Анализ системы менеджмента на малом предприятии

Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется системой показателей - финансовых коэффициентов. Они рассчитываются в виде соотношений абсолютных показателей актива и пассива. Результаты расчетов коэффициентов, характеризующих финансовое состояние предприятия и необходимые исходные данные приведены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели устойчивости финансового состояния предприятия

Анализируя таблицу 2.6, можно утверждать, что финансовая устойчивость предприятия достаточно высокая, хотя некоторые показатели ниже своих нормативных значений.

В целом устойчивость финансового состояния анализируемого предприятия достаточно стабильна. Единственное что портит общую картину финансового положения - это чрезмерное количество запасов. Так, коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом () имеет низкое значение из-за высокого уровня запасов, т.к. уже обоснован тот факт, что увеличение запасов влечет отток денежных средств. При таких обстоятельствах происходит увеличение заемного капитала, что снижает коэффициент автономии ().

Показателями, характеризующие финансовое состояние предприятия, также являются платежеспособность и ликвидность. Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Очень важным является наличие денежных средств у предприятия.

Для оценки платежеспособности предприятия исчисляется величина чистых активов и анализируется их динамика. Чистые активы представляют собой превышение активов предприятия над пассивами, применяемыми в расчет.

Из таблицы 2.6 видно, что предприятие располагает чистыми активами, сумма которых, по сравнению с началом года, увеличилась на 55353 руб., или на 20,6% (55353: 268622*100) и составило на конец года 323975 руб., что более чем в 30 раз покрывает уставной капитал. Однако, их удельный вес в совокупных активах предприятия довольно низкий 55,42 и 55,34 на начало и на конец года соответственно, при том, что и он снизился на 0,0008 пункта. Данная тенденция свидетельствует о снижении платежеспособности предприятия.

Такой показатель финансового состояния предприятия как ликвидность характеризует степень превращенья активов в денежную наличность. А т.к. эта степень неодинакова, то на практике по балансу исчисляют четыре относительных показателя ликвидности:

· Коэффициент абсолютной ликвидности,

· Коэффициент критической (промежуточной) ликвидности,

· Коэффициент текущей ликвидности (покрытия),

· Коэффициент ликвидности при мобилизации средств,

Расчеты данных коэффициентов приведены в табл. 2.7:

На исследованном предприятии наблюдается незначительная нехватка денежной наличности, т.к. коэффициенты абсолютной ликвидности () и критической ликвидности () в несколько раз меньше своих минимальных значений, что говорит о недостатке денежных средств вместе с краткосрочной дебиторской задолженностью для покрытия срочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (полного покрытия текущих обязательств), () близок к своему максимальному значению и в отчетном году на 1 руб. краткосрочных обязательств приходится 1,93 руб. текущих активов, в том числе 1,78 руб. запасов.

Таблица 2.7 - Показатели ликвидности

Рассмотренные коэффициенты ликвидности представляют собой условную величину, т.к. при нормальном обороте текущих активов эти коэффициенты находятся в постоянном движении. Так, приток денежных средств обеспечивает пополнение использованных производственных запасов, которые трансформируются в готовую продукцию и после прохождения производственного цикла, реализация готовой продукции обеспечивает новый приток денежных средств.

2.4 ОБЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ

Формирование стратегии развития предприятия на основе использования его способности к самоорганизации начинается с формирования видения его текущего и желаемого состояний. При этом анализируются внешняя среда и предприятие, в том числе соответствие потенциала предприятия возможностям среды, процессы самоорганизации, проблемы предприятия.

Подсистемы предприятия включают в себя административно - управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Потоки могут быть материально - финансовыми, информационно-аналитическими, административно - управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.

Потоки проходят по их носителям -- каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия.

Каналы -- посредники, средства, обеспечивающие функционирование информационных, административно-управленческих, материально-финансовых и других потоков.

Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов.

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует скоординировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности.

Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения. Точки переключения -- элементы системы, являющиеся представителями нескольких подсистем или каналов.

Переливы обеспечивают горизонтальные связи, например, прямые контакты между руководителями, обеспечивающие координацию деятельности их подразделений путем согласования интересов и участия в общих проектах. Экономические права и внутренние цены способствуют формированию горизонтальных связей. Проектная система или параллельный инжиниринг содействует координации каналов и подсистем в рамках осуществляемых предприятием проектов.

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия».

У директората остаются долгосрочные заказы всего предприятия, торговая марка, информационно-аналитические службы. Регулируя плату за пользование общезаводскими службами, например, информационно-аналитическими, охраны, материально-технической, в зависимости от степени участия в общезаводских проектах, директорат стимулирует участие подразделений в работах.

Проведение деловых игр, совместно с обучением и рекомендациями по управлению в условиях предоставленных подразделениям прав сдвигает позицию руководства без ущемления его интересов, делая его сторонником предоставления подразделениям прав.

Предоставление прав подразделениям производится на основе согласования интересов рациональных (всего предприятия), институциональных (подразделений), политических (влиятельных физических лиц и группировок физических лиц). Одним из лучших методов долгосрочного согласования интересов является переход к открытому управлению.

Вместе с тем, предоставление прав подразделениям, призванное сделать предприятие более гибким и оперативным, не может быть произведено мгновенно: в этом оно бы только способствовало распаду предприятия на отдельные составляющие.

Передача экономических прав составляет лишь последний, завершающий шаг в трансформации административных вертикальных структур в органические. И проводится она лишь после успешного осуществления предыдущих шагов, таких как делегирование полномочий, обучение персонала, выращивание и развитие горизонтальных связей, согласование интересов, предоставление подразделениям экономических прав и свобод. Только в этом случае передача экономических прав принесет дополнительное качество, завершая трансформацию административной структуры в органическую, и за счет большей гибкости, оперативности и адаптивности повысит конкурентоспособность предприятия.

Попытка провести передачу экономических прав на начальных этапах трансформации имеет все шансы привести не только к возникновению новых конкурентных преимуществ, но и к потере старых, что произойдет вследствие распада системы на отдельные элементы. Передача экономических прав подразделениям на последнем этапе лишь закрепляет статус-кво, сформированное на предыдущих этапах.

Репутация фирмы позволяет экономить на транзакционных издержках, удерживать и привлекать постоянных партнеров, покупателей. Участие в решении проблем местного населения улучшает отношения с администрацией и общественностью, а, следовательно, существенно облегчают решение проблем фирмы и уменьшают вероятность получения дорогостоящих судебных исков. Здоровый моральный климат внутри фирмы повышает ее эффективность, снижает себестоимость продукции.

Этичное поведение фирмы укрепляет ее репутацию. Работая в круге фирм, дорожащих своей репутацией, мы:

· уменьшаем риск потерь вследствие, например, несогласованного и непредсказуемого поведения партнера;

· получаем дополнительную страховку, имея возможность в трудный момент опереться на своего партнера;

· уменьшаем транзакционные издержки и увеличиваем свободу маневра;

· укрепляем лояльность служащих и потребителей.

Каждое из этих преимуществ имеет свою рыночную цену, измеряемую, например, как премию за риск, как уменьшение транзакционных издержек.

Проводя этичную политику фирмы, мы даем сигнал, что работа с нами связана с пониженным риском. В результате мы получаем конкурентные преимущества в виде премии за уменьшенный риск. Здравый финансовый менеджмент и системы этических ценностей согласуются друг с другом, обеспечивая комплексность управления. Этика подразумевает здравость, а здравость -- этику.

При этом для того, чтобы ориентирующиеся на честный бизнес фирмы не проигрывали своим менее разборчивым конкурентам, коммерческое право, как, например, в США, должно поощрять честный бизнес, поднимая планку честной игры до соответствующего интересам общества уровня.

В передовых западных и японских фирмах сотрудников не ругают и не увольняют за совершение ошибок. Так, один из руководителей компании SONY считает, что увольнение совершившего ошибку сотрудника невыгодно для компании.

Совершивший ошибку сотрудник ее уже больше не совершит. Если за совершение ошибок не наказывают, то сотрудник обязательно поделится опытом со своими коллегами, и они также уже не совершат этой ошибки в будущем. Увольнение же или наказание сотрудника за совершенную ошибку привело бы как к сокрытию персоналом своих ошибок, так и к многочисленному повторению одних и тех же ошибок разными сотрудниками.

В то же время западные и японские фирмы относятся крайне нетерпимо к сокрытию ошибок. Замеченная вовремя ошибка позволяет заранее принять все необходимые меры и избежать многочисленных потерь в будущем. Поэтому сокрытие сотрудником своих ошибок или проблем может привести к его увольнению.

Для того, чтобы сотрудники свободно обсуждали свои ошибки и сразу сообщали руководству о возникающих проблемах, должна быть создана соответствующая атмосфера. Одним из существенных элементов, создающих такую атмосферу, является слушание. Слушание позволяет сотрудникам обращаться к руководству, будучи уверенными, что их выслушают и помогут, но никак и ни в коей мере не накажут.

Экономическая система (предприятие) может иметь несколько устойчивых состояний равновесия, связанных, например, с использованием вертикальной и органической структур, фиксированного и привязанного к конечному результату объема компенсаций, использованием ресурсоемких или наукоемких технологий. В динамике состояниям равновесия системы соответствуют траектории ее развития.

При малых возмущениях внешней среды предприятие как единая система остается в рамках прежней траектории развития. Управление на основе самоорганизации в этом случае заключается в принятии мер, способствующих возвращению системы на ее траекторию развития и занятию лучшей позиции на этой траектории. В случае сильного возмущения внешней среды, например, открытия рынков, возникновения процессов демократизации общества, система вынуждена менять свою траекторию развития. На этот раз управление на основе самоорганизации заключается в создании условий, помогающих системе правильно выбрать новую траекторию, прийти на нее с минимальными усилиями и потерями, занять на этой траектории лучшую позицию.

Состояния равновесия системы следует понимать не как статические, «застывшие», а как динамические или «развивающиеся», что скорее представляет траектории ее развития, чем точки, так как вследствие работы закона аккумулированного опыта постепенно повышается эффективность системы и снижаются удельные издержки. Смена состояния равновесия приводит к смене траектории развития. Периодически траектория развития системы может разделяться, что ставит ее перед выбором, по какому из возможных направлений продолжать свое развитие.

Выбор той или иной ветви траектории развития может привести к смене состояния равновесия предприятия. Так, выход на турбулентные рынки требует трансформации вертикальной организационной структуры в органическую. При этом возникает проблема памяти системой своего состояния. Память у предприятия имеется потому, что корпоративные культура и рутины -- медленно меняющиеся параметры. В результате система, даже после успешного перехода в новое состояние равновесия, имеет тенденцию возвращаться в старое состояние.

Самоорганизация позволяет не только минимизировать упущенную выгоду, но и экономить на стоимости поддержания предприятия (издержки и упущенная выгода, связанные с несогласованностью интересов; необходимостью руководить, управлять и контролировать сотрудников; формированием и осуществлением мер по поддержанию целостности предприятия).

Многочисленные опасности приводят к необходимости трансформировать вертикальные организационные структуры в органические, перейти от административного управления и от управления по конечным результатам к управлению через обучение, что позволит формировать стратегию предприятия на основе использования его способности к самоорганизации.

Управление на основе самоорганизации опирается на обучение персонала, согласование интересов и делегирование полномочий. Высокая квалификация сотрудников и создание условий, при которых их цели реализуются через достижение целей предприятия, существенно уменьшают потребность в контроле труда. Управление при этом во многом сводится к управлению-обучению.

Управление по конечным результатам, ориентированное на снижение упущенной выгоды, предполагает смещение акцентов с исполнительной вертикали в сторону развития горизонтальных связей и перехода к органическим организационным структурам.

Управление по конечным результатам означает производство ориентированной на удовлетворение рыночного спроса продукции, что приводит к развитию структур маркетинга, рекламы и продвижения продукции на рынок. Центр тяжести смещается с организации производства на выявление и удовлетворение потребностей рынка. Это означает не только изменение баланса сил и полномочий в пользу маркетинговых структур, но и усиление роли горизонтальных связей.

Горизонтальные связи, способные к оперативной обработке больших объемов информации, приводят к лучшему, по сравнению с вертикальными структурами, раскрытию творческого потенциала сотрудников, а, следовательно, и к занятию лучшей позиции на кривой аккумулированного опыта.

Ориентированное на получение конечного результата управление, также как и административное, предполагает игровой, а не открытый характер управленческого процесса, что, не способствуя раскрытию творческого потенциала коллектива, ограничивает возможности продвижения по кривой аккумулированного опыта, а также смещения этой кривой вниз.

Управлению по целям соответствует использование инвестиций с целью улучшения системы управления.

Значительное увеличение турбулентности среды вместе с ужесточением конкуренции привело к потребности в возможно более полном раскрытии творческого потенциала сотрудников, что вызвало к жизни процессы демократизации, смену игрового характера управления на открытый. Открытое управление подразумевает свободное обсуждение партнерами своих слабых и сильных сторон; слияние интересов партнеров; сплав рациональных, институциональных и политических интересов, что позволяет перейти от управления по конечным результатам к управлению на основе обучения персонала и использования способности предприятия к самоорганизации.

Современный менеджмент перешел от управления по конечным результатам к управлению-обучению в начале 90-х годов, потому что в настоящее время вложения в обучение персонала приносят наибольшую отдачу, опережая вложения в совершенствование управленческих техник и в приобретение оборудования.

Инвестиции в приобретение нового оборудования и технологий соответствуют, по своей идеологии, этапу административного управления, ориентированному на снижении издержек, в том числе за счет приобретения более эффективных технологий и оборудования. Однако в настоящее время оборудование и технологии стали настолько сложны, что полностью использовать их возможности могут только высококвалифицированные работники. Кроме того, основные потери происходят вследствие недостаточной минимизации упущенной выгоды, а не из-за недостаточной минимизации издержек.

Современная экономика переходит на информационный экономический уклад, предоставляющий максимальный в настоящее время возврат на вложенные средства и характеризующийся быстрым моральным устареванием капитала, а также значительными премиями за риск, новизну, качество, сервис. В этих условиях упущенная выгода отказа от перехода на выпуск продукции нового поколения значительно перекрывает минимизацию издержек, достигнутую за счет эффективного использования морально устаревшего оборудования и технологий.

Современное оборудование становится настолько сложным, что лишь опытные и хорошо квалифицированные сотрудники становятся способными использовать если не все, то значительную часть его возможностей. Система управления должна также быть в состоянии использовать возможности оборудования. Так, было бы бессмысленно приобретать гибкие технологические линии при ориентации на выпуск жестко зафиксированного портфеля ассортимента. Поэтому становится проблематичной целесообразность обновления оборудования без предварительных или параллельных вложений в повышение уровня подготовки сотрудников и эффективности системы управления.

Повышение уровня подготовки персонала позволяет шире проводить политику делегирования полномочий, что способствует повышению эффективности системы управления и выпуску более качественной продукции.

Управление-обучение предполагает заинтересованность сотрудников в самом процессе труда, что возможно лишь при решении их материальных проблем. Поэтому при переходе к управлению-обучению материальное стимулирование сменяется метамотивацией, то есть -- мотивацией высшими ценностями, такими как возможность самореализации, творческий характер труда, полезность работы для общества. Применение метамотивации затруднено при наличии нерешенных материальных проблем: часть сотрудников предпочтет решение своих материальных проблем творческой концентрации над своими служебными обязанностями. Усилия же по согласованию интересов могут смягчить эту проблему.

Сложная, турбулентная среда современного рынка требует быстрого и оперативного формирования решений. Быстрое и оперативное формирование решений основано на делегировании полномочий. Делегирование полномочий приводит к распределенному формированию решений, т.е. к горизонтальным связям.

Горизонтальные связи работают на основе неформальных подстроек своих членов друг под друга. Неформальные подстройки в нестандартных и быстро меняющихся условиях возможны только на основе творческого поиска решений.

Творческий подход к работе предполагает ценности, отдающие приоритет:

· профессиональной компетенции;

· умению решать возникающие проблемы;

· желанию брать на себя риск и ответственность.

Такие ценности соответствуют ценностям демократического общества:

· свободе выбора;

· неприкосновенности личности и частной жизни;

· правам человека.

Ценностями административно-плановой системы являются:

· почитание старших;

· поддержание порядка;

· приоритет выполнения плана и приказа.

Административно-плановые ценности не способствуют принятию сотрудниками собственных решений, так как принятие собственных решений неизбежно привело бы к:

· почитанию профессиональной компетенции, а не должностного старшинства;

· регулярной ломке установившихся правил и регламентов;

· минимизации упущенной выгоды в ущерб тщательному выполнению приказов и планов.

Потребность в полном раскрытии творческого потенциала общества совместно с демократизацией общества делают уже неконкурентоспособным управление:

· административное;

· по конечному результату.

Перенесение же акцентов на развитие горизонтальных структур совместно с обучением персонала позволяют:

· оперативно обрабатывать большие объемы нечеткой, неопределенной и динамично меняющейся информации;

· быстро продвигаться по кривой аккумулированного опыта;

· трансформировать саму кривую аккумулированного опыта.

Общество, обладающее хорошими способностями к конструктивной самоорганизации, имеет преимущество перед не столь способным обществом. Изучая способность общества к самоорганизации, Маслоу ввел понятия синергетического и антагонистического обществ.

Синергетическое общество -- общество, в котором личные или эгоистические цели реализуются через достижение общественных или альтруистических целей.

Антагонистическое общество -- общество, в котором личные или эгоистические цели реализуются в ущерб общественным или альтруистическим целям.

Основная характеристика синергетического общества заключается в перераспределении дохода от богатых к бедным. Антагонистическое общество характеризуется обратным перераспределением дохода: от бедных к богатым. Перераспределение дохода от богатых к бедным приводит к заинтересованности всех членов общества в успехе каждого. Перераспределение же дохода от бедных к богатым заставляет бедную часть населения (и часто основную ее массу):

· желать неудач богатым членам;

· препятствовать переходу населения из категории бедных в категорию богатых;

· мешать успеху богатых.

Примерами механизмов перераспределения от богатых к бедным является:

· (умеренный) прогрессивный подоходный налог;

· система филантропических организаций;

· традиции «обмывов» и отмечаний успехов;

· социальные программы помощи малообеспеченным, детям, пожилым, инвалидам.

В качестве примера механизмов перераспределения от бедных к богатым можно привести:

· ценные государственные бумаги со значительно завышенной доходностью;

· монополизированные рынки с монопольными ценами;

· различные дискриминирующие и ограничивающие свободную конкуренцию меры;

· льготы и привилегии для богатых и власть имеющих.

Российское общество является обществом смешанного типа, в котором существуют как синергетические, так и антагонистические механизмы. При этом необходимо отметить, что многие синергетические механизмы российского общества находятся в зачаточном или крайне тяжелом состоянии. Так, в зачаточном состоянии находится система филантропии, в крайне тяжелом положении -- социальные программы помощи малообеспеченным, детям, пожилым и инвалидам. Поэтому формирование и развитие синергетических механизмов является жизненно важной задачей администрации регионов и областей.

При этом необходимо отметить, что антагонистическое общество не позволяет даже своим богатым членам реализовывать высшие потребности в любви, человечности и человеческих отношениях. Невозможность реализовывать высшие или метапотребности приводит, так же как и авитаминоз, к психологическим отклонениям, выражаемым в зажатости, в нераскрытии творческого потенциала. По этой причине лауреат Нобелевской премии Маслоу считал антагонистические и тоталитарные общества психологически больными. Нарушенные вследствие невозможности реализации высших потребностей психологические стереотипы поведения способствуют деструктивной ориентации, выражаемой в насилии, забастовках, не способствуют диалогам и конструктивному решению проблем.

Ориентация на интенсивное или экстенсивное развитие, ввиду работы закона аккумулированного опыта, также является самостимулирующей. Ориентация на интенсивное развитие во многом аналогична ориентации на использование горизонтальных связей и на минимизацию упущенной выгоды.

Интенсивное развитие предполагает повышение отдачи имеющихся оборудования, капитала, площадей, специалистов. Повышение отдачи означает повышение качества управления и уровня подготовки персонала. Повышенные качество управления и уровень подготовки персонала позволяют делегировать полномочия и минимизировать упущенную выгоду, которая может возникать вследствие неэффективного управления и неполного использования возможностей специалистов или оборудования.

Экстенсивный же путь развития предполагает упор на массовость. Массовый характер продукции характерен для вертикальных организационных структур, основанных на минимизации удельных издержек. Экономия издержек существенна и для регионального бюджета. Поэтому экстенсивный характер программ необходимо приводит к их формированию на основе минимизации удельных издержек. Минимизация удельных издержек предполагает экономию на качестве управления и на уровне подготовки специалистов. Экономия на качестве управления и уровне подготовки специалистов оборачивается максимизацией упущенной выгоды.

Творческий потенциал коллектива является одним из самых существенных ресурсов предприятия, особенно при работе на информационно-емких и наукоемких рынках. Для раскрытия творческого потенциала коллектива требуется:

· трансформация вертикальных структур в органические;

· стимулирование развития горизонтальных связей;

· согласование интересов;

· предоставление подразделениям экономических прав и свобод;

· развитая инфраструктура;

· социальная защищенность сотрудников;

· демократизация управления и общества.

По мнению лауреата Нобелевской премии Маслоу, творческие люди обычно не укладываются в жесткие рамки вертикальных структур. Поэтому при решении таких уникальных проблем, как выход на рынок с принципиально новым продуктом, необходимо создавать органические структуры. Органические структуры имеют свою культуру, ценности, дух. По этой причине исследовательские подразделения фирмы IBM специально переведены в другой штат, чтобы административный дух производственных подразделений не помешал творческому процессу разработки новых продуктов.

Механизмами управления при помощи правил взаимодействия являются: регламенты и процедуры формирования, принятия и реализации решений; корпоративная культура: ценности; традиции; стереотипы; системы: стимулирования; оплаты.

Коммерческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико - экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм. Изменения условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь, прежде всего, идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной необходимостью и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением, в первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Как видно из приведенной в разделе 2 схемы, из восьми работающих на предприятии только 3 человека - производственные рабочие. Таким образом, 5 человек относятся к управленческому персоналу, что является слишком большим количеством для такого количества работающих. Можно сказать, что на фирме не соблюдаются никакие нормы управления. Для повышения эффективности работы предприятия необходимо либо сокращать численность управленческого персонала, внедряя должности «по совместительству», когда один человек будет выполнять несколько управленческих функций, либо увеличивать общее количество работающих на предприятии. Наиболее перспективным путем в настоящее время будет сокращение количества управляющего персонала в штате организации при одновременном росте объемов производства. Хотя это и не решит всех существующих на предприятии проблем, однако незначительные улучшения уже можно будет наблюдать в ближайшее время. Тем не менее, организация должна стремиться к тому, чтобы использовать не экстенсивные факторы, к которым относится изменение численности работающих, а интенсивные, перспективы и возможности использования которых всегда значительно выше. В связи с этим необходимо изыскивать резервы и возможности для расширения производства и улучшения процесса сбыта продукции.

В настоящее время более или менее реальной возможностью расширения производства является стратегия захвата новых рынков (территориально), так как возможности расширения на рынке Ростовской области недостаточны. Тот объем производства, который может обеспечить фирма даже при данном количестве персонала, не может быть приобретен на местных рынках. В данный момент проводится исследование возможности открытия филиала организации в Омске, расчет эффективности открытия которого будет проведен в параграфе 3.2.

Проблемной ситуацией является отсутствие единоначалия, так как могут возникнуть ситуации, когда работник получает противоречивые приказы от двух разных начальников, что является довольно разлагающим моментом и заставляет работника принимать собственное решение, хотя представители неквалифицированного персонала далеко не всегда способны принять грамотное решение, которое повлечет за собой положительные для фирмы последствия.

Для улучшения организационной структуры, прежде всего при небольшой численности персонала возможно совмещение функций бухгалтера и секретаря в одном лице. Также возможно совмещение функций мастера и кладовщика. Это позволит снизить численность управляющего персонала, одновременно снизив уровень затрат на содержание управленческого персонала.

Стратегическое планирование является существенным компонентом, повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического планирования является выработка основных принципов и целей развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления и т. д. Процесс стратегического планирования можно разделить на следующие основные элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление.

Как уже поняли руководители многих компаний, фирма должна ориентироваться не на сиюминутное получение прибыли любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются, прежде всего, за счет профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование любой, даже маленькой, фирмы должно включать следующие этапы:

· разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;

· оценка текущего состояния компании;

· определение стратегии фирмы;

· разработка долгосрочного (а затем по мере надобности и краткосрочного) плана;

· контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана, т.е. сопоставление плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование делится на долгосрочное и краткосрочное в зависимости от периода, на который составляется план. В качестве объектов долгосрочного планирования обычно выступают производственные мощности, организационная структура предприятия, капитальные вложения, маркетинг ит.п. Краткосрочные планы составляются по товарообороту, сырью, материалам ит.п. Информационной основой стратегического планирования является предварительное исследование деятельности фирмы и ее финансового состояния. Также анализируется состояние отрасли, рыночной конъюнктуры, конкуренции, внешней среды.

Важнейшими составляющими стратегического планирования являются финансовое и налоговое планирование. Финансовое планирование нацелено на разработку более эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности в дополнительных средствах и способов их привлечения.

В процессе налогового планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений предприятия за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов, связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям законодательством.

На большинстве отечественных предприятий плановый отдел и бухгалтерия обособлены и практически реально не взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое планирование компанией, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных компаниях, а с недавнего времени и в некоторых российских, для решения этой проблемы применяется составление бюджета - детального плана в числовом выражении, отражающего ожидаемые объемы продаж, расходов и т. п. Причем в иностранных фирмах иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В российских же условиях пока наиболее реально вести не более четырех бюджетов. Для контроля за платежеспособностью и ликвидностью фирмы разрабатывается бюджет движения денежных средств. Формирование прибыли отслеживается с помощью бюджета доходов и расходов, а для стратегических целей разрабатывается бюджет по балансовому отчету, отражающий вложения и обязательства компании по основным счетам активов и пассивов. Часто для увеличения оперативности деятельности используется так называемый «скользящий бюджет», когда бюджет, составленный, например, на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой. Хочется отметить, что именно грамотное планирование является одной из наиболее важных составляющих успешной деятельности компании. Оно становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными корпорациями.