Принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эссе на тему принятия управленческого решения в моей практике

Введение

Два года назад я работала в бюджетной организации под названием Муниципальное казенное учреждение «Комплексный центр социального обслуживания Юргинского муниципального района» бухгалтером. В отделении бухгалтерия трое сотрудников, один из них главный бухгалтер, второй бухгалтер по учету основных средств и ТМЦ, а третий бухгалтер расчетчик, который также по должностной инструкции являлся заместителем главного бухгалтера, кем я и была.

Случилось так, что с нового года, после сдачи годового отчета главный бухгалтер уволилась по выходу на пенсию. Я заняла ее место. Далее на конкурсной основе, в организацию был принят новый бухгалтер-расчетчик. Директор дал мне задание подготовить и согласовать со всеми новые должностные инструкции.

Задание, по своей сути, было несложным, но хотелось распределить должностные обязанности максимально равномерно между бухгалтерами, с учетом знаний и навыков работы каждого из них. Спустя некоторое время новые должностные инструкции были готовы и подписаны, согласно которым в обязанности бухгалтера-расчетчика входило ежемесячное формирование отчета о Фонде начисленной заработной платы и предоставление данного отчета в Департамент социальной защиты населения Кемеровской области в электронном виде, заверенный электронной подписью директора организации.

Мною был проверен первый отчет сформированный новым бухгалтером, где были допущены серьезные ошибки. Я дала задание бухгалтеру, исправить все ошибки, и отравить данный отчет в Департамент социальной защиты. Сотрудник бухгалтерии, проигнорировав мои замечания, отправил отчет в первоначальном виде (о чем мне стало известно в период формирования квартального отчета, который я делала сама).

Моим управленческим решением в данной ситуации было написание служебной записки на имя директора о лишении данного сотрудника квартальной премии, в связи с невыполнением своих должностных обязанностей, и передачу ложных данных в вышестоящие органы. Сложность принятия решения была в том, что таким образом я хотела наказать сотрудника, а не обидеть его как человека. Но бухгалтер принял это наказание как мою личную к нему неприязнь и подал заявление на увольнение.

риск ответственность решение

1. Понятие «риск». Виды риска

Риск -- сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий. Знание вероятности неблагоприятного события позволяет определить вероятность благоприятных событий по формуле

.

Также риском часто называют непосредственно предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб или убыток.

Риск -- это произведение вероятности на убыток. Риск можно описывать ставкой только в том случае, если объектом воздействия риска является неделимый объект инвестирования (в частности, инвестированный капитал в финансах), если все поступления воспринимаются как прибыль (желаемое восприятие ставок доходности долевых и долговых инструментов, -- без учета транзакционных и других издержек), при чём обеспечивается возможность оценки риска как разности между оценкой доходности (в %) и оценкой риска (в %). Без тщательного учета особенностей сделок, или в нефинансовой оценке, описание риска как процентной ставки, как «вероятности», можно допустить ошибки в управлении. Риск измеряется в денежных единицах в экономических расчетах, так как в технических расчетах он измеряется в натуральных единицах, но обязательно должен быть переведен в денежные для обеспечения сопоставимости в экономических расчетах. Наименования событий, приводящих к ущербу -- это перечень факторов риска. Частота возникновения событий -- основа определения вероятности риска.

Существует множество определений риска, рождённых в различных ситуационных контекстах и различными особенностями применений. С наиболее распространённой точки зрения, каждый риск (мера риска) в определённом смысле пропорционален как ожидаемым потерям, которые могут быть причинены рисковым событием, так и вероятности этого события. Различия в определениях риска зависят от контекста потерь, их оценки и измерения, когда же потери являются ясными и фиксированными, например, «человеческая жизнь», оценка риска фокусируется только на вероятности события (частоте события) и связанных с ним обстоятельств.

В силу этого существует множество независимых классификаций рисков.

· Технический риск -- вероятность отказа технических устройств с последствиями определённого уровня (класса) за определённый период функционирования опасного производственного объекта.

· Индивидуальный риск -- частота поражения отдельного человека в результате воздействия исследуемых факторов опасности аварий.

· Потенциальный территориальный риск (или потенциальный риск) -- частота реализации поражающих факторов аварии в рассматриваемой точке территории. Частным случаем территориального риска является экологический риск, который выражает вероятность экологического бедствия, катастрофы, нарушения дальнейшего нормального функционирования и существования экологических систем и объектов в результате антропогенного вмешательства в природную среду или стихийного бедствия.

· Коллективный риск (групповой, социальный) -- это риск проявления опасности того или иного вида для коллектива, группы людей, для определённой социальной или профессиональной группы людей. Частным случаем социального риска является экономический риск, который определяется соотношением пользы и вреда получаемого обществом от рассматриваемого вида деятельности.

· Приемлемый (допустимый) риск аварии -- риск, уровень которого допустим и обоснован исходя из социально-экономических соображений. Риск эксплуатации объекта является приемлемым, если ради выгоды, получаемой от эксплуатации объекта, общество готово пойти на этот риск. Таким образом, приемлемый риск представляет собой некоторый компромисс между уровнем безопасности и возможностями его достижения. Величина приемлемого риска для различных обществ, социальных групп и отдельных людей -- различная. Например, для Европейцев и Индусов, женщин и мужчин, богатых и бедных. В настоящее время принято считать, что для действия техногенных опасностей в целом индивидуальный риск считается приемлемым, если его величина не превышает 10^?6.

· Профессиональный риск -- это риск, связанный с профессиональной деятельностью человека.

· Нанориск (нано-10^?9) -- особый вид риска, связанный с созданием и разработкой, проведением исследований, применением наноматериалов и нанотехнологий, включая синергетический эффект^[3]. В отличие от рисков наноматериалов и нанотехнологий -- техногенных рисков, связанных с применением наноматериалов и нанотехнологий, нанориски определяются минимальным количеством вещества и минимальным количеством энергии, заложенными в готовой продукции по сравнению с энергоемкими ныне существующими материалами и технологиями, которые позволяют достичь уровня 10^?8 1/год в исключительных случаях. С использованием наноматериалов и нанотехнологий появляется реальная возможность достичь уровня техногенного риска 10^?9 1/год, что как минимум на порядок меньше существующего^[4]. Вероятность смерти для населения от опасностей, связанных с техносферой, считается недопустимой, если составляет в год более 10^?6, и приемлемой, если эта величина меньше 10^?8 1/год. Решение по объектам, уровень индивидуального риска для которых лежит в интервале 10^?6?10^?8 1/год, принимается исходя из конкретных экономических и социальных аспектов. Уровень техногенного риска 10^?9 1/год должен быть законодательно закреплен для всех наноматериалов и нанотехнологий.

· Финансовый риск часто определяется как неожиданная изменчивость или волатильность доходов, и таким образом включает и то, что хуже, и то, что лучше, чем ожидаемые доходы. Ссылки на отрицательный риск ниже должны восприниматься лишь по отношению к положительным воздействиям или возможностям (например, «потеря» должна считаться «потерей или выгодой»), если контекст не предполагает иного.

· Риск и угроза. В сценарном анализе «риск» отличают от «угрозы». Угроза -- это неисследованное негативное событие, которое некоторые аналитики могут быть неспособными оценить при оценке риска, потому что это событие никогда не происходило, и для которого не доступна никакая информация о эффективных профилактических мерах (шаги, предпринимаемые, чтобы уменьшить вероятность или воздействие возможного будущего события). Это различие наиболее ясно иллюстрируется предупредительным принципом, который стремится уменьшить угрозу, требуя от неё быть сведённой к набору хорошо-определённых рисков, чтобы только затем перейти к действиям, проектам, новшествам или экспериментам. Примеры угрозы:

· Природные катастрофы: землетрясение, наводнение, цунами, извержение вулкана, лесные пожары;

· антропогенные катастрофы: ядерная угроза, экологическая угроза.

2. Организационно-правовые аспекты ответственности за последствия принятие решений

Решение -- это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество -- в меню может быть 50 наименований, в университете свыше 100 основных специальностей -- почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации , и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее -- управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Организационные. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений -- часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений -- это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, -- эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». В гл. 1 обсуждалась работа проф. Минцберга, который установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя -- предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение -- это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

3. Оценка возможных последствий принятия рискованного решения

Стратегические планы предприятия реализуются в условиях неоднозначности протекания реальных социально-экономических процессов. В момент принятия решений практически невозможно получить точные и полные знания об отдаленной во времени среде реализации стратегии предприятия, обо всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факторах. Все это суть выражения неопределенности как объективной формы существования окружающего нас мира. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание или количественную оценку либо вызвать нежелательное развитие событий (НРС) как предвидимое, так и неожиданное. В результате намеченная цель, ради достижения которой принимаются стратегические решения, не будет достигнута. Важной стратегической целью деятельности предприятия является достижение им экономической безопасности.

Понятие экономической безопасности функционирования предприятия имеет ряд черт, присущих в целом безопасности как универсальной категории природных, общественных и биологических систем. В зависимости от того, какое сочетание параметров жизнедеятельности субъекта является для него желательным, меняется и конкретное наполнение понятия «нежелательные изменения». В общем случае к таким изменениям относятся те, которые отдаляют субъект от его желаемого состояния. Отражение ситуации с безопасностью в сознании субъекта определяет его оценки безопасности. Очевидно, последние могут существенно отличаться от объективных в зависимости от личностных качеств руководителя, от полноты и глубины знаний о ситуации, о формах и силе влияния изменений на состояние предприятия и т.п.

Оценки безопасности, которыми располагает субъект, определяют его чувство безопасности (опасности). В свою очередь, чувство безопасности или побуждает субъекта к поиску путей повышения безопасности, достижения ее приемлемого уровня, или же позволяет переключить его активность и ресурсы на иные цели, если оценки безопасности велики, т.е. уровень опасности низок.

Кратко охарактеризуем другие составляющие понятийного аппарата проблемы экономической безопасности - опасности, ущербы и стратегии безопасности, а также факторы и причины риска, уровень и показатель уровня риска.

Будем называть опасностью такие изменения во внешней среде или внутреннем состоянии субъекта, которые приводят к нежелательным изменениям предмета безопасности. В свою очередь само нежелательное изменение качеств предмета безопасности, снижение его ценности для субъекта или полную его утрату принято называть ущербом. Основываясь на этих понятиях, стратегию экономической безопасности можно определить как совокупность наиболее значимых решений, направленных на обеспечение приемлемого уровня безопасности его функционирования.

Прикладной анализ проблем экономической безопасности, связанных с деятельностью конкретного предприятия, целесообразно проводить в контексте общего описания его функционирования. Хозяйственный руководитель, находясь в сфере фатального действия тех или иных отклоняющих факторов, вынужден рисковать, т. е. принимать решения в условиях неполной информации, «без точного расчета», надеясь на удачу, что требует от него определенной смелости и решительности. Риск является неизбежной составной частью любой хозяйственной деятельности. Однако само по себе наличие риска, сопровождающего деятельность того или иного рыночного субъекта, не является ни достоинством, ни недостатком. Более того, отсутствие риска, т. е. опасности наступления непредсказуемых и нежелательных для субъекта событий или последствий его действий, как правило, в конечном счете, вредит экономике, подрывает ее динамичность и эффективность. Поэтому существование риска и неизбежные изменения его распределения выступают постоянным и сильнодействующим фактором развития предпринимательской сферы экономики.

Что касается промышленных предприятий, хозяйственная активность которых связана главным образом с производством продукции, то они могут успешно работать и развиваться, лишь избегая чрезмерно рискованных решений. В особенности это касается крупных промышленных предприятий, поскольку они втягивают в рискованные ситуации тысячи работников, в большинстве своем не склонных к риску. Для таких предприятий характерными являются решения и действия, ориентированные на уменьшение риска. В этом смысле они принципиально отличаются от тех хозяйственных структур, экономическая активность которых связана именно с использованием ситуаций повышенного риска (операции на фондовых рынках, спекуляция ценными бумагами, венчурное финансирование и т.п.).

Руководители производственных предприятий не могут позволить себе такой свободы в принятии резких, «крутых» решений, как спекулянты или коммерсанты. Производственные предприятия в своей хозяйственной деятельности вынуждены быть более консервативными и осмотрительными, так как обременены освоенной технологией, установленным оборудованием, подготовленным и обученным персоналом и т.п.

Стратегические планы предприятия разрабатываются в расчете на некоторые фиксированные условия или, по крайней мере, на их более или менее предсказуемое развитие. Вследствие того, что такие предположения часто нарушаются, особенно в долгосрочной перспективе, всегда остается шанс - не достичь намеченной цели, не получить запланированный стратегический результат. Возможность отклонения от цели стратегического решения, т. е. несовпадение фактически полученного экономического результата с намеченным в момент принятия решений, принято характеризовать с помощью категории «хозяйственный риск». Заметим, что это несовпадение не обязательно бывает в худшую сторону; весьма возможно, что результат превзойдет ожидания. Однако это, скорее, исключение, чем правило.

Решение, в результате принятия которого предполагается хозяйственное использование нового объекта, будь то технический замысел неапробированной на практике конструкции, нетрадиционная технология, новый товар, новая коммерческая схема или хозяйственная инициатива и т.п., всегда сопряжено с повышением уровня риска, обусловленным, прежде всего принципиальной недоступностью точного знания о будущем. При этом хозяйственный руководитель может избрать одну из трех альтернатив: отказаться от принятия сомнительного решения; не раздумывая, согласиться с принятием повышенного риска; попытаться обосновать свое решение, затратив усилия на добывание дополнительной информации и ее осмысление.

Отказ от реализации новых идей и проектов - тупиковый путь, который рано или поздно заканчивается застоем, стагнацией. Напротив, безоглядное принятие непродуманных, не подкрепленных анализом и расчетом решений - авантюристический путь, который иногда может сулить заманчивые плоды, принести сиюминутную выгоду, но, как правило, не приводит к стабильному успеху. Существует еще третий путь: рациональное осмысление ситуации принятия «рискованного» решения, выяснение возможных последствий, т. е. плюсов и минусов от принятия данного решения или от его отклонения, выявление скрытых препятствий на пути достижения поставленной цели и, наконец, выяснение возможностей «подстраховаться» на случай неудачного или нежелательного развития событий.

Действительно, в период подготовки и принятия любого хозяйственного решения нельзя с полной уверенностью утверждать, какая конкретно конъюнктура сложится на рынке, какие могут возникнуть неожиданные технические препятствия или конструктивные проблемы, какой будет реакция окружающей хозяйственной среды на ввод в действие или новые характеристики функционирования промышленного объекта. Покупателям может не понравиться новый товар, позиция данного предприятия в традиционном для него секторе рынка может измениться по причинам, неподконтрольным предпринимателю и т.п. Однако, подвергнув выдвинутую идею разностороннему критическому разбору, идентифицируя потенциальные опасности и анализируя возможные последствия, наконец, привлекая дополнительно добытую информацию, можно предусмотреть меры по нейтрализации или по смягчению нежелательных последствий проявления тех или иных факторов риска.

Возможные отрицательные последствия стратегических решений, принятых и реализуемых без учета риска, могут оказаться весьма болезненными для предприятия и бизнеса. Для предприятия, вырабатывающего свою стратегию, игнорирование риска может проявиться в различных нежелательных хозяйственных результатах. К их числу относятся, например, снижение котировок акций (вместо намечавшегося повышения), уменьшение размеров прибыли и снижение эффективности инвестиций по сравнению с планируемым без риска уровнем, неэффективные затраты материальных, трудовых или финансовых ресурсов, образование сверхнормативных запасов нереализованной продукции, другие виды упущенной выгоды и экономических потерь.

Во-первых, риск - это не статическая характеристика, а управляемый параметр, на его уровень можно и, самое главное, необходимо оказывать воздействие. Во-вторых, поскольку такое воздействие можно оказать только на «познанный» риск, то его надо анализировать, т. е. выявлять и идентифицировать факторы риска, оценивать последствия их проявления и т.д. В-третьих, для корректного учета риска в деятельности производственного предприятия полезно различать «стартовый» уровень риска, или риск замысла первоначальной идеи проекта (хозяйственного мероприятия) или варианта стратегии, и «финальный» уровень риска, оценка которого произведена (для выбранной стратегии предприятия, принятого варианта проекта, намеченного к осуществлению хозяйственного мероприятия и т.п.) после выполнения необходимых процедур оценки риска и разработки комплекса мероприятий по смягчению или нейтрализации последствий проявления факторов риска.

На производственном предприятии концепция приемлемого риска должна реализовываться в такой организации процесса управления, чтобы проявившийся фактор риска не стал неожиданностью для руководителя и чтобы не пришлось в спешке принимать необоснованные решения.

Разработка комплексной социально-экономической стратегии направлена, в частности, именно на обретение предприятием экономической безопасности. Понятие риска используется в этом смысле как характеристика процесса и результата принятия стратегических решений. В таком аспекте риск - это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо стратегические цели) частично или полностью не достигаются. Таким образом, здесь рассматривается риск, который обусловлен принятием стратегических решений, причем риск возникает тогда, когда решения выбираются из нескольких альтернатив.

Риском стратегии или риском стратегического решения будем называть возможность нежелательного развития событий (НРС), взятую в совокупности с их последствиями и рассматриваемую соотносительно с возможным ущербом от НРС (рис. 5.1.1). Исходя из принятого выше определения риска, поясним такие понятия как факторы, причины, уровень и показатель уровня риска.

Факторами риска стратегического решения предприятия будем называть предпосылки, увеличивающие вероятность или реальность наступления событий, которые, не входя в круг планируемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратегического замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т. е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предвидеть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.



Рис. 5.1.1 Схема развития событий после принятия решения

Причины риска (т. е. причины реализации или наступления рисковых событий) - это объективные или субъективные действия или решения, влекущие за собой нежелательное развитие дальнейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия.

Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях.

Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается в качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некоторым показателем уровня риска.

Определение уровня риска стратегии какого-либо вида (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-инвестиционной и т.п.) сводится к оценке возможности отклонения стратегической цели и связанных с этим хозяйственных результатов предприятия от заданных (рис.5.1.2).

Показателем уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале.

Выбор оценочных показателей риска - сложная многоаспектная задача. Нелишне, однако, заметить, что в вопросах анализа риска существенным является не только и не столько получение конкретного значения оценочного показателя, сколько описание метода получения оценки, описание рассмотренных ситуаций, причин и факторов риска, а также доверительные границы практического использования полученных оценок. В качестве показателя риска, например, может использоваться средневзвешенная оценка величины ущерба по всем возможным цепочкам НРС и др.

Любой из рассмотренных видов стратегии нацелен на изменение соответствующего потенциала предприятия. Следовательно, показатель уровня риска должен характеризовать возможное отклонение от запланированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии предприятия исследование риска характеризуется двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений.



Рис. 5.1.2. Развитие событий в условиях действия факторов риска

Эти особенности существенно осложняют анализ последствий принятых стратегических решений и вынуждают искать показатели риска в области более близких плановых горизонтов. Соответственно этому крайне затруднительной становится количественная оценка риска стратегических решений. Поэтому при стратегическом планировании к количественным оценкам риска следует относиться весьма осторожно и не воспринимать их в более «сильных» шкалах, чем это обусловлено с самого начала.

Центр тяжести усилий при учете риска стратегических решений в настоящее время полезнее перенести с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов риска, и разработку функциональных методов управления риском. Для поддержания экономической безопасности производственного предприятия в условиях трансформационной экономики необходимо учитывать все виды факторов риска.

4. Характеристика конкретного предприятия. Критерии эффективности управленческих решений, используемые менеджерами данного предприятия. Предложения по повышению эффективности принимаемых решений

ООО «Ваши колбасы» - это мясоперерабатывающий цех, который занимается производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов. Среднемесячные продажи ООО «Ваши Колбасы» составляют 9 тонн различной продукции. Месторасположение предприятия: г.о. Тольятти, Самарской области.

ООО «Ваши колбасы» является обществом с ограниченной ответственностью, т.е. главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время само общество, как юридическое лицо, отвечает перед кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.

Тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством. Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск делового человека заранее ограничен определенной суммой.

Ограниченная ответственность предпринимателя очень важный фактор, т.к. ни одно малое или среднее предприятие не застраховано от разорения в условиях той нестабильной экономической ситуации, в которой оказалась российская экономика в процессе перехода к рыночным отношениям.

К числу преимуществ обществ с ограниченной ответственностью относится относительно невысокий минимально допустимый размер уставного капитала. Это дает возможность начать собственное дело даже при малом стартовом капитале.

ООО «Ваши колбасы» производит более 50 видов колбасных изделий средняя стоимость которых равняется 250 рублям за 1 кг, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы. Основными из них являются:

1) колбасы:

- вареные: высшего сорта («докторская», «молочная», «любительская» и др.) и второго сорта («чайная», «посадская»);

- ветчины («венская», «для завтрака»);

- варено-копченые («венская», «московская», «сервелат»);

- полукопченые высшего сорта («краковская», колбаски «охотничьи», «свиная» и др.), первого сорта («одесская», «георгиевкая» и др.) и второго сорта («польская», «дунайская»);

2) сосиски:

- высшего сорта («молочные», «венские», «ветчинные» и др.);

- первого сорта («стрелецкие», «невские», «франкфуртские»);

3) сардельки («1 сорт», «петербургские»);

4) деликатесы:

- из свинины (грудинка, карбонат, корейка, шейка и др.);

- из говядины (филей, ветчина «трапезная» и др.);

- из мяса птицы (рулеты, окорочка варено-копченые и т.д.);

5) полуфабрикаты (пельмени, котлеты, люля-кебаб, шницеля свиные, шашлык свиной и т.д.).

Несмотря на то, что предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, качество изделий не в полной мере отвечает запросам потребителей, а именно не соответствие реальных сроков хранения срокам, указанным в ГОСТе и ТУ, непрезентабельный вид упаковки, нестабильные вкусовые характеристики.

Таблица №1. Организационная и производственная структура управления предприятия

Всего на предприятии трудится 130 работников (включая всех работников цехов и доставки), общая сумма зарплат всех работников составляет 500000 рублей ежемесячно.

Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.

Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела.

Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту.

Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей.

В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов.

Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

Начальник производства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

Мастер по мясосырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за цех обвалки.

Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

Таблица №2. Производственная структура управления ООО «Ваши колбасы»

В цехе обработки мясосырья происходит разделка мяса на отдельные части (кости, ноги, шейка, окорок и т.д.). В цехе формовки фаршесоставители готовят фарш, который потом формовщицы при помощи специального оборудования забивают в оболочку и вешают на рамы. Далее в цехе термообработки термовщики загоняют эти рамы в термокамеры, из них в душ с холодной водой. Затем рамы поступают на склад готовой продукции, а оттуда в отдел реализации.

На доставку продукции и обслуживание автопарка (расходы на бензин и ремонт) ежемесячно уходит 350000 тысяч рублей.

Ремонт и уход за производственным и холодильным оборудованием требует ежемесячного вливания 200000 тысяч рублей.

Затраты на закупку сырья составляют 180000 рублей в месяц.

Проблема и цель - повышение качества продукции в течение полугода

Рисунок 3. Дерево цели управленческого решения

На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

Повышение качества продукции возможно путем:

- повышения качества сырья и расходных материалов;

- обновления оборудования;

- повышения качества труда работников.

Рассмотрим эти альтернативы подробнее.

Повышение качества сырья и расходных материалов.

Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое мы закупаем на данный момент и качество которого нас не устраивает, составляет 57 руб. Мясо более высокого качества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новых поставщиков по 65 руб./кг.; 2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы дать нам скидку 5%. Очевидно, что нам выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, у нас сложились доверительные длительные отношения. Посчитаем затраты: 39 600 ((65 - 5%) - 57) = 188 100 руб., где 39 600 - среднемесячная закупка мяса (кг), (65 - 5%) - новая цена на мясо (руб.), 57 - старая цена на мясо (руб.).

Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 4 руб./м. Есть два варианта действий: 1) покупать у старых поставщиков; 2) покупать у новых поставщиков. Проведя анализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 5,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя нашей цели, выбираем второй вариант. Посчитаем затраты: 12 100 (5,5 - 4) = 18 150 руб., где 12 100 - среднемесячная закупка оболочки (м), 5,5 - новая цена на оболочку (руб.), 4 - старая цена (руб.).

Всего затраты составят: 188 100 + 18 150 = 206 250 руб.

Обновление оборудования.

Есть 2 варианта действий:

1) Полное обновление оборудования.

Включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:

- куттер - 10 млн. руб.;

- клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.;

- мешалка - 400 тыс. руб.;

- шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.;

- термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.;

- инъектор - 200 тыс. руб.

Итого: 19 570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

2) Частичное обновление оборудования.

По результатам диагностики, проведенной главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать. Например: усовершенствование двух клипсаторов - 400 тыс. руб., мешалки - 150 тыс. руб., термокамер - 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.

Повышение качества труда работников.

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить - это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений.

Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы с точки зрения экономических и временных факторов, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант - повышение качества сырья и расходных материалов.

Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания.

Таблица №3. План реализации решения

Содержание этапов выполнения решения	Конкретные действия	Ответственный исполнитель	Срок исполнения	Контролирующее должностное лицо
Работа со старыми поставщиками	Пересмотр договоров и проведение переговоров на предмет предоставления скидки на продукцию	Генеральный директор	2 недели	Генеральный директор
Поиск новых поставщиков	Анализ рынка предложений по мясосырью, выбор подходящих поставщиков	Начальник снабжения	1 месяц	Генеральный директор
Заключение договоров с новыми поставщиками	Получение «пилот-ной» партиии продукции, проведение переговоров, заключение договоров	Начальник снабжения	1 месяц	Главный бухгалтер

По расчетам руководства компании показатели продаж после осуществления управленческого решения увеличатся на 10%, так как товар будет более качественны, а следовательно на него будет возрастать спрос. Затраты также увеличатся, так как более квалифицированным рабочим придется поднять зарплату на 20 % а также затраты на ежемесячное сырье увеличатся на 15 %.Затраты на автопарк и ремонт оборудования останутся прежними.

Для оценки эффективности и результативности управленческих решений в ООО «Ваши колбасы» необходимо рассчитать экономическую эффективность данной компании за различные периоды например : экономическая эффективность до принятия управленческих решений (июнь 2009) , экономическая эффективность сразу после принятия управленческого решения (Июль 2009) и экономическую эффективность спустя определенный срок после управленческих решений в данной компании (Октябрь) 2009

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле:

ЭЭ (экономическая эффективность) = Р (полученный результат) / З (совокупность всех затрат организации)

Расчет экономической эффективности за июнь 2009:

2.250.000 руб.(полученный результат) / 390.000 (зарплата всех работников) + 350.000 (затраты на автопарк) + 200.000 (ремонт оборудования) + 180.000 (затраты на сырье) = 2.0089 (экономическая эффективность ООО «Ваши колбасы» за июнь 2009.

Расчет экономической эффективности за июль 2009:

2.250.000 руб (полученный результат сразу после управленческого решения) / 468.000 руб (зарплата рабочих после повышения) + 200.000 (ремонт оборудования) +1.150.000 руб (затраты на реконструкцию оборудования)+ 350.000 руб. (затраты на автопарк) + 206.000 (затраты на сырье) = 0.9477

Расчет экономической эффективности за октябрь 2009:

2.270.000 руб ( полученный результат спустя краткосрочный период после исполнения управленческого решения) / 468.000 руб. (зарплата)+ 200.000руб(ремонт оборудования) + 350.000 руб. (затраты на автопарк) + 206.000 руб ( затраты = 2.402 (экономическая эффективность за октябрь 2009)

Имея данные об экономической эффективности ООО «Ваши колбасы» до управленческих решений, во время и после можно сделать вывод о результативности и эффективности управленческих решений в данной компании. Исходя из данных, следует сделать вывод о том, что управленческие решения в ООО «Ваши Колбасы» оказались результативными и эффективными, так как прибыль и экономическая эффективность данной компании выросла примерно на 20 %.

Создание и осуществление управленческого решения является сложной задачей для любого руководителя. Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности. Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Прежде всего, для создания управленческого решения необходима получить абсолютно полную информацию об объекте, для которого разрабатывается управленческое решение. Для наиболее удовлетворяющих показателей, которых хочется добиться руководитель с помощью управленческого решения, необходимо обладать навыками анализа и умениями рассчитывать точный прогноз. Оценка управленческого решения сложный процесс, цель которого отразить положительный или отрицательный результат управленческого решения. Оценить эффективность управленческого решения можно различными методами, в моей исследовательской работе был избран метод сравнения, а именно сравнения экономической эффективности в данной компании. Руководитель компании ООО «Ваши колбасы» учел все факторы внутренней и внешней среды организации и создал правильные управленческие решения, результативность и эффективность которых привела к увеличению заработка и экономической эффективности данной компании.

Грамотная разработка решения по проведению изменений на предприятии является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

Библиографический список

1. Баттрик Р.Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. СПб: ИД «Питер»-2008

2. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2010

3. Вертакова Ю.В, Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. - М.: КНОРУС, 2009

4. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений /Е.П. Голубков. - М.: Издательство «Дело и Сервис, 2008

5. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 2010

6. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин - М.: Омега-Л, 2007

7. Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. / О.Н. Лихачева - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.

Размещено на Allbest.ru

...