственности между центром и региональной номенклатурой. Именно в принципе жесткой централизации российской модели управления на высшем уровне и в существовании на низовом уровне управления «полнейшей автономии» проявляется дуалистичность национального менталитета.

По нашему мнению, важные изменения, происходящие в последние годы в успешных российских компаниях, опровергают сложившееся в первое десятилетие реформ в современной России представление о «застылости» российского менеджмента. Известно, что руководители приватизированных предприятий приобрели чрезмерный объем прав в сочетании с минимальной ответственностью и высокими притязаниями, поэтому «застылость» российского менеджмента обусловливалась потерей возможности повышения эффективности за счет административной замены неэффективных менеджеров. Данные исследователей в период 1994-2000 гг. свидетельствуют о том, что «за годы реформ сменилась всего пятая часть директорского корпуса». Если даже в 1999 г., по данным исследования 217-ти акционерных обществ, замена менеджеров была связана с трансформациями структуры собственности фирм, а не с результатами их деятельности в кризисном 1998 г., то результаты более поздних исследований (2000 г.) 419-ти акционерных обществ, проведенных Бюро экономического анализа, свидетельствуют, что смена генерального директора была более вероятной на предприятиях с относительно более низкими результатами деятельности в 1998 г. Следовательно, угроза увольнения неэффективных руководителей становится одним из механизмов корпоративного управления, способствуя его улучшению и, соответственно, содействуя привлечению внешнего финансирования, прежде всего иностранных инвесторов.

Исследования на базе панельных данных Российского экономического барометра (РЭБ) за 1997-2003 гг. подтверждают, что, несмотря на многочисленные встроенные дефекты, российская система управления работает в «правильном направлении», способствуя отбору более компетентных менеджеров и повышению эффективности их труда.

Широкое распространение скрытой занятости в России явилось еще одной чертой новой теневой экономики, наряду со все более распространяющейся практикой ухода от налогов с помощью различных налоговых схем (законных и незаконных). Следует отметить, что, по оценкам аналитиков, теневая экономика имеет устойчивую тенденцию к росту. Культура утаивания доходов, сокрытие их от государства, предприятия или семьи, что в быту именуется «заначкой», присутствует в российской модели издавна в качестве базового его элемента. Теневая экономика складывалась еще в советские времена, когда у директоров предприятий скрытые производственные мощности являлись «заначкой». Вот почему плановые задания во время застоя превышали расчетную производственную мощность1. В пореформенной России, и особенно в первое десятилетие экономических преобразований, современной формой легализации заначки явился «увод» финансовых потоков в оффшорные зоны. Для многих современных предприятий «уход от налогов стал практически безальтернативной тактикой».

Фактическое отождествление фигур менеджера и доминирующего акционера (собственника) означает слияние функций управления и контроля. Это обусловлено тем, что в условиях господства в хозяйственной практике «серых» и «черных» схем корпоративных финансов, так называемой «оптимизации налогообложения», вывода активов и существования криминала собственнику необходим всеохватывающий личный контроль, включая оперативное управление, для исключения риска потери собственности и контроля над финансовыми потоками.

В современных условиях рыночной экономики при формировании российского менеджмента следует учитывать основную тенденцию развития ментальности - развивающийся индивидуализм, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Поэтому на успешных отечественных предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а только на личных способностях каждого человека, его деловых качествах.

Среди менеджеров разных уровней и специалистов региональных организаций Астраханской области в 2004-2007 гг. нами было проведено исследование по оценке комплекса факторов, определяющих отношение к труду и его качеству. На вопрос: «Как Вы считаете, от кого или от чего в первую очередь зависит то, как Вы работаете?» 26 % опрашиваемых ответили: «От меня самого». С положением дел на предприятии качество своего труда связывают более половины респондентов. При этом менеджеры более высокого уровня связывают качество своего труда с положением дел на предприятии гораздо реже, чем менеджеры низшего уровня.

На первом месте среди факторов, влияющих на уровень заработка, находится положение дел на предприятии - 42 %. Зависимость своего заработка от решений, принимаемых правительством, признало 15 % опрошенных. По мнению 11 % респондентов, заработок зависит от их личных усилий, а 32 % поставили свой доход в зависимость от воли непосредственных начальников.

Главным мотивом экономической деятельности оказались энергичность и деловитость, на втором месте хорошие связи и знакомства, на третьем - трудолюбие, на четвертом -лояльность и приспособленчество, на последнем - высокое общественное или финансовое положение родственников. С трудолюбием связывают свой успех чаще менеджеры и специалисты среднего и низшего звена, с деловитостью и энергичностью - менеджеры более высоких звеньев. Такой характер мотивации успеха, когда не личные усилия человека влияют главным образом на жизненные достижения, а хорошие связи и знакомства, нуждается в соответствующей корректировке управленческими инструментами новой экономики. Все это способствует снижению уровня мотивации и приводит к тому, что факторы, повышающие ее уровень, действуют с меньшей силой, чем факторы, ее понижающие.

Исследователи отечественного менеджмента, в частности А. Б. Карасёв, глубоко исследовавший «национальный комплекс уникальности» (НКУ) России в сравнении с НКУ США и Японии, вполне убедительно говорит о негативном влиянии многих национальных особенностей менталитета на разработку и выбор методов управления, на выбор концепций и подходов к созданию и совершенствованию систем управления предприятием. Характерные особенности складывающегося российского НКУ, выделенные А. Б. Карасёвым, во многом совпадают с указанными выше особенностями российского менеджмента, но к ним следует добавить: недостаточную для достижения значительных личных успехов мотивацию менеджеров и сотрудников предприятий, которые ограничиваются средним уровнем успеха, не развивая ни себя, ни свой бизнес; в системе управления отечественными предприятиями преобладают чисто административные методы, распространены негативные настроения (пассивность, неверие в свои силы, недоверие к власти), которые исключают из числа активно действующих многих творчески мыслящих и инициативных сотрудников.

Таким образом, главным препятствием на пути становления на российских предприятиях современной эффективной системы менеджмента является сохранение той системы управления, которая в своих главных чертах близка к системе менеджмента, сложившейся в период экономического «шока» 1990-х гг. и ориентированной на выживание любой ценой. Российский менеджмент того периода «расцвета реформ» характеризуется следующими основными чертами: неадекватное внутреннее управление; отсутствие комплексности, целенаправленности и обоснованности стратегий; доминирование краткосрочных целей в ущерб развитию и, как следствие, -разрушение воспроизводственных процессов на предприятиях. В тот период рыночные реформы потребовали от руководителей отечественных предприятий использования новых методов управления, которых они не знали, но в целях выживания все-таки выработали соответствующую систему управления, представляющую собой гибрид советских приемов управления и собственных управленческих наработок. Подобные системы управления изжили себя вместе с директивной и переходной экономикой и нуждаются в коренной реорганизации, поскольку для предприятий в условиях новой экономики жизненной необходимостью становится переход от выживания к опережающему развитию, не к «догоняющей модернизации», а к «опережающей модернизации». Предприятию, чтобы стать успешным в условиях модернизации российской экономики, нужны более эффективные системы управления, а, соответственно, и высококвалифицированный топ-менеджмент и качественный персонал, владеющие необходимыми современными управленческими инструментами, которые позволяют грамотно ставить и достигать опережающих целей развития. Можно согласиться с А. Б. Карасёвым, который считает развитие систем управления на предприятии не только главным инструментом достижения целей для менеджеров и специалистов, но и единственным в настоящее время неисчерпаемым ресурсом развития любой компании.

Именно менеджмент движет развитием предприятия, экономика которого развивается под прямым влиянием конкретных управляющих воздействий, и несовершенство отдельных сфер (планирование, учет и т. п.) объясняется исключительно неквалифицированным их управлением. Понимание необходимости изменения составляющих отечественного НКУ в связи с целевой установкой на опережающее развитие предприятий, осознание того, что именно система базовых ценностей россиян должна стать объектом необходимых изменений, а также использование особенностей национального менталитета, которые могут дать первоклассные результаты при построении более эффективной российской системы менеджмента, свидетельствуют о возможности развития эффективного менеджмента на отечественных предприятиях.

3. Характеристика конкретной организации

Формализованная характеристика организации («Газпром»)

ОАО "Газпром" - российская газодобывающая и газораспределительная компания, круп является мировым лидером отрасли.

Основными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

"Газпрому" принадлежит 60% российских и 17% мировых запасов газа. По международным стандартам PRMS вероятные запасы углеводородов Группы «Разпром» оценены в 27,3 млрд т у.т., a их стоимость - в 230,1 млрд.долларов.

В добыче газа доля "Газпрома" ещё выше - 85% российской добычи газа, 20% мировой добычи. Закон "Об экспорте газа" наделяет "Газпром" исключительным правом экспорта природного газа из России. Прочие российские производители газа не имеют возможности поставлять свою продукцию за пределы страны. В России "Газпром" занимает монопольное положение по транспортировке природного газа в газообразном состоянии. Компании принадлежит Единая система газоснабжения (ЕСГ), включающая в себя все магистральные газопроводы страны. Доступ независимых производителей газа к газотранспортной системе "Газпрома" регулируется государственными органами.

Полное фирменное наименование -- Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название -- Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания -- Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM); штаб-квартира компании находится в Москве.

Государство является собственником контрольного пакета акций «Газпрома» -- 50,002%.Всего в обращении находится 23673512900 обыкновенных акций.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 159,5 тыс. км.

«Газпром» экспортирует газ в страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2008 году объем продаж в страны дальнего зарубежья достиг 184,4 млрд куб. м, в страны СНГ и Балтии -- 96,5 млрд куб. м.

Краткая история развития организации.

Открытие больших месторождений газа в Сибири, на Урале и в Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1965 г. образовано Министерство газовой промышленности, которое ведало поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и продажей.

В 1989 в СССР Министерство газовой промышленности преобразовано в государственный концерн «Газпром». Главой «Газпрома» стал Виктор Черномырдин.

В 1991 в результате развала СССР «Газпром» потерял часть своего имущества на территории бывших советских республик -- треть трубопроводов и четверть мощности компрессорных станций.

5 ноября 1992 года Президент России Борис Ельцин подписал Указ о преобразовании государственного концерна «Газпром» в РАО «Газпром», и 17 февраля 1993 года РАО «Газпром» было учреждено Постановлением Совета Министров -- Правительства РФ. Тем же постановлением был утверждён устав РАО «Газпром».

В декабре 1992 Борис Ельцин назначил Виктора Черномырдина Премьер-министром, что способствовало резкому усилению экономического влияния «Газпрома», получившего от государства значительные налоговые льготы. В ходе рыночных реформ часть акций «Газпрома» была «продана» за приватизационные ваучеры. Продажа акций жёстко регулировалась, при этом иностранные граждане, по уставу компании, не могли владеть более чем 9 % акций.

В октябре 1996 «Газпром» продал 1 % своих акций в виде лондонских глобальных депозитарных расписок, а в 1997 -- облигации на сумму 2,5 млрд. долларов.

В 1998 Борис Ельцин освободил Виктора Черномырдина от должности Премьер-министра, и тогда же Правительство предъявило «Газпрому» требования выплаты многомиллиардной налоговой задолженности. После того как налоговая полиция начала конфисковывать имущество «Газпрома», компания была вынуждена заплатить налоги. В этом году компания впервые показала убытки. Причины неясны, но предполагались изношенные трубопроводы, коррумпированное руководство или же финансовые потери предыдущих лет, выплывшие на свет из-за более прозрачной фискальной политики.

В конце 1990-х «Газпром» начал совершать сомнительные сделки с флоридской компанией «Итера» и их дочерним предприятием «Пургаз».

В 2001--2003 годах Владимир Путин активно реформировал руководство «Газпрома». Этим реформам активно помогали бывший министр финансов России Борис Фёдоров и директор Hermitage Уильям Браудер.

К началу 2004 Российская Федерация владела 38,7 % акций «Газпрома» и имела большинство в Совете директоров.

В 2004 Президент России Владимир Путин пообещал присоединить к «Газпрому» государственную компанию «Роснефть». Это довело бы долю государства в «Газпроме» до более 50 %, после чего все ограничения по продаже акций «Газпрома» за рубеж были бы сняты. «Газпром» не сумел купить обанкротившуюся компанию ЮКОС, вместо этого его купила «Роснефть». Причина была в том, что 15 декабря 2004 года ЮКОС объявил себя банкротом в Хьюстоне, штат Техас, США, после чего покупка этой компании стала противоречить американским законам. Боясь американских санкций, «Газпром» отступил.

Тем не менее, в 2004 государство довело свою долю в акциях «Газпрома» до более 50 %, купив недостающую часть акций «Газпрома».

9 декабря 2005 депутаты Госдумы 335 голосами «за» (80 -- «против») приняли в третьем чтении поправки к закону «О газоснабжении в РФ», направленные на либерализацию рынка акций «Газпрома». Согласно принятым изменениям доля акций, принадлежащих госкомпаниям, в сумме не может быть ниже 50 % плюс одной акции, а иностранные граждане и компании смогут совместно владеть более чем 20 % акций «Газпрома».

Декабрь 2006 года -- «Газпром», «Шелл», «Мицуи» и «Мицубиси» подписали протокол о вхождении «Газпрома» в «Сахалин Энерджи» (компания-оператор нефтегазового проекта «Сахалин-2»), в результате чего «Газпром» получит 50 % плюс 1 акцию в проекте. Также в декабре «Газпром» подписал соглашение с Болгарией, которым предусмотрен отказ от бартерных схем расчётов за транзит российского газа в Турцию, Грецию и Македонию взамен на очень медленный переход на рыночные цены -- цена российского газа для Болгарии вырастет в 2007--2012 гг. с $91 до $245 за 1 тыс. кубометров.

В 2007 году «Газпром» впервые вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron's (100-е место).

В этом же году «Газпром» разрабатывал проект завода «Балтийский СПГ» в Ленинградской области, который входит в план мероприятий по освоению рынка сжиженного природного газа Атлантического бассейна, выход который запланирован в 2012 году.

В мае 2008 года «Газпром» обошёл «Чайна Мобил» и «Дженерал Электрик» и стал третьей компанией мира по капитализации.

Характеристика организации как объекта управления (система, цели, задачи)

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок

Организация как система:

Внешняя среда - совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента.

Факторы внешнего воздействия:

1. Поставщики:

Собственная добыча компанией газового конденсата в 2005 г. составила около 11 млн тонн (две трети общероссийской добычи). Таким образом, «Газпром» самостоятельно справляется с задачей снабжения ресурсами заводов по производству конечного продукта и не зависит от внешних факторов, связанных с поставками ресурсов.

«Газпрому» принадлежат четыре завода по стабилизации и переработке газового конденсата, входящие в состав «Астраханьгазпрома», «Оренбурггазпрома», «Сургутгазпрома» и «Уренгойгазпрома».

В целях совершенствования порядка обеспечения товарами (работами, услугами) ОАО «Газпром» и его дочерних обществ ООО «Газкомплектимпэкс» подготовил проект Положения о порядке размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ преимущественно на конкурсной основе. Он учитывает замечания и предложения департаментов ОАО «Газпром» и Министерства экономического развития и торговли РФ.

Предполагаемый на 2004 год 20%-ный уровень доли продукции, закупаемой на основе конкурсных процедур, обусловлен тем, что большая часть закупок поставляется для нужд капитального строительства. Соответственно, номенклатура поставляемой продукции утверждена проектной документацией на объекты капитального строительства. Очевидно, что поставка такой продукции на основе конкурсных процедур неизбежно повлечет необходимость корректировки проектов, что, в свою очередь, может привести к срыву сроков ввода в эксплуатацию соответствующих объектов капитального строительства.

2. Потребители:

На внутреннем рынке Группа Газпром реализует более 50% продаваемого газа.

ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации.

4. Трудности в управлении российскими компаниями

Рассмотрим какие трудности бывают в управлнгии компании ОАО "Газпром".

Технократическое наследие в управлении

Значительная часть руководителей высшего и среднего уровня на предприятиях ОАО "Газпром" имеют техническое образование. Очевидно, что для эффективного управления компанией в современных условиях, а также для реализации корпоративной политики руководителю требуются не только технические, но и экономические, управленческие знания, а в идеале необходим экономический и управленческий образ мышления. В отличие от других российских предприятий, у "Газпрома" есть большое преимущество - система непрерывного фирменного профессионального образования (СНФПО), которая действует практически с момента создания компании.

Проблема технократизма в управлении усугубляется недостаточной квалификацией среднего управленческого звена предприятий ОАО "Газпром". В частности, в конце XX - начале XXI в. около 60% руководителей среднего звена управления вообще не имели высшего образования(14). Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента на предприятиях "Газпрома". Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.

Структурная напряженность

В целом по "Газпрому" коэффициент структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как максимально допустимым значением считается 1,3(18). Другими словами, численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами.

Как видно из данных таблицы, из 23 рассмотренных организаций в 18-ти процентное отношение количества руководителей к общему числу сотрудников ниже минимально допустимого значения, то есть при существенном превышении числа структурных подразделений численность управленческого аппарата меньше допустимой нормы. В отдельном столбце показано отклонение от рекомендуемых параметров с учетом их максимально и минимально допустимых значений. Таким образом, максимально допустимое рекомендуемое значение по количеству аппарата управления - 29%, а минимально допустимое - 15% от общего числа руководителей. Минимально допустимое число подразделений в организации - 5, а максимально допустимое - 19.

Из 23 участников газового рынка отклонения по коэффициенту структурной напряженности наблюдаются у 21 предприятия. При этом большая часть отклонений велика (в 60, 33, 14 раз и т. д.)

Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента показатели структурной напряженности являются универсальными для любых компаний и рекомендованы для практического применения авторитетными российскими учеными(19). Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской католической и русской православной церквей и т. д.)(20). Однако описанные отклонения значительно превышают те, которые традиционны для авторитарных структур.

Другой вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты. Такие организационные структуры соответствуют определенным тенденциям и закономерностям функционирования переходной российской экономики. Тем не менее при проведении реструктуризации предприятий "Газпрома" следует проанализировать организационно-управленческие структуры, степень их рыночной ориентированности, то есть выяснить причину подобных отклонений.

Приведение коэффициента структурной напряженности на предприятиях и в структурных подразделениях ОАО "Газпром" в соответствие с существующими нормативами возможно только после того, как российская модель корпоративного менеджмента сформируется в целом. При этом выполняемые руководителями функции расширятся под влиянием более демократических моделей управления, а организационно-управленческие структуры будут рыночно-ориентированными.

Отметим, что в такой вертикально-интегрированной корпорации, как "Газпром", отсутствие финансовой, а зачастую и хозяйственной самостоятельности входящих в него предприятий и подразделении тормозит формирование в них управленческих структур, ориентированных на потребности рынка.

Доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным

Данный управленческий эффект является неизбежным следствием авторитарной системы и жесткой централизации. Консерватизм в управлении затрудняет проведение в компании любых изменений и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к внешней среде. Это серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного менеджмента "Газпрома". В то же время подобная система управления оптимальна в случае военных действий, угрозы терроризма и любых "нерыночных" ситуаций.

Аутсайдерская модель корпоративного менеджмента

В теории менеджмента выделяют инсайдерскую (власть в компании концентрируется в руках ее менеджеров) и аутсайдерскую (власть концентрируется у внешних держателей акций - юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц) модели корпоративного управления. Инсайдерская модель считается более консервативной, а аутсайдерская - более современной и демократичной, позволяющей адаптироваться к динамике внешнего рынка.

К собственности аутсайдеров можно отнести, прежде всего, акции "Газпрома", принадлежащие государству, а также российским юридическим лицам и иностранным инвесторам, то есть 86,68% акций. Кроме того, из 13,32% акций, принадлежащих российским физическим лицам, определенный процент приходится на людей, не работающих в компании, следовательно, они также могут быть отнесены к аутсайдерам. Поскольку в настоящее время информация о доле акций, находящихся в собственности работников компании, официально не публикуется, для иллюстрации примерного положения дел можно воспользоваться данными прошлых лет. В 1996 г. руководство компании заявляло, что ее работникам принадлежит 15% акций(21), то есть они-то и являлись единственными инсайдерами ОАО "Газпром". В 1996 - 2006 гг. администрация компании и "Газпромбанк" проводили активную скупку ее акций у работников, и есть основания предполагать, что собственниками акций становились аутсайдеры - государство и физические лица. Таким образом, доля аутсайдеров в структуре акционерного капитала ОАО "Газпром" еще больше.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод: в ОАО "Газпром" действует аутсайдерская модель менеджмента. Однако специфика аутсайдеров компании состоит в том, что самый большой внешний держатель акций (свыше 50%) - государство. Поэтому вместо содействия усилению рыночной ориентации "Газпрома" и развитию демократических тенденций в управлении система аутсайдеров, наоборот, фактически воспроизводит принципы авторитаризма.

Отделение собственника от собственности

Другой серьезной микроэкономической проблемой ОАО "Газпром" является существование в рамках одной компании предприятий двух организационно-правовых форм. ОАО "Газпром" - открытое акционерное общество, которое состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью(22), - ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового рынка. Подобная организационно-правовая форма чаще характерна для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура такого общества, в отличие от АО, не предполагает наличия механизма привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.

Еще в рамках социалистической экономики существовала такая проблема, как отделение собственника от собственности. Формально являвшиеся собственниками своего предприятия или колхоза, реализовать свои права работники фактически не могли. Практика ОАО "Газпром" показывает, что эта проблема и в современных условиях не преодолена. Работник компании "Газпрома", владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором работает, и не может реализовать свои властные полномочия в масштабах всей компании. Вертикально-интегрированные компании международного нефтегазового рынка, как правило, имеют форму холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские компании вмешиваются в управление других членов группы, выступая держателями пакетов их акций и участвуя в собраниях акционеров. Хотя "Газпром" и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке в полной мере не отработан.

Динамика кадровой политики

...