Этапы принятия управленческого решения

Размещено на http://allbest.ru

Этапы принятия управленческого решения

Содержание

Введение

1. Целевая ориентация управленческих решений

2. Осознание необходимости принятия управленческого решения

3.Основные этапы процесса принятия управленческого решения. Проблемы и трудности при идентификации проблемы

4. Цели и этапы процесса принятия управленческого решения (на примере ОАО «Сбербанк»)

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы контрольной работы обусловлена тем, что принятие решений является основной частью процесса управления. В настоящее время каждая организация имеет человека, ответственного за вопросы управления или группу таких сотрудников. Большая часть времени таких руководителей высшего звена связана с подготовкой и принятием управленческих решений, с принятием ответственности за все этапы принятия решений.

Поэтому данная работа имеет важность и практическую значимость. Успешная деятельность организации возможна только при условии регулярного и своевременного процесса принятия и реализации решений на различных уровнях управления. Только в том случае, если управленческие решения принимаются компетентно и профессионально, они могут стать действенным инструментом достижения поставленных целей.

Объект исследования контрольной работы - разработка и принятие управленческих решений.

Предмет исследования контрольной работы - этапы принятия и разработки управленческих решений.

Целью контрольной работы является рассмотрение и анализ процессов разработки и принятия управленческих решений. Цель предполагает решение следующих задач.

1. Раскрыть целевую сущность управленческих решений.

2. Обозначить этапы разработки и принятия решений.

3. Выделить проблемы и трудности при принятии решений.

4. Рассмотреть опыт принятия управленческих решений на примере ОАО «Сбербанк».

1. Целевая ориентация управленческих решений

Выбор целевой ориентации для организации является актуальной задачей, поскольку экономическая и социальная реальность изменчива и неопределенна. Изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а, значит, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса [3].

Процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение принятой в организации цели. Целевая ориентация управленческого решения является одним из наиболее ответственных моментов. В соответствии с выбранной целью управленческого решения формируется стратегия и тактика развития организации [6].

Цель - это состояние субъекта управления, к достижению которого стремится организация [6,с.125]. Цель является стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность. Поэтому определение целевой ориентации управленческого решения не менее актуальная и сложная задача, чем целевая ориентация самой организации.

Отметим особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений и необходимость ограничений. Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения [3].

При определении целей следует учитывать все их наличие. Отметим, что от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Тем не менее необходимость ограничения очевидна: целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и объединения. Достичь этого можно следующим образом.

1. Выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получения прибыли, - снижение себестоимости продукции является подцелью, то есть средством ее достижения.

2. Определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить.

3. Объединить цели, совпадающие по своему содержанию [7].

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т.к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий [7].

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале [6].

При наличии противоречивости целей их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними [7].

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это может иметь место при реализации целей с использованием одного и того же ограниченного ресурса (например, общего объема финансирования). В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия (решения), необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует реализации другого. Управленческие решения необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга [6].

Итак, цель - это возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров. Процесс разработки и реализации управленческого решения всегда должен быть ориентирован на достижение принятой в организации цели.

2. Осознание необходимости принятия управленческого решения

Категория «Управленческое решение» может включать положения общей теории принятия решений, отдельные аспекты организационного, социального или психологического характера как [4]:

Наиболее часто термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях. В одном случае под ним подразумевается фиксированный результат управленческой деятельности, принятый план действий, постановлений. В другом случае - процесс выработки и принятия наилучшего варианта плана действий для решения назревшей проблемы или возникшей задачи.

В современной литературе наиболее подробно освещается процесс подготовки и принятия управленческого решения, и значительно меньшее внимание уделяется управленческому решению как фиксированному результату. Нельзя считать, что детально разработанная процедура автоматически обеспечивает принятие правильного решения.

Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявления сущности проблемы и ее причинно-следственных связей с другими, установления целей. При этом у руководителя есть выбор: принимать или не принимать решение.

Проблема - это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления [1].

Цель - желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления [1].

Стремясь обеспечить правильность постановки цели, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос уточняется двумя следующими.

2. Почему это решение необходимо?

3. Какими будут последствия решения?

Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение сути и новизны проблемы; установление причин ее возникновения и взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности имеющейся информации; определение возможности решения.

Выявить суть проблемы трудно. В этом случае менеджеру могут помочь некоторые приемы.

1) Изложить проблему письменно.

2) Провести системный анализ: выяснить причины проблемы, затем причины причин.

3) Когда рассуждения зайдут в тупик, это будет указывать, что проблема именно здесь.

4) Обратиться за помощью к коллегам (если все возможности для самостоятельного решения проблемы исчерпаны) [1].

Таким образом, процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявления сущности проблемы и ее причинно-следственных связей с другими, установления целей. При этом у руководителя есть выбор: принимать или не принимать решение. Он также должен определить цели и критерии, альтернативы решения.

3. Основные этапы процесса принятия управленческого решения. Проблемы и трудности при идентификации проблемы

Процесс принятия управленческого решения сложен и непрямолинеен. Он включает ряд специфических этапов. Сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия управленческих решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются управленческим персоналом. Важно, чтобы управленческий персонал понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и своего видения.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенных этапов и выполнении обязательных действий.

Анализ проблемной ситуации. Прежде всего, имеется проблема, требующая своего разрешения. Задача управленческого персонала на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Формулировка и обоснование проблемы. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов [1].Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы означает также оценку размера средств для ее решения.

Сбор и анализ дополнительных данных для уточнения поставленной цели. Прежде всего, необходимо отметить, что подготовка управленческого решения проводится на основе информации, специально собираемой и анализируемой по данной проблеме. Объем информации зависит от сложности задачи, от квалификации и опыта принятия решений. Информация должна быть полной, достоверной, своевременной. следует учитывать и возможность получения искаженной или неверной информации. На основе полученной и обработанной информации проводится организационная диагностика организации, в ходе которой определяются ее сильные и слабые стороны. Точный или близкий к точному диагноз состояния организации всегда способствует принятию наиболее обоснованного решения [1].

Качественная (не формализуемая) информация изучается с помощью такого инструментария как: сравнение, аналогии, анализ, синтез, абстрагирование, индуктивные и дедуктивные умозаключения, различные методы доказательств. Если информация сравнительно легко формализуется, то для ее обработки и анализа широко используются количественные методы группировки, составление статистических таблиц, корреляционный анализ, логико-математические методы.

В точно сформулированной задаче должны быть четко отражены следующие пераметры [5].

1) Полная и объективная характеристика сложившейся ситуации, в том числе: факторы, влияющие на принятие решений; причины нежелательных явлений; средства решения задачи (реально существующие); условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность).

2) Значимость решаемой задачи для деятельности организации и ее отдельных структурных подразделений.

3) Сроки выполнения задачи.

4) Цель, ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи.

5) Конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).

Разработка вариантов (альтернатив) решения. Количество разрабатываемых альтернативных вариантов решения зависит от ряда факторов, в числе которых сложность, класс и тип решаемой проблемы, ресурсные возможности (время, финансы, технологии, наличие квалифицированного персонала), ограничивающие условия.

С одной стороны, чем большее количество альтернатив разрабатывается, тем больше уверенность в том, что в их число попадет искомый оптимальный вариант. Поэтому теоретически, при наличии соответствующих возможностей, можно разработать столько альтернативных вариантов, сколько этого требует решаемая проблема. С другой стороны, значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности, а также снижает экономичность выбранного варианта. Поэтому с точки зрения выполнения требований к управленческим решениям, а также из практических соображений, число отбираемых вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнения, колеблется в пределах от 3 до 7 [6].

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности.

Задача принятия решения возникает в том случае, когда существует цель, которую нужно достичь, когда возможны различные способы ее достижения и существуют факторы, ограничивающие возможности достижения цели.

Решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели, или несколько альтернатив. С различными альтернативами могут быть связаны и различные затраты и вероятности достижения цели. Эти затраты и вероятности не всегда могут быть точно определены, появляется неточность и неопределенность [3].

Факторы, ограничивающие возможность выбора способов действий, или иначе - дисциплинирующие условия, можно разделить на три группы [3].

1) Экономические - время, финансовые средства, трудовые ресурсы, производственные возможности.

2) Технические, непосредственно связанные с инженерным анализом и выработкой требований к техническим характеристикам объектов (габариты, прочность, надежность, точность).

3) Социальные, которые выражают требования не только социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, но и этики, морали.

При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

Выбор окончательного варианта решения. В процессе отбора альтернатив соблюдаются определенные правила и приемы. Определенные наброски вариантов решения появляются еще на стадии оценки и выводов из анализа информации, а иногда и раньше. Эти первые контуры решения обретают более четкие черты в процессе их специальной разработки: формулировки, оценки, сравнения. Этот процесс в целом называют «процессом созревания решения» [1]. Трудность, с которой приходится сталкиваться на этой стадии, заключается в определении критериев отбора.

Как из множества вариантов (иногда это несколько десятков) выбрать те, которые принято называть оптимальными? Какими критериями отбора следует руководствоваться при осуществлении выбора варианта решения, сравнения вариантов между собой и оценки степени достижения поставленной цели? Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи [1,6].

Критерии определяются на основе цели, сформулированной еще на стадии выявления и обосновании проблемы. Действительно, правильная цель содержит в себе в скрытом виде критерии решения. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимых товаров, то критерием может быть прирост объема выпускаемой продукции без снижения ее качества. Если выбор альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым (одноцелевым) или однокритериальным. В том случае, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным (многоцелевым) или многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее число решений является многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.д. [5].

Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов и др.

Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать следующие рекомендации [3].

1. Критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемными критериями (относительно интересов предприятия в целом).

2. В качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями.

3. Если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

4. Цели и этапы процесса принятия управленческого решения (на примере ОАО «Сбрбанк»)

Официальное название Сбербанка России - Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий сберегательный банк Российской Федерации». За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Возможности и потенциал развития Банка будут и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке. На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила формирование основных групп конкурентных преимуществ Банка.

Целевая ориентация управленческих решений Сбербанка задана стратегическими целями развития до 2018г. [2]. Пять стратегических целей развития следующие.

1. «С клиентом - на всю жизнь». Построение глубоких доверительных отношений с клиентами и превосходить их ожидания.

2. Команда и культура должны стать основным конкурентным преимуществом банка.

3. Технологический прорыв и завершение технической модернизации.

4. Повышение финансовой результативности благодаря эффективному управлению доходами и расходами.

5. Управленческие и организационные навыки на уровне зрелой организации [2].

Принятие решений в главнейшей сфере управления доходами и расходами базировалось на составлении годовой отчетности.

Годовой отчет ОАО «Сбербанк России» за 2012 год, составлен по российским правилам бухгалтерского учета, в соответствии с требованиями Банка России. Прибыль Банка до налогообложения составила 474,7 млрд руб. против 408,9 млрд руб. за 2011г. Прибыль после налогообложения с учетом событий после отчетной даты составила 346,2 млрд руб. против 310,5 млрд руб. за 2011 год. Операционный доход до создания резервов, заработанный Сберанком в 2012 г., составил 873, 9. Чистые процентные доходы и чистый комиссионный доход превысили значение предыдущего года. Процентные доходы возросли более, чем на 30 % за счет доходов по кредитам юридическими физическим лицам и составили 1094.0 млрд руб. [1].

На этапах принятия решений были выявлены проблемы. Не все активы банка приносят ему доход.

управленческий стратегический планирование менеджмент

Заключение

В заключение анализа нашей проблемы необходимо сделать следующие выводы.

Процесс разработки и реализации управленческого решения всегда должен быть ориентирован на достижение принятой в организации цели.

Процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия, выявления сущности проблемы и ее причинно-следственных связей с другими, установления целей.

В ходе выполнения контрольной работы было показано, что процесс принятия управленческого решения сложен и непрямолинеен, он включает ряд специфических этапов.

В настоящее время нет единого мнения о количестве этапов, входящих в процесс принятия решений, поэтому специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Но наиболее известен и получил распространение классический подход (рассмотрен в работе). Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенных этапов и выполнении обязательных действий.

1. Анализ проблемной ситуации. Всегда имеется проблема, требующая своего разрешения.

2. Формулировка и обоснование проблемы. Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

3. Сбор и анализ дополнительных данных для уточнения поставленной цели. Подготовка управленческого решения проводится на основе информации, специально собираемой и анализируемой по данной проблеме. На основе полученной и обработанной информации проводится организационная диагностика организации. Точный диагноз состояния организации будет способствовать принятию наиболее обоснованного решения.

4. Разработка вариантов (альтернатив) решения. С точки зрения выполнения требований к управленческим решениям, а также из практических соображений, число отбираемых вариантов, в реальности выполнения которых трудно сомневаться, колеблется в пределах от 3 до 7. Следует также учитывать факторы, ограничивающие возможность выбора способов действий.

5. Выбор окончательного варианта решения. Этот процесс в целом является «процессом созревания решения». Главная трудность заключается в определении критериев отбора. Критерии определяются на основе цели, сформулированной на стадии выявления и обосновании проблемы. В практике управления и принятия решений большинство решений является многокритериальными.

В ходе анализа выявления целей и процесса принятия решений организации ОАО «Сбербанк», были выявлены проблемы, самая существенная из которых: не все активы банка приносят ему доход. По нашему мнению, работа управленческого персонала по принятию решений должна быть четче налажена, и проводиться своевременно, а не только перед отчетной датой.

Список литературы

1. Балдин К.В. Управленческие решения: учебник по специальности 061100 "Менеджмент организации" / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2007. - 494 с.

2. Годовой отчет ОАО «Сбербанк России» за 2012 год, составленный в соответствии с требованиями Банка России

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения - М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018гг.

5. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. М.: Дело, 2007. - 272с.

6. Шишкова Г.А. Менеджмент. (Управленческие решения). РГГУ. Факультет управления. М.: ИПН, 2002.- 101с.

7. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Дашков и К. 1999-292с.

Размещено на Allbest.ru