Теория и основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ НЕПРИРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Факультет переподготовки специалистов

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Вариант 3

Исполнитель: студент(ка) 1 курса

Группы ЭП-13-1/2 ВПО

Михалкина К.М.

Руководитель:

Кокшарова В.В

Екатеринбург

2014

Вопрос 1. Охарактеризуйте направление бихевиоризма в менеджменте, перечислите основных авторов и смысл их теорий

менеджмент корпоративный управление

Бихевиоризм (англ. behavior - поведение) - направление в психологии человека и животных, буквально - наука о поведении. Это направление в психологии, определявшее облик американской психологии в начале 20 века, радикально преобразовавшее всю систему представлений о психике. Его кредо выражала формула, согласно которой предметом психологии является поведение, а не сознание. Поскольку тогда было принято ставить знак равенства между психикой и сознанием (психическими считались процессы, которые начинаются и заканчиваются в сознании), возникла версия, будто, устраняя сознание, бихевиоризм тем самым ликвидирует психику.

Основоположником бихевиористского направления в менеджменте был Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). В отличие от многих специалистов, он не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей деятельности. Исходным для рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по природе своей ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет так же расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжениринга.

Он считал, что рабочие должны работать, а менеджеры думать. Это приводило к появлению большего числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

· Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.

· Абсолютное следование разработанным стандартам

· Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут принести наибольшую пользу.

· Оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата труда, большие результаты - больше оплата)

· Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям.

· Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Наряду с Тейлором заметный вклад в разработку идей научного менеджмента внес целый ряд исследователей ХХ века. Хорошо известны разработки Френка Гильберта (1868-1924) по рационализации труда с целью внедрения в практику наилучших способов выполнения работы. В частности, его разработки по оптимизации работы хирургов позволили существенно сократить время операций. К числу известных разработок школы научного менеджмента относится график Ганта, разработанный Генри Гантом.

Внедрение в практику идей научного менеджмента позволило существенно повысить производительность труда. В тоже время это приводило к интенсификации труда работников, что усиливало напряжение между рабочими и менеджерами. В соответствии с идеями научного менеджмента оплата труда рабочих должна соответствовать полученному результату. Однако, в силу того, что исходным в управлении явилась задача, ее стандартизация и рационализация операций по ее выполнению, а не человек, выполняющий работу, научный менеджмент оказался не столь эффективным, как этого ожидали его разработчики. В то же время такие основополагающие идеи научного менеджмента, как стандартизация методов выполнения работ, отбор сотрудников в соответствии с их способностями выполнять конкретную работу, обучение работников стандартизированным методам выполнения работы и осуществления материального стимулирования по результатам выполнения работы, надолго вошли в практику менеджмента.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. ХХ в. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоутонского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение шести лет, с 1927 по 1933 г. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения внимания на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и не поддающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранилась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые, во главе с Мэйо, пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование так же показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а так же какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличны от положения научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористических теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в городе Чикаго, Вальтер Скотт (1869-1955) выступил за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.д.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-1933) считал, что для совершенного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей. В соответствии с учениями Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей и управление, в соответствии с этим, должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

Вопрос 2. Определите смысл и основные элементы категорий «корпоративная культура» и «организационная культура»

Организация, это сложный организм, основой жизненного потенциала которой является организационная культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Существует много поводов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

· Осознание себя и своего рабочего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм)

· Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникаций разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон; аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

· Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур)

· Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.)

· Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени)

· Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

· Вера во что-то и отношение либо расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии т.п.; влияние религии и морали)

· Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении и заучивание; подходы к объяснению причин)

· Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; оценка работы и вознаграждение; качество работы, и т.п)

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· принятая система лидерства;

· стили разрешения конфликтов;

· действующая система коммуникации;

· положение индивида в организации;

· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Если сравнивать эти два понятия «корпоративная культура» и «организационная культура», то на первый взгляд может показаться, что это одно и то же. Давайте не будем путать эти две совершенно разные «культуры». Организационная культура занимается непосредственно организационными процессами, как будет выстроена деятельность работника, трудовая этика выполнения задач и должностные инструкции. Корпоративная культура это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения

Вопрос 3. Перечислите этапы процесса и основные методы принятия управленческих решений

«Помимо принятия решений у руководителей есть и другие дела. Но решения - только их ответственность.. Поэтому первый навык руководителя - принятие эффективных решений.» - писал Питер Друкер.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

· признание проблемы

· формулирование проблемы

· определение критериев успешного решения проблемы

Второй этап это выработка решения:

· Разработка альтернатив

· Оценка альтернатив

· Выбор альтернативы

Третий этап:

· Организация выполнения решения

· Анализ и контроль выполнения решения

· обратная связь и корректировка

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определенные факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижение предположений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как критериальное управление Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для управления и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Наиболее общим и наиболее эффективным считается метод проведения исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Завершающая стадия - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджера является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению которой было выполнено решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решений, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Вопрос 4. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

По моему мнению, я считаю, что в первую очередь нужно узнать в каком состоянии сейчас пострадавший, и если необходимо, то вызвать врача. Как правило, забота о людях складывает хорошее впечатление о руководителе, и травматизм на производстве это показатель плохой работы техника по безопасности. После этого нужно немедленно выезжать на место и смотреть в чем дело. Составить акт о порче оборудования с обозначением виновных. Если сотрудник грубо нарушает технику безопасности и должностные инструкции, в которых четко прописано (я уверена, на любом предприятии), что употребление алкогольных, наркотических, психотропных и других веществ строго запрещено, то зачем такой сотрудник? Нужно было вызывать ремонтную бригаду, которая составила бы акт на поломку оборудования и устранила неисправность.

Вопрос 5. Охарактеризуйте род и масштабы деятельности ООО «ТД «Пересвет». Определите основные цели компании, составьте «дерево целей» (иерархию целей)

«Торговый дом «Пересвет» - это общество с ограниченной ответственностью, расположенное в Екатеринбурге, имеет филиалы в Нижнем Тагиле, Тюмени, Челябинске, Ишиме, Серове. Для каждого из филиалов есть свой транспортный цех, складские помещения, офисы на центральных улицах города. Так же у ООО «ТД «Пересвет» в собственности кафе «Пересвет», несколько продуктовых магазинов, свое производство мучных изделий и цех по переработке мясных продуктов.

Основная деятельность предприятия - это поставка чая, кофе и бакалейной продукции в Урало-Сибирском регионе. Компания имеет серьезные контракты на дистрибуцию. Это контракты как импортные, так и нашего производства. Например, шоколад RitterSport компания поставляет в крупнейшие сетевые магазины Екатеринбурга и области. Кофейный контракт «Paulig» на эксклюзивных условиях есть только у «ТД Пересвет», а этот кофе знают и любят потребители, например, сеть кафе «McDonalds» используют для приготовления кофе только зерна производства «Paulig». Компания сотрудничает с такими производителями, как Чибо-СНГ, Компания «Май», «Штраусс», Комбинат Хлебопродуктов им.Григоровича, Орими-трейд, Лавацца, Хейлис, Харибо, компания «Гранд», Московская кофейня на паях, Ахмад-Ти и с другими производителями известных нам торговых марок. Если прийти в любой магазин у дома, универсам, гастроном или супермаркет, вы увидите продукцию компании. Практически во всех магазинах города своей продукцией компания наполняет 80% чайной и 50% кофейной полки.

Руководство компании выстраивает свою политику ведения бизнеса так, чтобы постоянно развивать и обновлять ассортимент, постоянно участвует в различных мероприятиях по продвижению своих новинок. Сотрудники компании отличаются своей компетентностью в реализуемом ассортименте, так как в компании постоянно проходят презентации новинок. Прайс компании насчитывает более 10000 наименований. Поставки продукции производятся точно в срок, прописанный договором.

Клиентами компании являются как крупные торговые сети и федеральные ритейлеры, так и сети «второго эшелона» и традиционные розничные магазины. Компания старается проявить гибкость цен для своих хороших клиентов, постоянно устраиваются акции для товароведов розничных магазинов, например «подарок за покупку». В сетевых магазинах компания тоже проводит различные мероприятия по стимулированию, это могут быть как ценовые акции, так и промо-акции в различных проявлениях.

Цели организации:

1. Прибыльность

2. Стабильный рост

3. Распределение ресурсов

4. Адаптация к внешней среде

5. Внутренняя координация

Иерархия целей, она представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Клиентами компании являются как крупные торговые сети и федеральные ритейлеры, так и сети «второго эшелона» и традиционные розничные магазины. Компания старается проявить гибкость цен для своих хороших клиентов, постоянно устраиваются акции для товароведов розничных магазинов, например «подарок за покупку». В сетевых магазинах компания тоже проводит различные мероприятия по стимулированию, это могут быть как ценовые акции, так и промо-акции в различных проявлениях.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2008.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник М.: Дашков и Ко, 2007.

4. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж., мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Портал «Википедия - свободная энциклопедия» http://ru.wikipedia.org/wiki

6. Экономический портал www.economicus.ru

7. Каталог книг «Библус» по всем отраслям науки www.biblus.ru

Размещено на Allbest.ru