Характеристика внутреннего и внешнего окружения автотранспортного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации

1.1 Характеристики внутренней среды организации

1.2 Анализ внутренней среды

1.3 Характеристики внешней среды

1.3.1 Среда прямого воздействия

1.3.2 Среда косвенного воздействия

1.4 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

2. Анализ внешней и внутренней среды на примере ООО «Оптима»

2.1 Анализ экономического и политического состояния общественного транспорта г. Красноярска

2.2 Анализ деятельности ООО «Оптима»

2.3 Анализ потребителей

2.4 Анализ поставщиков

2.5 Анализ конкурентов

2.6 Анализ среды косвенного воздействия

2.7 Внутренняя среда организации

2.7.1 Цели и задачи ООО «Оптима»

2.7.2 Организационно-производственная структура ООО «Оптима»

2.7.3 Персонал

2.7.4 Технология

2.8 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Оптима» с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей

Заключение

Список использованных источников



Введение

Любая организации осуществляет деятельность для достижения своей определенной цели. Чтобы осуществлять успешную деятельность, необходим анализ все факторов влияющих на эту деятельность. Один из главных факторов - это среда, в которой находиться организация. Среда напрямую влияет на возможность какого любого действия организации.

Уже на ранних стадиях эволюции управленческой мысли прослеживается проблема взаимоотношения организации и среды. Эта проблема стала решаться с использованием системного подхода в конце 1950 - х годах. Этот подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее. Дальнейшее развитие теории систем привело к возникновению ситуационного подхода. Основная мысль ситуационного подхода, в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Этот подход определил основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию.

Итак, в процессе жизнедеятельности любой организации постоянно происходит непрерывный обмен с окружающим ее миром. Большая часть структурных элементов организации не порождается внутри организации. Из внешней среды в организацию поступают практически все ресурсы, от финансов до персонала, извне поступает информация о существующих технологиях, клиентских потребностях. Однако надо понимать, что ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Все это заставляет организацию менять не только стиль своей работы, но и цели, структуру, изменяясь и приспосабливаясь к внешней среде.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации, руководство должно иметь хорошее представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть потенциальные угрозы, а так же знать свои преимущества, которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.

В качестве объекта исследования выбрано транспортное предприятие О0О «ОПТИМА», которое в настоящее время оказывает свои услуги по перевозке пассажиров общественным транспортом г. Красноярске.

Целью данной работы является анализ внешней и внутренней среды автотранспортного предприятия. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- дать общую характеристику транспортной отрасли г. Красноярска;

- привести описание изучаемого предприятия;

- проанализировать непосредственное окружение ООО «ОПТИМА»;

- проанализировать макроокружение ООО «ОПТИМА»;

- проанализировать внутреннюю среду организации.



1. Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации

1.1 Характеристики внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Основные переменные внутренней среды, которые требую внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Взаимосвязь внутренних переменных организации

Рассмотрим каждую из составляющих внутренней среды организации более подробно.

Цели в организации - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа людей, работая вместе.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный процесс координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Целевая картина организации имеет два слоя: внешний и внутренний. Внешний уровень целей выражается как миссия организации, то есть «философия», предназначение, смысл существования, ее специфика по сравнению с другими организациями, основная значимая проблема, для решения которой организация возникла.

Внутренний уровень целей - это собственные цели организации, то есть то состояние ее характеристик, которые оптимальны и желательны для организации и которые она хотела бы через какое-то время достичь.

В отдельных организациях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей, которые являются подцелями организации. Цели подразделений в различных организациях, имеющих сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающейся различными видами деятельности. Например, подразделения маркетинга во всех организациях имеет приблизительно одинаковые цели.

Формально организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Функциональная область - это та работа, которую выполняет подразделения организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда - качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, и специализация работ.

Специализация означает закрепление данной работы за теми специалистами, кто способен выполнять ее лучше и эффективнее всех с точки зрения организации как единого целого.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможность ее успешной деятельности.

Для успешной групповой работы специалистов в функциональных областях необходимо вертикальное разделение труда, то есть отдельные работы по координации от непосредственного выполнения заданий.

Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчинённость лиц на каждом уровне иерархии.

Число лиц подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Если руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая в результате дает плоскую структуру управления (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Плоская структура управления в организации

Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется небольшое количество людей, каждый из которых имеет в подчинении персонал, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с узкой сферой контроля и многоуровневой структурой.

Следующая переменная внутренней структуры организации это задача - предписанная работа, серия работ или часть работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки для достижения целей организации.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории - это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией.

Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном, работа с людьми. Задачи экономиста обычно связаны с информацией.

Две другие важные характеристики в работе - это частота повторения одной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

С задачами в организации очень связано понятие технологии. В широком смысле технологию можно рассматривать как средство преобразования ресурсов (будь то люди, информация или физические материалы) в искомые продукты и услуги.

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние технологии на управление в значительной мере определяется несколькими крупными переворотами: 1) промышленной революцией; 2) стандартизацией; 3) применением конвейерных сборочных линий; 4) информатизацией.

Внутри организации люди (персонал) являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания производственных операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей.

Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров.

Аспектами индивидуального поведения персонала, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются умственные и физические способности, производительность, потребности, ценности и взгляды, а также социальные установки и отношения.

Внутренняя среда, которую создает руководство, имеет большое значение и влияет на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду, способствующей достижению целей организации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Поэтому совершенствование одной переменной, например, технологии не обязательно ведет к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. [15]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности



1.2 Анализ внутренней среды

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

- производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

- персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

- организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

- маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

- финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. [1]

1.3 Характеристики внешней среды

Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Раньше руководители концентрировали внимание преимущественно на экономических и технических обстоятельствах, однако изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий.

Рассмотрим основные характеристики внешней среды:

1) Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, как то: попыток регулирования температуры в общественных местах, распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие «хаотичных изменений» (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться, и выживание организации окажется решающим образом, связанным с уровнем знаний организации о ее окружении;

2) Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений;

3) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом;

4) Неопределенность внешней среды - является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Итак, основные характеристики внешней среды - это:

- взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

- сложность - число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;

- подвижность - относительная скорость изменения среды;

- неопределенность - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.[4,1]

1.3.1 Среда прямого воздействия

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Итак, рассмотри каждый из факторов среды прямого воздействия отдельно:

1) Поставщики.

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации;

В ряде случаев все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Например, обеспечение энергией, когда все организации получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

2) Материалы.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы, исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных;

3) Капитал.

Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств;

4) Трудовые ресурсы.

Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах.

Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров. В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров, оказалось, по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию;

5) Законы и государственные органы.

Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает;

А) Государственные органы:

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона;

Б) Законотворчество местных органов управления:

Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений;

6) Потребители.

Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Так, правительство государства и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией, однако в период предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно “купить”.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным;

7) Конкуренты.

Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.[8]

1.3.2 Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями.

Рассмотрим эти факторы отдельно:

1) Технология - является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. (Следует учитывать весьма широкую трактовку термина technology, обозначающего и процессы, и методы, и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности.) Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности;

2) Состояние экономики.

Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Оно также может решить сделать заем, так как при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы;

3) Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной.

На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером может служить производство одежды. Другой пример - это страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на многих, связанных с этим фирмах.

От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

По замечанию Р.Джоунса, бывшего председателя правления фирмы «Дженерал Электрик», организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. А это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в организацию, приспособленную к новой среде.

4) Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

5) Отношения с местным населением.

Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п.

6) Международные факторы.

Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

Так же следует учитывать и международные факторы:

- изменение валютных курсов;

- политические решения стран-инвесторов;

- принимаемые решения международных картелей. [4,1,8]

1.4 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Последовательность действий для проведения SWOT-анализа схематично изображена на рисунке 5.

Рисунок 4 - Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Для проведения анализа необходимо:

- определить основное направление развития предприятия (его миссию);

- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

- поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа (рисунок 6). В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рисунок 5 - Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дисконтёра тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.[2]



2. Анализ внешней и внутренней среды на примере ООО «Оптима»

2.1 Анализ экономического и политического состояния общественного транспорта г. Красноярска

Общественные перевозки пассажиров в соответствии с действующим законодательством относятся к видам деятельности, имеющим особое общественное значение, и регулируются государственными органами или органами местного самоуправления. К органам, выполняющим функции государственного регулирования, относятся Российская транспортная инспекция, Государственная автомобильная инспекция, органы сертификации транспортных услуг, соответствующие подразделения краевой администрации (Управление коммуникационным комплексом администрации края, Главное управление экономики, Главное финансовое управление и т.п.). К органам, выполняющим функции общественного самоуправления, относятся органы местного самоуправления (городские и районные администрации, департамент транспорта и связи администрации г. Красноярска и т.п.). [9]

Система городского пассажирского транспорта играет важную роль в обеспечении жизни мегаполиса, в решении широкого круга вопросов, связанных с проблемами его формирования и функционирования. Успешный рост и развитие городов невозможен без адекватного развития инфраструктуры городского пассажирского транспорта, призванной удовлетворить потребность населения в перемещениях как к месту работы и обратно, так и поездок, не связанных с профессиональной деятельностью.

Основной целью функционирования городского пассажирского транспорта являются перевозки населения с минимальными затратами времени и денежных средств на поездку, высоким комфортом и минимальной себестоимостью работы транспортных предприятий.

С ростом г. Красноярска и городского пассажирского транспорта происходит увеличение транспортной активности населения, что неизбежно приводит к увеличению нагрузки на систему городского пассажирского транспорта. В условиях экономической нестабильности и сокращения объемов финансирования общественный транспорт оказывается не в состоянии справиться с увеличивающимися объемами перевозки пассажиров и сохранением требуемого уровня качества.

Основные задачи по формированию и проведению политики г. Красноярска в сфере организации пассажирских перевозок, а так же разработкой концепций программ в сфере развития транспорта общего пользования на основе потребности населения и организаций города в данном виде услуг решает департамент транспорта города.[9]

Основой системы городского пассажирского транспорта г. Красноярска являются наземный транспорт большой вместимости. По данным департамента транспорта г. Красноярска в настоящее время ежедневно на маршруты выходит более 1200 единиц техники. Из них около 7 % троллейбусов, 3 % трамваев, остальные 90 % автобусы.

Приоритет автобусов обуславливается тем, что не вовсе точки города есть возможность провести линии передач для троллейбусов и рельсы для трамваев, так как в городе огромная перегруженность транспортом.

Преимущества автобуса, как общественного транспорта:

- автономность и высокая маневренность;

- небольшие затраты на обустройство транспортной сети;

- более низкая по сравнению с трамваем и троллейбусом себестоимость 1 км пробега.

Недостатки:

- загрязнение окружающей среды выхлопными газами;

- сравнительно небольшая провозная способность;

- высокий уровень шума.

На сегодня город обслуживают около 70 перевозчиков на 80 маршрутах. Из них около 40 % занимают частники, 60% общественного транспорта и основные маршрутные линии занимают муниципальные автотранспортные предприятия. [7]

Частные перевозчики осуществляют свою деятельность на основании договоров и соглашений с департаментом транспорта г. Красноярска, в том числе по результатам конкурсов, проводимых в установленном порядке.

В г. Красноярске, как и в других развивающихся городах, проблема общественного транспорта заставляет проводить какие либо реформы и решать проблемы.

В 2007 и 2008 годах проводилась оптимизация маршрутной сети города, так как с развитием города, сменой его центров изменились пассажиропотоки. Такое изменение вызвало возмущение горожан, и не один месяц ушел на то, чтобы стабилизировать ситуацию и успокоить пассажиров.

С 1 декабря 2010 года стоимость проезда в автобусе увеличилась на 2 рубля - до 13 рублей. Причиной этому стали возмущения перевозчиков, которые настаивали на повышении проезда, вплоть до отказа выходить на линии. В результате, власти и перевозчики договорились, и тариф увеличили. Однако перевозчики и этим остались не довольны, и сейчас они просят поднять тариф до 16 рублей, обосновывая это тем, что амортизация транспортного средства увеличилась на 60%, а стоимость топлива увеличилась в 2 раза по сравнению с предыдущими годами. Так же состояние техники в городе оставляет желать лучшего. Связано это с тем, что у перевозчиков нет возможности на покупку нового транспорта, и приходится восстанавливать старый и выпускать его на линии.

С 1 ноября 2010 года для красноярцев ввели транспортную карту. Сразу стоит сказать, что электронная система платежей на транспорте вводилась экспериментально и пока только в Красноярске.

Пластиковая электронная карта является своеобразным электронным кошельком: занесенные в него денежные средства используются для оплаты проезда в общественном транспорте, позволяя пассажирам осуществить безналичный расчет. Для пассажиров, недовольных количеством мелочи, которую дают на сдачу кондукторы, это вообще идеальный вариант уберечь нервы. Кстати, как отметил руководитель департамента транспорта администрации Красноярска Олег Якубович, до 55% всех обращений, поступающих в адрес департамента, касается именно конфликтов кондуктора и пассажира, которого не устраивает каждый раз получать на сдачу 10-копеечные и 50-копеечные монеты. «Транспортная карта поможет избежать подобных ситуаций», - подчеркнул глава департамента. [15]

Сначала транспортную карту обслуживали лишь несколько маршрутов, и те муниципальные, на сегодняшний день это карта действует на всех маршрутах.

Но самой главной проблемой сегодня на пассажирском транспорте Красноярска - эта большая нехватка автобусов. Сегодня этот бизнес стал непривлекательным для предпринимателей, они просто уходят с рынка, продают автобусы, распускают людей. Так же наблюдается острейший дефицит с водителями - как последствие этой проблемы. Люди не хотят работать за те деньги, которые получают. Платить больше, у перевозчиков возможности нет в связи с низким тарифом. Им тяжело выжить на существующем тарифе.

Для решения проблем связанных с перевозкой людей частными перевозчиками Департамент транспорта в установленном порядке выполняет следующие функции:

- разрабатывает маршрутную сеть города;

- обеспечивает регулярность движения транспортных средств по маршрутам, входящим в маршрутную сеть города;

- разрабатывает документы по установлению предельного количества транспортных средств, одновременно работающих на каждом маршруте;

- изучает потребности населения города в услугах пассажирского транспорта, устанавливает необходимое количество транспортных средств соответствующего класса для каждого регулярного городского маршрута;

- разрабатывает и утверждает план перевозок пассажиров в городе Красноярске по каждому маршруту;

- устанавливает (определяет) порядок согласования маршрутов, графиков и расписания движения транспортных средств;

- принимает решения об изменении и закрытии маршрутов в случае их несоответствия требованиям безопасности дорожного движения и иных случаях, установленных действующим законодательством Российской Федерации, Красноярского края и правовыми актами города;

- на основе договоров и соглашений привлекает для осуществления пассажирских перевозок транспортные организации, действующие на территории города Красноярска, в том числе по результатам конкурсов, проводимых в установленном порядке;

- согласует перевозчикам, осуществляющим коммерческие перевозки по регулярным городским маршрутам, графики, расписание и маршруты с выдачей соответствующих документов;

- координирует работу перевозчиков на маршрутах;.

- утверждает правила информационного оформления транспортных средств и остановочных пунктов;

- рассматривает обращения граждан по вопросам работы пассажирского транспорта общего пользования в границах города и принимает по ним меры в пределах своих полномочий;

- обеспечивает контроль исполнения перевозчиками законов, правил, стандартов, нормативов, принятых договорных обязательств и в случае выявления нарушений законодательства, регулирующего вопросы безопасности и качества перевозок пассажиров, принимает соответствующие меры, в том числе административно-правового характера;

- содействует формированию и развитию конкурентной среды на рынке транспортных услуг, новых форм и методов рыночных отношений, созданию новых организационных структур, организаций технического сервиса, материально-технического снабжения, вокзалов, автостанций и т.д.;

- участвует в формировании тарифов на городские пассажирские перевозки в пределах своих полномочий;

- участвует в разработке программ и реализации мер административного и экономического характера по защите окружающей среды, выполнению экологических требований, а также по другим аспектам в области эксплуатации транспортных средств, затрагивающим интересы населения;

- совместно с главным управлением по гражданской обороне, чрезвычайным ситуациям и пожарной безопасности администрации города обеспечивает мобилизационные мощности, содержание их в готовности для выполнения работ по мобилизационным планам, участвует в планировании и выполнении мероприятий по гражданской обороне и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций;

- разрабатывает правила пассажирских перевозок в границах города.[9]

2.2 Анализ деятельности ООО «Оптима»

ООО «Оптима» является коммерческой организацией. Оно действует на основе самофинансирования и самоокупаемости, является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, приобретает гражданские права и несёт гражданские обязанности, необходимые для осуществления своей деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по действующему законодательству может быть обращено взыскание. Общество имеет самостоятельный баланс.

В собственности ООО «Оптима» на сегодняшний день находится 12 единиц техники. Из них пять единиц выходят на маршрут, остальные находятся на капитальном ремонте. Все автобусы относиться к 1-ой категории, что означает наличие более 30 посадочных мест в каждом автобусе. среда косвенный воздействие потребитель

...