Функции, обязанности и ответственность менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Воронежский государственный технический университет

Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения

Контрольная работа

по курсу: «Управление производственным персоналом»

Выполнила Дудкина Е.В.

студентка группы ЭК-091(з/о)

Проверила Черноусова О.Я.

Воронеж 2014



Содержание

1. Теоретическая часть

2. Контрольное задание 1

3. Контрольное задание 2

4. Контрольное задание 3

5. Список используемой литературы



Теоретическая часть

Существование любой организации предполагает наличие трех тесно взаимосвязанных и неразрывных процессов: получение ресурсов из внешней среды, изготовление продукта или услуги и передача их во внешнее окружение. Ключевая роль в обеспечении функционирования и реализации цели деятельности организации принадлежит менеджменту.

Основные проблемы современного менеджмента

Эффективный менеджмент - это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания и психологии. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они все еще используют психологические знания в микроскопически малом объеме.

На современном этапе развития науки об управлении широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности. В человеческом сообществе термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Исследователь В. Зигерт дает определение управления: «управление -- это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем»

В коммерческой сфере деятельность менеджеров направлена на зарабатывание денег для компании, а в некоммерческой -- на осуществление тех или иных социальных функций.

Признанным аспектом менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Хорошие менеджеры знают: без участия сотрудников организации они не добьются желаемых целей.

Трудно переоценить в жизни любого предприятия роль его директора. Хороший директор - ценность, которую любой разумный собственник бережет. Поэтому должна быть обеспечена социальная и правовая защита руководителей предприятий. Руководитель государственного предприятия должен получать столько, сколько эта работа сегодня стоит на рынке труда. К сожалению, традиции, накопленные в предыдущие времена по социальной и правовой защите руководителей, в существенной мере утрачены и во многих случаях директора оставлены один на один с теневым рынком и с криминалом. Сегодня быть директором небезопасно для жизни.

Конечно, защищены должны быть все граждане, но директора государственного унитарного предприятия надо защитить особо, ибо у него нет тех возможностей по самозащите, которые все-таки есть у частного капитала. У него вся надежда только на государство. Поэтому правоохранительным органам целесообразно разработать и принять в ближайшее время специальную программу по защите менеджмента государственных предприятий и учреждений.

Хорошо, результативно работающий директор должен быть защищен и от произвола “волевых начальников” и “волевых чиновников”. Слабо еще в этом плане защищены и руководители акционерных обществ с государственным участием. Они зависят от совета директоров, акционеров. Крупные специалисты часто лишаются работы, потому что некоторым влиятельным акционерам не нравится, что он ведет самостоятельную политику.

В связи с этим, необходимо прекратить кадровые перестановки, когда с приходом новых членов правительства или региональных властей, начинаются замены и среди руководителей государственных предприятий. Причем замечено, что, как правило, речь идет об успешно действующих предприятиях, руководители которых почти в 2 раза чаще сменяются, чем руководители “лежащих” предприятий. Логика здесь понятная - контроль за денежными потоками. Такая практика должна быть искоренена на корню, поскольку иначе не обеспечить эффективной работы предприятий.



Контрольное задание 1

Проблема формирования высококлассного менеджмента связана и с несовершенством законодательной базы в области управления государственным имуществом.

Следует отметить, что стремительное развитие внешней среды влечет за собой трансформации, во многих случаях до неузнаваемости изменяющихся задач менеджеров. Это так называемые проблемы перехода к новым, современным условиям труда, а значит, и менеджменту. Отличительная черта происходящей трансформации состоит в том, что новое рабочее место строится на информации и идеях.

Отличительными характеристиками процесса труда в ранние периоды были выполнение рутинных, специализированных задач и стандартные процедуры контроля. С окончанием индустриальной эпохи и началом эпохи информационной изменились и работники, и характер труда, и менеджмент.

Заметим, что сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. А также характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, и определение степени оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

О вреде дифференциального подхода к управлению

Специализация предполагает сужение кругозора исследователя с целью более глубокого погружения в предметную область. Как показывает опыт автора, самыми сложными, но наиболее важными функциями руководителя являются верная идентификация проблемы и ее "перевод" в задачу (или ряд взаимосвязанных задач), имеющую конкретное решение. Кроме того, руководитель должен передавать задачи на исполнение подчиненным и контролировать их исполнение. Имея кругозор специалиста, руководитель находится во власти своей предметной области, что мешает ему быть объективным по отношению к проблемам, находящимся вне этой области. Если проблема идентифицируется лишь в рамках определенной специализации, нет надежды на верный результат: она неизбежно идентифицируется неверно.

Проблема 1: Большой объем информации

Есть общая проблема в аппарате по подготовке решений для первых лиц: потенциально может быть получен большой объем данных, но отсутствует механизм быстрого получения из них необходимой информации. То есть, имеющиеся интеллектуальные ресурсы, задействованные в процессе подготовки решения, работают в неоптимальном режиме, поскольку ответы на вопросы формируются в не полном объеме, попадают не на тот уровень, проходят незамеченными, бесконечно дублируются разными структурами.

Хороший автоматизированный анализ на базе глубоко эшелонированной аналитической системы, уменьшающий количество второстепенной информации, не только снижает влияние эффекта информационной слепоты, когда важная информация теряется в море второстепенной, но также дает возможность видеть то, что скрыто от обычного взгляда. Возникает возможность прогнозирования развития ситуации, возможно также определение точек, воздействие на которые может направлять ситуацию в ту или иную сторону, в принципе, есть возможность видеть наступление критических ситуаций заранее, что позволяет ответственному руководству оказываться более подготовленными к кризисам.

Эффект информационной слепоты

Информационная слепота - эффект, наблюдаемый как неспособность руководителя идентифицировать существующую проблему при наличии необходимых данных. Эффект связан с тем, что данных для анализа слишком много, они многогранны и, возможно, противоречивы; кроме этого, крайне сложно критически важные данные отделить от второстепенных.

Проблема 2: Неизбежность и цикличность кризисов

Кризис в бизнесе предваряет кризис в его системе управления; в противном случае корпоративная система управления оказывается готова к нештатной ситуации и, имея план действий в ситуациях подобного рода, успешно минимизирует ее последствия, не доводя общую ситуацию до системного кризиса.

Чем интенсивнее развивается бизнес, тем больше противоречий накапливается в корпоративной системе управления и их приходится решать через кризис. Кризисная ситуация характеризуется отсутствием понятных вариантов ее разрешения. Она также формирует сложную организационную структуру для своего решения. Ричард Бил, отвечавший в Белом доме в один из периодов за проблематику кризисного менеджмента, например, выделяет такие три характеристики кризисного управления:

Кризисное принятие решений можно представить как организованную анархию, в том числе и потому, что очень сложно установить набор целей или предпочтений

В кризисной ситуации является нечетким инструментарий, имеющийся в распоряжении

Кризисная ситуация характеризуется сменным составом участников процесса принятия решений.

В период кризисной или нештатной ситуации большую роль играет неопределенность, поэтому любая бюрократическая единица должна понимать свои цели и действовать на основе автоматически сформированной аналитической системой оперативной информации, не ожидая дополнительных указаний сверху.

Проблема 3: Работа с последствиями, а не с причинами

Рассмотрение событий только по факту и в узком контексте, а также недоверие к инициативе и творчеству на аналитических рабочих местах формирует корпоративную систему управления, способную работать только с последствиями, а не с причинами. Минусы работы с последствиями событий очевидны: ничего нельзя изменить, поскольку событие уже произошло, кроме этого, успели явно проявиться все его негативы и, в завершение, ситуация управляет нами, а не мы ситуацией.

Наличие объединения усилий разных отделов и разных аналитиков может дать для управления кризисом принципиально новую возможность, если ориентировать коллектив на работу не столько с последствиями, сколько с причинами. Мощная аналитическая система, базирующаяся на системе контроля качества, помогает это сделать следующим образом. Можно проследить за качественным изменением ситуации во времени, начиная с ретроспективы и заканчивая математическим прогнозом. Можно расширить контекст ситуации, привязав к нему события, происходящие "одновременно", а также получив всю детальную информацию о состоянии участвующих в событиях объектах.

Контроль качества посредством оценки результатов бизнес-процессов

Под системой контроля качества понимается система оценки результатов бизнес-процессов (Performance Measurement, PM). PM представляет собой процесс разработки, внедрения и актуализации измеряемых индикаторов (результатов операций или процессов), которые могут быть систематически отслежены, чтобы оценить происходящие изменения. Анализ расхождений значений индикаторов - определение различия между тем, что ожидается и тем, что каждый процесс и связанные подпроцессы производят в терминах качества, количества, времени, стоимости услуг и изделий.

Следует также отметить еще два распространенных понятия, имеющих отношение к контролю качества, - это Business Performance Management (BPM) и Corporate Performance Management (CPM). Разница между ними в том, что PM ограничивается измерением (сбором) и обработкой "телеметрии бизнеса", а BPM и CPM идут дальше - они задают подход к принятию управленческих решений на базе собранной телеметрии. Иными словами, понятия BPM и CPM включают в свой состав PM, но не ограничивается им.

Проблема 4: "Вклад" информационного посредника

Набор вторичных проблем, возникающих при попытке использовать для идентификации первичной проблемы информацию, поступающую от множества источников, понятен всякому, кто прикасался в том или ином виде к работе аналитических отделов и специалистов. Это объясняется следующим. Во-первых, поступающие "наверх" данные в основном уже прошли первичную обработку, что не позволяет качественно отслеживать будущие проблемы самостоятельно. Во-вторых, не вся информация передается наверх, много информации оседает в самих источниках, требуются дополнительные бюрократические усилия, чтобы наладить ее поступление. В-третьих, фильтрация информации создает осознанное или неосознанное стремление подвести проблему под определенное решение: опора на обработанные данные создает давление на выбор варианта предлагаемого решения.

Доставляя весь спектр данных, как обработанных, так и не обработанных, напрямую на монитор руководителя, аналитическая система позволяет свести к минимуму влияние информационного посредника, взяв на себя функцию "шлюза", соединяющего конкретную ситуацию с сознанием руководителя. При этом технология сокрытия/детализации данных (Drill-Down) позволяет практически свести на нет проблему большого объема информации.

Проблема 5: Информационная изоляция руководства

Накапливаясь, проблемы с получением достоверной информации в отношении участков бизнеса, находящихся в сфере ответственности первых лиц, неизбежно приводят последних к состоянию информационной изоляции, когда они теряют связь с реальностью и становятся не способны принимать адекватные решения. Причин, по которым возникает информационная изоляция руководства, множество, но основная, которую следует выделить особо, - синергетический эффект взаимодействия разных причин между собой.

Во-первых, имеет место работа руководителя с огромным количеством разносортной информации, требуемой для анализа (проблема большого количества информации).

Во-вторых, имеет место сокрытие или искажение информации, требуемое подчиненным для достижения своих целей (проблема информационного посредника).

В-третьих, у руководителя имеют место трудности взаимопонимания с подчиненными, вызванные высоким уровнем абстракции, на котором он ведет осмысление бизнеса.

В-четвертых, имеет место недостаток времени для сбора информации и тщательного обдумывания решения. И, в заключении, может иметь место отсутствие знаний по конкретным вопросам.

Мощная аналитическая система с dashboard-интерфейсом уменьшает информационную изоляцию руководства следующим образом. Огромное количество информации резко уменьшается за счет процедур фильтрации и агрегации; остается только важная информация. Разносортность информации снижается за счет придания ей однотипных, интуитивно понятных графических форм (унифицированная визуализация). Сокрытие и искажения информации резко затрудняются по причине отсутствия или нивелирования значения информационных посредников. За счет унифицированной визуализации появляется единый язык представления информации связанной с кризисными ситуациями, что способствует повышению понимания между руководством и подчиненными. Резко сокращается время по сбору информации для принятия решения, т.к. процесс по подготовке решения автоматизируется.

Проблема 6: Отказ отсрочкой

Отказ отсрочкой является стандартной и неуязвимой формой отказа в изощренной бюрократической машине, которой является любой сформировавшийся бизнес среднего или крупного размера. В зависимости от зрелости системы управления, размер бедствия варьируется от небольшого до катастрофического. Причин, по которым руководство и исполнители прибегают к отказу отсрочкой, - множество. Вот основные. Во-первых, высокая рабочая загрузка, обусловленная высокой интенсивностью работы, а также желанием сэкономить на количестве персонала. Во-вторых, отсутствие у персонала необходимых знаний или навыков, а также желания их получить.

Кроме того, сюда можно отнести страх не справиться с заданием, лень и саботаж. менеджмент координирование плановый организационный

Мощная аналитическая система класса BI, базирующаяся на результатах работы системы контроля качества бизнеса, помогает нивелировать влияние отказов отсрочкой в области подготовки решений следующим образом. Процесс подготовки решений автоматизирован, исполнители фиксированы, имеют четкие задания и отведенные на их выполнение временные интервалы. Кроме того, отсутствуют дополнительные информационные посредники, могущие внести свой отрицательный вклад.

Проблема 7: Неэффективность системы подготовки решений

Эффективность системы корпоративного управления складывается из двух частей: адекватных решений тем проблемам, которые они призваны решать и эффективной системы подготовки решений.

Как было сказано чуть выше, принятие адекватных решений базируется на верной идентификации существующей проблемы и верном переводе проблемы в выполнимую задачу или несколько задач с явно выраженным результатом. Подобная постановка первичного вопроса (что есть принятие адекватных решений?) делает очевидным вторичный вопрос: где и как реализуются процессы принятия адекватных решений? Они происходят непосредственно в сознании руководителя и по техническим причинам их алгоритмизация весьма затруднительна. Суть адекватности решений, при наличии всей необходимой информации, есть соответствие уровня мастерства руководителя сложности стоящих перед ним проблем.

Эффективная система подготовки решений - это человеко-машинная система, состоящая из команды высококачественных аналитиков, вооруженных аналитической системой, получающей данные от системы контроля качества бизнеса. Высокий уровень мастерства аналитиков позволит им предлагать высшему руководству адекватные варианты решений, а аналитическая система позволит иметь "ощущение" бизнеса.

Что такое "ощущение бизнеса"?

Когда мы говорим "ощущение автомобиля", чаще всего мы понимаем под этим внутреннее психологическое ощущение спокойствия и комфорта, позволяющее сконцентрироваться на осмыслении и реакциях, выполняющих действия, нейтрализующих изменения дорожной ситуации.

Полагается очевидным, что чем устойчивее ощущение автомобиля, тем выше вероятность того, что подсознание водителя сможет предвосхитить, разум осмыслить, а рефлексы помочь найти верное действие в любой ситуации.. "Ощущение бизнеса", следуя аналогии с "ощущением автомобиля" - внутреннее психологическое ощущение спокойствия, комфорта и уверенности руководителя в том, что ситуация находится под контролем, а он сконцентрирован на важных вопросах, в то время как менее важные выведены на периферию внимания. По аналогии полагается очевидным, что чем устойчивее ощущение бизнеса, тем выше вероятность того, что подсознание руководителя сможет предвосхитить или уловить изменение ситуации, а также сигнализировать об этом через ощущение внутреннего беспокойства; разум, в свою очередь, будет способен воспринять этот слабый сигнал, осмыслить ситуацию и принять верные решения, направленные на нейтрализацию будущих или уже возникших проблем, вызванных изменениями в условиях бизнеса.

В какой-то мере, эффективная система подготовки решений является продолжением идеи ситуационной комнаты, впервые созданной в 1961 году в Белом доме с целью подготовки решений для президента в области национальной безопасности. Как отмечал президент США Дж. Буш-старший, без ситуационной комнаты ни Белый дом, ни Совет национальной безопасности не могли бы играть важную роль в менеджменте кризисов.

Разница между первичной идеей и ее продолжением состоит в том, что ситуационная комната фокусируется на менеджменте кризисов на уровне государства, в то время как выстраивание эффективной системы подготовки решений - на регулярном управлении бизнесом. А глубокая автоматизация процессов сбора, передачи и обработки информации, присущие эффективной системе подготовки решений, позволяет говорить об электронном предприятии в реальном масштабе времени.

Практическая часть

Название должности - экономист по труду

Отдел планово-экономический

Непосредственный руководитель (должность) директор

1. Какова общая цель работы? Разработка и координирование плановых задач на основе статистической отчетности

2. Нарисуйте схему отдела и обозначьте на нем место исследуемой специальности (должности)

Директор предприятия

Главный бухгалтер

экономист

3. Кратко опишите свои области ответственности на данной работе

Ежедневные обязанности: составление реестра платежей,

Формирование ежедневных отчетов по продажам, проведение анализа выполнения бюджета движения денежных средств

Проверка правильности оформления водителями путевых листов

Еженедельные обязанности:

Составление еженедельного финансового планирование расходной части затрат по сети

Ежемесячные обязанности: предоставление справки-расчета о средней заработной плате ППС,

Оформление документов по списанию материалов

Квартальные обязанности:

Составление прогнозного план поступления денежных средств от всех источников по внебюджету,

Составление плана расхода внебюджетных средств по обязательным платежам и ожидаемый план расхода по ранее имеющимся (собранным) заявкам, подписанным директором

За год:

Составление прогнозного плана поступления денежных средств от всех источников по внебюджету,

Составление плана расхода внебюджетных средств по обязательным платежам и ожидаемого плана расхода по ранее имеющимся (собранным) заявкам, подписанным директором

4. Перечислите должности, непосредственным инспектором (руководителем) которых вы являетесь. Отсутствуют.

5. С кем (специальности, должности) вам приходится вступать в контакты по работе внутри и вне организации?

Внутри организации генеральный директор, бухгалтеры, менеджеры,

Вне организации - поставщики

6. Предполагает ли данная должность (специальность) работу с конфиденциальной информацией? Опишите ее характер Данная должность предполагает работу с конфиденциальной информацией такой, как показатели эффективности труда, системы премирования.

7. Опишите квалификацию и/или опыт, необходимый для эффективного выполнения данной работы высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности не менее 3 лет.

Должностная инструкция

1. Общие положения

1.1 Экономист относится к категории специалистов

1.2 Экономист назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании

1.3 Экономист подчиняется непосредственно финансовому директору, руководителю финансового отдела или руководителю планово-экономического отдела

1.4 На время отсутствия экономиста его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по компании

1.5 На должность экономиста назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы по специальности не менее полугода

1.6 Экономист должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по планированию, учету и анализу деятельности предприятия;

организацию плановой работы;

порядок разработки перспективных и годовых планов хозяйственно-финансовой и производственной деятельности предприятия;

порядок разработки бизнес-планов;

планово-учетную документацию;

порядок разработки нормативов материальных, трудовых и финансовых затрат;

методы экономического анализа и учета показателей деятельности предприятия и его подразделений;

методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений;

методы и средства проведения вычислительных работ;

правила оформления материалов для заключения договоров;

организацию оперативного и статистического учета;

порядок и сроки составления отчетности;

отечественный и зарубежный опыт рациональной организации экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики;

экономику, организацию производства, труда и управления;

основы технологии производства;

рыночные методы хозяйствования;

возможности применения вычислительной техники для осуществления технико-экономических расчетов и анализа хозяйственной деятельности предприятия, правила ее эксплуатации;

основы трудового законодательства;

правила и нормы охраны труда.

1.7 Экономист руководствуется в своей деятельности:

Законодательными актами РФ;

Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

Приказами и распоряжениями руководства;

Настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности экономиста

Экономист выполняет следующие должностные обязанности:

2.1 Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2.2 Подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли.

2.3 Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоения новых видов продукции, прогрессивной техники и технологии.

2.4 Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, выявляет резервы производства, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции.

2.5 Определяет экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

2.6 Участвует в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, проведении работ по ресурсосбережению, во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственного расчета, совершенствовании прогрессивных форм организации труда и управления, а также плановой и учетной документации.

2.7 Оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств.

2.8 Осуществляет контроль за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям, использованием внутрихозяйственных резервов.

2.9 Участвует в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития производства.

2.10 Выполняет работу, связанную с нерегламентными расчетами и контролем за правильностью осуществления расчетных операций.

2.11 Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров.

2.12 Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки.

2.13 Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

2.14 Участвует в формировании экономической постановки задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники, определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов, пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки экономической информации.

2.15 Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

3. Права экономиста

Экономист имеет право:

3.1 Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности

3.2 Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании

3.3 Сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению

3.4 Запрашивать лично или по поручению руководства компании от руководителей структурных подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей

3.5 Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность экономиста

Экономист несет ответственность:

4.1 За невыполнение или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей

4.2 За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации

4.3 За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Контрольное задание 2

Для сотрудника в должности экономиста исследуем состояние организационного климата при помощи графика факторов удовлетворенности и неудовлетворенности.

Построение графика осуществляется на основе следующих факторов:

сама работа; карьера; ответственность;

климат в коллективе;

успех; признание;

заработная плата;

цели и политика предприятия;

взаимоотношения с руководством;

условия работы;

личная жизнь.

На основе выше указанных факторов обозначим весовое значение удовлетворенности (неудовлетворенности) в интервале от 0 до 100 % (таблица 1). Исследованию подлежат факторы, которые, по мнению анкетируемого вызывают у него негативное (« - ») и позитивное (« + ») отношение к работе и коллективу.

Таблица 1

Весомое значение удовлетворенности и неудовлетворенности

№ п/п	Фактор	Весовое значение удовлетворенности, %	Весовое значение неудовлетворенности, %
1	Сама работа	60
2	Карьера	40
3	Ответственность		-30
4	Климат в коллективе	80
5	Успех	20
6	Признание		-30
7	Заработная плата		-50
8	Цели и политика предприятия		-30
9	Взаимоотношения с руководством	60
10	Условия работы	60
11	Личная жизнь	80

Затем на основе полученных данных строится график факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (рис. 2)

Вывод:

На основе полученных результатов сделаем вывод о направлениях улучшения климата на предприятии. В целом для сотрудника предприятия устраивает более неформальные отношения, что касается ответственности, рассматриваемого сотрудника неудовлетворенность -30 %, что говорит о том, что очень большая ответственность. Заработная плата основной фактор, который стимулирует работника на хороший результат в работе, сотрудник данный фактор указывает весомое значение неудовлетворенности -50 %. Цели и политика предприятия, тоже не мало важный фактор, к цели нужно добиваться, если она не правильно поставлено, следовательно, сотрудники предприятия не добиваются цели, а просто выполняют не хотя свою работу, соответственно получают свою заработную плату.

Контрольное задание 3

При исследовании уровня (потенциала) работника по ряду качественных характеристик руководителям подразделений следует уделить особое внимание развитию необходимых качеств работников, и на этой основе строить обучение и планирование карьерного роста.

При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (выполнение производственного плана, степень производственной и социальной активности и т.д.) может указать на направление поисков, причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.

За исследуемую специальность возьмем - экономист

Наименование блока	Показатели	Весовой коэф. показателя	Наличие качественного показателя
			0	1	2	3	4	5
1. Уровень знаний	1.1 Знания в своей области	9,2					+
	1.2 Знания в смежных областях	7,2					+
2. Исследовательские качества	2.1 Способность генерировать новые идеи	0,4		+
	2.2 Умение анализировать и проверять гипотезы и предложения других	1,2		+
	2.3 Способность доводить исследования до конца	1,3		+
3. Коммуникативные качества	3.1 Умение писать статьи, отчеты и т.п.	5,1						+
4. Умение планировать научные исследования	4.1 Умение оценить и выбрать проблему	2,5				+
	4.2 Умение четко поставить задачу	8,2					+
	4.3 Умение выбрать методы и средства для ведения исследований	6,2				+
5. Умение организовывать работу коллектива	5.1 Умение правильно расставить людей	4,3					+
	5.2 Умение стимулировать сотрудников	6,7					+
6. Умение осуществлять контроль и оперативное управление	6.1 Способность обеспечивать необходимыми средствами	3,9				+
	6.2 Умение объективно оценивать результаты работы	4,3					+
7. Личностные качества	7.1 Способность отставить свою точку зрения	4,6					+
	7.2 Организованность	9,3						+
	7.3 Целеустремленность	8,3						+
	7.4 Научная честность, умение признать свою неправоту	3,3				+
	7.5 Чувство ответственности, добросовестность	3,2				+
	7.6 Требовательность к себе и другим	5,2					+
	7.7 Умение поддерживать нормальные отношения с подчиненными	5,6					+

Показатели оценки качества труда руководителя (специалиста)

Значения оценок переносится на диаграмму качеств в раздел «Баллы» и откладываются по вертикальной шкале по пятибалльной системе. В соответствии с оценками, отложенными на шкале, строится график (ломанная линия). На этот же график наносится линия средних «нормативных» оценок для должности данного уровня, что позволяет сделать вывод об отклонениях от них у каждого оцениваемого руководителя (специалиста) по каждому качеству или группе качеств. В диаграмме также выделяются значения, получившие наивысший ранг. После того, как определили наличие качественного показателя, построим диаграмму оценки качества работника.

Вывод:

При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (выполнение производственного плана, степень производственной и социальной активности и т.д.) может указать на направление поисков, причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.

За исследуемую специальность возьмем - экономист

Значения оценок переносятся на диаграмму качеств. В соответствии с оценками, отложенными на шкале, строится график.

Из следуемого можно сделать вывод о том, что для экономиста важными оценками качества являются организованность, целеустремленность, требовательность к себе и другим, а также умение поддерживать нормальные отношения с подчиненными.



Список используемой литературы:

1. Гунина И.А. / Управление производственным персоналом: учеб. Пособие. Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2013

2. Менеджмент и управление: учебник / под. ред. А.Ф. Покропивного. - М.: Юнити, 2010. - 496 с.

3. Основы менеджмента: Учебник / Под ред. И.Ю. Солдатовой. - М.: Наука-Пресс, 2009.

4. Сетков В.И. Основы общего менеджмента - М. Инфра - М, 2012 г.

Размещено на Allbest.ru

...