Организация менеджмента в строительной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общие сведения об организации

Официальное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Казан».

ООО «Казан» является подрядной организацией долевого строительства группы компаний «ФОН».

Подрядная организация - это физические и юридические лица, которые выполняют работы по договору подряда или государственному контракту, заключаемым с заказчиками в соответствии с ГК РФ.

ООО «Казан» выступает в роли генерального подрядчика, исходя из договора подряда, так как он привлек к исполнению своих обязательств других лиц (субподрядчиков), и остается ответственным за выполнение работ субподрядчиками.

Логотипом является белая птица на синем фоне.

Организационная форма организации - общество с ограниченной ответственностью. Руководителем организации является директор Трифонов Сергей Петрович, действующий на основании устава. Учредителем является Синцов Юрий Александрович.

Филиал ООО «Казан» находится по адресу: 423825, г. Набережные Челны, ул. Аделя Кутуя, д.3.

Юридический адрес: 421001,г.Казань, ул. Чистопольская, д.83.

Строительная компания предлагает широкий спектр услуг, включая как проектирование объекта, так и непосредственно строительство, согласование проведения работ с соответствующими официальными инстанциями, а также реконструкцию сооружений различного типа. Оптимальным способом организации и проведения строительных работ является генеральный подряд (генподряд). Строительная компания ЗАО ФОН, выступая в роли генерального подрядчика, а ООО «Казан» подрядчиком - комплексно подходит ко взятым на себя обязательствам.

Строительная компания проводит все необходимые для строительства подготовительные работы, обустраивает и монтирует железобетонные и бетонные конструкции, проводит отделочные, кровельные и пусконаладочные работы, возводит ограждающие конструкции. Подготовительные работы включают в себя разработку котлована и грунта, устройство песчаного основания и вертикальную планировку территории. В перечень строительных работ входит монтаж наружных и внутренних инженерных систем (отопления, водо- и энергоснабжения), а также гидроизоляционные работы.

2. Элементы стратегического менеджмента

Первоочередной задачей и основным видом деятельности предприятия является строительство жилья по индивидуальным проектам, а также объектов социального и производственного назначения, с использованием прогрессивных технологий строительства и современных материалов.

В 2007 году группа компаний «Фон», как Генеральный инвестор, совместно с УВД г. Набережные Челны, выступающим Генеральным заказчиком, приступили к реализации проекта застройки микрорайона «Яшьлек» в северо-восточной части города Набережные Челны в Республике Татарстан.

Реализация проекта связана с освоением совершенно новой территории, площадью 30 гектаров. За основу взят принцип комплексной застройки, что включает в себя строительство жилья, социальных и культурных объектов, дорог, прокладку коммуникаций и благоустройство территории.

Строительство микрорайона «Яшьлек», является одним из самых масштабных проектов, реализуемых в Набережных Челнах в рамках национального проекта «Доступное и комфортное жилье», цель которого - обеспечение населения комфортными условиями проживания.

Территория микрорайона является благоприятной средой для проживания, благодаря удаленности от промышленной зоны и близостью лесного массива.

Проект планировки жилых домов решен в нетрадиционном для Набережных Челнов стиле: в основном это замкнутые комплексы, с внутренними пешеходными дворами, обеспечивающими безопасность досуга, в первую очередь детей.

Часть жилых домов микрорайона «Яшьлек» построена из кирпича, другая часть - это монолитно-каркасные дома, где объединены преимущества панельного и кирпичного домостроения. Дома, построенные с использованием экологически чистого материала газобетон, отличаются разнообразием, богатством архитектурных и инженерных решений. Дополнительным преимуществом является использование при возведении стен керамического цветного кирпича, что существенно улучшает как внешний облик дома, так и потребительские свойства.

Миссия - максимально удовлетворять требования Заказчика и превосходить его ожидания при реализации проектов различной сложности, от дачного домика до крупного промышленного объекта, в любых природно-климатических условиях, независимо местоположения объекта и типов грунтов.

Высокий профессионализм и уникальный опыт нашей команды - залог Качественного, Компетентного и Красивого строительства, отвечающего требованиям отечественных и международных стандартов.

Стратегические цели:

- укрепление конкурентных позиций на рынке строительства;

- повышенное внимание к качеству выполняемых работ на объекте;

- развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов;

- наращивание собственных производственных мощностей и совершенствование системы взаимодействия между звеньями производственной структуры и контроля их деятельности;

- формирование новой организационной культуры и реализация управленческих новшеств, связанных с переориентацией всего мышления персонала с внутрипроизводственных на внешние проблемы фирмы;

- выявление внутрипроизводственных резервов, повышение производительности труда и эффективности использования всех имеющихся ресурсов;

- формирование эффективной системы управления проектами любой сложности;

- разработка новых подходов к процессу инвестирования на предприятии, с учетом его экономической стратегии.

Для того, чтобы оценить конкурентную позицию фирмы “АМЕГА”, следует привести SWOT- анализ относительно данной компании.

SWOT- анализ формируется на основе данных о сильных и слабых сторонах компании, о её возможностях и угрозах.

Сильные стороны:

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- хорошая репутация у фирмы;

Слабые стороны:

- дополнительные транспортные издержки;

- низкая заинтересованность сотрудников в развитии фирмы.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

-появление новых поставщиков;

- совершенствование технологии производства;

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

- растущее конкурентное давление.

3. Производственная структура организации

Производственная структура предприятия во многом определяется спецификой применяемых технологических процессов. Организация производственных процессов подчиняется определенным принципам, главными из которых считаются: специализация, пропорциональность, параллельность, прямоточность, непрерывность, ритмичность.

На рассматриваемом предприятии управлением производственными участками занимается производственный отдел. Рассмотрим структуру управления участком изготовления. Во главе участка строительно-монтажного участка стоит начальник участка. Он непосредственно подчиняется заместителю директора или главному инженеру. Начальнику участка СМУ подчиняются: прораб общестроительных работ и мастер. В составе бригад выделены звенья, которые возглавляют бригадиры. Бригадир звена подчиняется мастеру или прорабу. Такая форма организации управления позволяет эффективно управлять производством, обеспечить своевременное выполнение производственной программы и сменных заданий. Планированием производства на предприятии занимается планово-экономический отдел совместно с производственным отделом. Планово-экономический отдел на предприятии занимается разработкой годовых, квартальных и месячных планов производства продукции по каждому виду продукции в отдельности.

Одной из приоритетных сфер для внедрения инноваций в строительстве выступает проблема утилизации мусора. Объемы отходов, ежемесячно образующихся на стройке вследствие демонтажа старых зданий, строительства новых, измеряются тоннами.

Застройщикам гораздо выгоднее использовать новые строительные технологии по утилизации и переработке такого мусора, нежели платить за его вывоз на свалки.

Не менее приоритетным направлением развития экотехнологий выступает возведение ресурсосберегающих зданий, в том числе способных к автономному обеспечению теплом и электроэнергией. Новые строительные технологии предполагают использование безопасных для здоровья человека теплоизолирующих, отделочных и конструкционных материалов. Активно внедряются и совершенствуются разработки, позволяющие рационально использовать тепло внутри грунта.

Рассмотрим характеристику условий и охраны труда на моем предприятии на примере производственной характеристики в строительном участке в должности каменщик. Там указываются такие данные, как ФИО работающего, наименование предприятия где работает, в какой должности, по какому разряду, время и график работы. Краткая характеристика выполняемой работы: оснастка рабочего места, орудия труда, виды трудовых операций, ночные смены, командировки, вызовы. Гигиенические условия труда: в помещении (вне помещения, на открытом воздухе). В помещении имеются отопление, вентиляция, шумы, влажность, горячий цех и т.д. химические, биологические факторы. Обеспеченность санитарно-бытовыми помещениями, организация питания и медицинской помощи обеспечена.

Характеристика условий труда работника по степени вредности и опасности ООО «Казан» представлена в таблице №1, а также в приложении №1.



Рис. 1 Условия труда работника по степени вредности и опасности

Характер труда: виды труда: физический. Тяжесть труда: тяжелый, рабочая поза: стоя, вынужденная; напряженность: напряженная.

Справляется или не справляется с работой (насколько %): до болезни справлялся.

Не могут быть предоставлены облегченные условия. В конце указываются результаты периодических медицинских осмотров, куда направленная производственная характеристика и дата и подписи руководителей предприятия.

Организация строительного производства обеспечивает целенаправленность всех организационных, технических и технологических решений на достижение конечного результата - ввода в действие объекта с необходимым качеством и в установленные сроки.

Строительство каждого объекта допущено осуществлять только на основе предварительно разработанных решений по организации строительства и технологии производства работ, которые приняты в проекте организации строительства и проектах производства работ. Состав и содержание проектных решений и документации в проекте организации строительства и проектах производства работ определены в зависимости от вида строительства и сложности объекта строительства в соответствии с указаниями.

Строительство объекта организовано с учетом целесообразного расширения технологической специализации в выполнении строительно-монтажных работ, применением в строительстве комбинированных организационных форм управления, основанных на рациональном сочетании промышленного и строительного производства.

При организации строительного производства обеспечиваются:

согласованная работа всех участников строительства объекта с координацией их деятельности генеральным подрядчиком, решения которого по вопросам, связанным с выполнением утвержденных планов и графиков работ, являются обязательными для всех участников независимо от ведомственной подчиненности; комплектная поставка материальных ресурсов из расчета на здание, сооружение, узел, участок, секцию, этаж, ярус, помещение в сроки, предусмотренные календарными планами и графиками работ; выполнение строительных, монтажных и специальных строительных работ с соблюдением технологической последовательности технически обоснованного совмещения; соблюдение правил техники безопасности; соблюдение требований по охране окружающей природной среды. Организационно-техническая подготовка включает: обеспечение стройки проектно-сметной документацией, отвод в натуре площадки для строительства, оформление финансирования строительства, заключение договоров подряда и субподряда на строительство, оформление разрешений и допусков на производство работ, решение вопросов о переселении лиц и организаций, размещенных в подлежащих сносу зданиях, обеспечение строительства подъездными путями, электро-, водо- и теплоснабжением, системой связи и помещениями бытового обслуживания кадров строителей, организацию поставки на строительство оборудования, конструкций, материалов и готовых изделий.

При подготовке к производству строительно-монтажных работ разработаны проекты производства работ, переданы и приняты закрепленные на местности знаки геодезической разбивки по частям зданий и видам работ.

Бригады, в зависимости от характера работы, сформированы комплексными. Комплексные бригады, как правило, созданы укрупненными - для производства законченной строительной продукции, укрупненного этапа работ, конструктивного узла.

Охрана труда рабочих обеспечивается выдачей администрацией необходимых средств индивидуальной защиты (специальной одежды, обуви и других), выполнением мероприятий по коллективной защите рабочих (ограждения, освещение, вентиляция, защитные и предохранительные устройства и приспособления и т.д.), санитарно-бытовыми помещениями и устройствами в соответствии с действующими нормами и характером выполняемых работ. Рабочим созданы необходимые условия труда, питания и отдыха.

В процессе производства строительно-монтажных работ соблюдаться требования ГОСТ и СНиП по технике безопасности в строительстве.

4. Структура менеджмента в организации

Организационная структура предприятия -- совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы.

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируются по следующим признакам:

- по характеру договорных отношений (контракту) -- генподрядные и субподрядные;

- по виду выполняемой работы -- общестроительные, выполняющие основные виды общестроительных работ (земляные бетонные, монтаж конструкций и др.) и специализированные, выполняющие один вид или комплекс однородных работ (отделочные, кровельные, электромонтажные, сантехнические и др.).

Различают также строительные организации, специализированные по видам строительства -- промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

По численности работающих можно подразделить на среднее, численность работающих составляет от 101--500 человек.

Управление осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления трудового коллектива. Единоначалие основывается на том, что организацией руководит директор, который назначается его учредителем. С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, а также условия материального обеспечения. Директор организации утверждает штат и определяет численность работников, устанавливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает договора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обеспечения деятельности организации.

Тип структуры - линейная система управления. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Рис. 2 «Организационная структура управления ООО «Казан»

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

В подразделениях ООО «Казан» при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников применяются значения показателей нормы управляемости в 5-7человек.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления ООО «Казан» позволила выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, и результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель проявляет больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Процесс децентрализации потребовал принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. В частности, разрабатываются и осуществляются программы обучения руководителей, преодолеваются сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организации, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

* большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

* решения, принятые на низших уровнях, более важны;

* различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

* уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность.

В исследуемом предприятии существует линейная организационная структура, которая основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений.

Итак, предприятие возглавляет Директор, который назначается и увольняется с занимаемой должности генеральным директором ЗАО «Фон».

Главный бухгалтер предприятия, главный инженер назначаются и увольняются с должности директором предприятия.

Предприятие самостоятельно определяет структуру и штаты в пределах нормативной численности.

Директор предприятия:

- самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, заключает договора, выдает доверенности, открывает текущий и другие счета в учреждениях банков;

- действует без доверенности от имени предприятия, представляет его во всех организациях, учреждениях и предприятиях в отношении с юридическими и физическими лицами;

- в рамках своих полномочий принимает решения, издает приказы и другие акты по вопросам, связанным с деятельностью предприятия;

- принимает решения, по согласованию с собственником, о списании безнадежной задолженности, в том числе квартплаты.

Между администрацией предприятия и трудовым коллективом заключается трудовой договор, который не должен противоречить действующему законодательству РФ.

Трудовой договор регулирует производственные, трудовые и экономические отношения коллектива с администрацией предприятия, вопросы охраны труда и социального развития.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формириует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, возглавить работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота, руководит работниками бухгалтерии.

Главный инженер осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор, обеспечивает своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт),принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ, руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях, являясь первым заместителем директора предприятия, несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.

Заместитель директора обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства, возглавляет работу по улучшению и удешевлению проектно-изыскательских работ, совершенствованию организации производства и внедрению прогрессивных методов строительства сокращению издержек на осуществление строительных работ и повышению качества, а также сокращению сроков их проведения.

Отдел кадров на данном предприятии выполняет следующие обязанности:

- планирует и организовывает работу отдела;

- осуществляет персональный и статистический учет работников предприятия;

- составляет отчеты по кадрам и обеспечивает их своевременное предоставление в вышестоящие органы;

- осуществляет своевременное оформление приказов о приеме, перемещении, увольнении, предоставлении отпусков и командировок работников предприятия;

- ведет персональный учет по штатно-должностной книге, личным делам, трудовым книжкам, личным карточкам работников, своевременно вносит в них изменения;

- регистрирует и заполняет трудовые книжки работников;

- следит за окончанием срока действия контрактов;

- оформляет и выдает справки и выписки из трудовых книжек работникам;

- формирует дела в соответствии с номенклатурой дел; готовит и сдает в архив личные дела уволенных работников;

- исчисляет общий и непрерывный стаж работникам и оформляет пенсионные документы.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Целью предприятия ООО «Казан» является продолжение начатых проектов и начинать приступать к новым. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, каждый отдел фактически выполняет каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство находит эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

5. Технология менеджмента

Должностные инструкции в ООО «Казан» разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй -- у руководителя подразделения, третий -- у работника.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.

Рассмотрим, например, положение о бухгалтерии (приложение № 2). Наша бухгалтерия в ООО «Казан» подчиняется директору. В отделе работают заместитель главного бухгалтера и бухгалтер-материалист. Бухгалтера с высшим экономическим образованием, знают правила бухгалтерского учета, налогового законодательства, навыки работы на ПК, знанают программы 1С.

Обязанности между ними распределяет главный бухгалтер. В их функции входит формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете, работа по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, обеспечение порядка проведения инвентаризации, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, кредитам и т.д.

Бухгалтерия предоставляет руководству: бухгалтерские данные о движении, реализации, запасах продукции; итоги инвентаризаций материально- технических ресурсов; нормативы на представительские, командировочные и рекламные расходы.

Примеры должностных инструкций отдела снабжения и сметно0договорного отдела представлены в приложениях №3, №4.

Выбор варианта обеспеченности управления документами зависит от множества факторов, в том числе от масштаба организации и места в системе управления, количества работников, объема обрабатываемой информации и документации, территориального расположения и др. Инспектор кадров организует весь процесс управления кадрами совместно с руководством организации. Существенной частью этого процесса является документационное обеспечение задач управления кадрами. Нерешенность организационных вопросов значительно затрудняет процесс создания и обработки документов по кадрам.

Документы по оформлению процесса трудовой деятельности работников службы кадров можно разделить на две группы: федеральные нормативные акты и документы конкретных организаций. К первой группе относятся: Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих и др.

В федеральных нормативных актах, как правило, изложены сведения, касающиеся должностных обязанностей работников, их профессиональных знаний, требований к квалификации. На основе этих федеральных нормативных актов разрабатываются, утверждаются и применяются собственные организационные документы для службы кадров и ее работников: положения и должностные инструкции. Обязательность подготовки положений и должностных инструкций закреплена в уставе организации.

В должностной инструкции подробно расписаны обязанности работников на основе квалификационного справочника, а в разделе о правах работников имеются максимальные сведения, подробно расписаны информационно-документационные взаимоотношения и связи работников службы кадров с другими должностными лицами организации, имеется инструкции, пособия, рекомендации по работе с документами.

В целом же нормативную базу, регулирующую документационное обеспечение управления кадрами на моем предприятии, я условно разделила бы на следующие группы:

1 группа - федеральные нормативные акты, касающиеся вопросов трудового права работников: Конституция Российской Федерации; Кодекс законов о труде Российской Федерации; Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 2); Основы законодательства Российской Федерации о нотариате и др. Также в эту группу входят некоторые законы (“О государственной тайне”, “Об информации, информатизации и защите информации”, “Об акционерных обществах” и др.), указы Президента Российской Федерации и постановления Правительства Российской Федерации по трудовым отношениям: аттестации, переподготовке и повышению квалификации служащих, государственной службе, ведению личных дел и т. д.

2 группа - ведомственные нормативные акты по труду, архивному делу, документационному обеспечению кадровой деятельности, классификации и стандартизации, кадровой документации и др.

3 группа - литература по трудовому праву, документационному обеспечению управления кадрами, автоматизации кадровой деятельности и др.

Следовательно, считаю, что фирма обеспеченна нормативными документами в полном объеме.

Для достижения требуемого результата нашей фирмы необходимо обеспечить соответствующие условия:

-Соответствующие входы - материалы, конструкции, оборудование и т.п.

-Соответствующие ресурсы - трудовые, инфраструктура, краны, механизмы и т.п.

-Стабильное управляющее воздействия - проектно-сметная документация, нормативная документация, внутренние регламенты, приказы, распоряжения, непосредственное управление.

- Обратная связь - сбор данных, их анализ и при необходимости изменение входов, ресурсов (например трудовых, инфраструктуры и т.д.) и управления.

Основной результат, который мы хотим достичь, за счет которого мы зарабатываем деньги - это строительство объекта с соответствующим качеством, за заявленные сроки и с соблюдением запланированной рентабельности проекта.

Мы должны "выстроить" такую систему управления, которая бы гарантировал такой стабильный результат за счет:

- Закупок и применения соответствующих материалов, конструкций, оборудования и поставок их в соответствующие сроки;

- Применения соответствующих трудовых ресурсов - нужной квалификации рабочих, линейных руководителей и работников аппарата управления;

- Применения соответствующих машин и механизмов - кранов, транспорта, средств малой автоматизации и т.п.;

- Соответствующей подготовки строительной площадки - организации складов, бытовых городков, телефонии, интернета, локальной сети и прочее;

- Использования соответствующей проектно-сметной документации, включая ее согласование и своевременное обновление в случае изменений;

- Использование инструментов управление проектами для обеспечения предсказуемой и ритмичной работы;

- Систематического контроля и анализа хода строительства, своевременного выявления, анализа и устранения проблем, которые негативно сказываются на конечном результате.

Основная мысль заключены в том, что для обеспечения соответствующего результата необходимо обеспечить соответствующие условия, а не просто периодически штрафовать или премировать персонал.

Очевидно, что такая система включает в себя скоординированную деятельность всех подразделений предприятия. Конечно для каждого из участника строительства (Заказчик-застройщик, генеральный подрядчик, подрядчики) степень влияния на конечный результат, как и степень влияния на те или иные факторы строительства разные, что должно быть отражено в системе управления.

Рассмотрим примерный ход "внедрения" системы управления:

Этап 1. Формируем образ услуги, которую мы хотим продавать.

В первую очередь высшему руководству нужно понять, какой конкретно результат мы хотим достичь (продать заказчику).

Для большинства наших строительных предприятий очень хорошим результатом будет хотя бы соблюдение договорных отношений, выполнение требований к качеству строительства, выполнение требований нормативных документов с соблюдением изначально запланированной рентабельности.

Этап 2. Разрабатываем систему показателей.

Следующим шагом мы должны разработать и внедрить систему показателей, которые бы давали нам понимание, в какой ситуации мы находимся сейчас и какие у нас "узкие места", которые нужно решать в первую очередь.

Желательно вначале контролировать небольшое количество показателей, собрать которые нетрудоемко, например:

Показатели результата - прежде всего в отношении строительного проекта:

- Замечания Заказчика по качеству работ и к оформлению исполнительной документации;

- Превышение себестоимости (запланированного бюджета) строительства;

- Выработка на одного рабочего.

Также имеет смысл собирать показатели, характеризующие входы и ресурсы, например:

- Замечания по качеству и срокам поставки материалов, конструкций, оборудования и т.п.;

- Простои оборудования, рабочих на строительной площадке, причины таких простоев;

Это все направлена, в том числе и на уменьшение издержек, что в свою очередь ведет к внедрению на предприятии системы управленческого учета с целью выявления, классификации и устранении финансовых издержек.

Этап 3. Регламентация.

Для получения стабильного результата необходима стабильная деятельность организации, которая достигается путем документирования деятельности и работы всего персонала в соответствии с разработанными документами.

Регламент должен разрабатываться как "ответ" на ту или иную проблему.

Регламентация должна включать в себя не просто разработку документа, а комплекс организационно-технических мер по переходу на работу по новому.

Обязательно при регламентации должны участвовать те подразделения, деятельность которых документируются. Документы (регламенты) должны быть согласованы с другими подразделениями, деятельность которых они касаются.

Для нашей фирмы наиболее полезно было бы в первую очередь разработать регламенты:

В области управления строительным проектом - права, ответственность участников, мотивация участников, инженерно-техническая подготовка производства, документооборот строительного проекта, взаимодействие участников проекта, управленческий учет в строительном проекте.

В области контроля качества - требований к персоналу, производящего контроль качества, порядок проведения входного, операционного, приемочного, инспекционного, строительного контроля. Документы должны быть разработаны в соответствии и в развитии весьма разнообразных нормативно-технических требований по строительству.

Этап 4. Изменение системы управлением персоналом.

Параллельно с разработкой регламентов придется столкнуться с изменением системы управления персоналом. Несвоевременное решение этого вопроса может загубить все на корню. Даже самые четкие и грамотные разработанные регламенты не будут работать, если персонал не обучен их применению и не заинтересован. Плюс к этому руководителям среднего, а зачастую и высшего звена не выгодна прозрачная и систематическая работа, так как в этом случае работа не носит такой "авральный" характер и руководители не чувствуют себя "хозяинами ситуации".

Поэтому необходимо:

- проводить обязательное обучение персонала работе по новым регламентам;

- мотивировать персонал на качественную работу - изменять систему мотивации сотрудников;

- быть готовым, что часть сотрудников не сможет приспособиться к новым рабочим требованиям, и с ними придется расстаться.

Применение разработанных этапов системы управления возможно лишь при наличии серьезных управленческих и личностных навыках первого лица. Качество конечного результата зависит в той или иной мере от действий практически всех подразделений предприятия. Необходимость регламентации управления в организации заключается в том, что она ведет, как минимум к ключевой деятельности предприятия с целью получения стабильного результата, и постоянный анализ показателей деятельности для организации способствует обратной связи с целью непрерывного улучшения деятельности.

6. Экономика организации

Базой налогообложения по налогу на прибыль ООО «Казан» является денежное выражение прибыли, подлежащей налогообложению. Поскольку прибыль подлежит обложению по ставкам, отличным от ставки 24%, значит база исчисляется от дельно. ООО «Казан» ведет раздельный учет доходов (расходов) по операциям, по которым предусмотрен отличный от общего порядок учета прибыли и убытка. Доходы и расходы учитываются в денежной форме. Доходы, полученные в натурально- вещественной форме, пересчитываются в денежную форму по цене сделки между покупателем и продавцом (плательщиком). Налогооблагаемая прибыль определяется нарастающим итогом с начала налогового периода.

Главным показателем рентабельности является показатель общей экономической рентабельности торгового предприятия. Он вычисляется по формуле:

Р = П / Т * 100,

где Р - общая экономическая рентабельность хозяйственной деятельности торгового предприятия;

П - сумма прибыли (валовой или чистой);

Т - объем товарооборота ( без НДС).

Следующим показателем является показатель, характеризующий эффективность использования собственного капитала. Он называется показателем рентабельности собственного капитала, который вычисляется по формуле:

Р = П / К *100,

где П - сумма прибыли торгового предприятия,

К - средняя величина собственного капитала.

Показатель рентабельности основных производственных средств (фондов) предприятия рассчитывается по следующей формуле: Р = П / ОФ *100,

где П - сумма прибыли;

ОФ - средняя стоимость основных фондов;

Аналогично высчитывается показатель рентабельности материальных оборотных средств, только вместо показателя средней стоимости основных фондов применяется показатель средней стоимости материальных оборотных средств. Эти два показателя часто объединяют и вычисляют один показатель рентабельности основных фондов:

Р = (П / (ОФ + МС) * 100),

где МС - средняя стоимость материальных оборотных средств.

7. Маркетинг

Строительный рынок России - один из наиболее перспективных рынков Восточной Европы и Азии с устойчивым ростом, оцениваемым специалистами на уровне 15-25% в год без учета инфляции. Стоит отметить тот факт, что наряду со строительным бумом, наблюдается и устойчивый рост культуры проведения строительных работ, что неизбежно определяет спрос на новые технологии и новые товарные линейки, а в первую очередь, конечно, на ограждение периметра и ограждающие конструкции различных типов.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал - это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность. При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних факторов.

ООО «Казан» регулярно осуществляет набор резерва на руководящие должности и обучение сотрудников. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.

Благодаря профессиональным навыкам работников качественнее оказываются услуги по строительству зданий и сооружений и достигаются цели, поставленные перед организацией.



8. Социально-психологические аспекты управления коллективом

Общепринятым для фирмы ООО «Казан» является центральное положение так называемого золотого стандарта: в рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам своего служебного уровня, к клиентам и т.п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе.

Второй принцип: необходима справедливость при наделении сотрудников необходимыми для их служебной деятельности ресурсами (денежными, сырьевыми, материальными и пр.).

Третий принцип требует обязательного исправления этического нарушения независимо оттого, когда и кем оно было допущено.

Согласно четвертому принципу, служебное поведение и действия сотрудника, признаются этичными, если они способствуют развитию организации (или ее подразделений) с моральной точки зрения.

Сущность пятого принципа в следующем: этичным является терпимое отношение сотрудников организации к моральным устоям, традициям и пр., имеющим место в других организациях, регионах, странах.

Согласно шестому принципу индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и принятии решений.

Седьмой принцип напоминает, что не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых служебных вопросов. Однако нонконформизм как черта личности должен проявляться в разумных пределах.

Восьмой принцип состоит в целесообразности авансирования доверием - к чувству ответственности сотрудника, к его компетенции, к чувству долга и т.п.

Девятый принцип настоятельно рекомендует стремиться к бесконфликтности. Хотя конфликт в деловой сфере имеет не только дисфункциональные, но и функциональные последствия, тем не менее конфликт - благоприятная почва для этических нарушений.

Десятый принцип - свобода, не ограничивающая свободы других; обычно этот принцип, хотя и в неявной форме, обусловлен должностными инструкциями.

Одиннадцатый принцип можно назвать принципом способствования; сотрудник должен не только сам поступать этично, но и способствовать такому же поведению своих коллег.

Двенадцатый принцип гласит: не критикуй конкурента. Имеется в виду не только конкурирующая организация, но и "внутренний конкурент" - коллектив другого отдела, коллега, в котором можно "усмотреть" конкурента.

Если рассматривать такие типы корпоративной культуры как культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности, то наиболее доминирующей для моей организации является культура власти. Так как это небольшая организация с линейной организационной структурой, характеризуется высоким уровнем централизации власти, поэтому качество принятых решений зависит от личностей, находящихся в центре структуры. Эта культура опирается на отдельные личности, позволяет быстро реагировать на события и изменения внешней и внутренней среды.

Одной из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива является система методов воздействия руководителя на подчиненных.

Для моей организации характерен демократический стиль управления. Он характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Преимуществами данного стиля руководства заключается в квалифицированности принимаемых решений, в высоком уровне мотивации сотрудников и возможности разгрузки руководителя. Недостатками являются то, что сложно обеспечить условия его эффективности и замедление процесса принятия решений.

В каждом коллективе существуют неформальные взаимоотношения между членами коллектива. В моей организации влияние малых неформальных групп, по моему мнению, положительное. Многие люди в коллективе отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других организациях, потому что не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в нашей фирме. Например, сильный дух коллективизма, характерный для нашей организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи иногда помогают организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Небольшое отрицательное влияние малой группы в организации это распространение ложных слухов, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться.

Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. Следует выслушивать мнения членов и лидеров неформальных организаций. Перед какими-либо действиями руководству необходимо просчитывать их отрицательное воздействие на неформальную группу.

Социально-психологический климат в организации благоприятный. Он характеризуется оптимизмом, радостью общения, доверием, чувством защищенности, безопасности и комфорта, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в отношениях, межличностными симпатиями, открытостью коммуникации, уверенностью, бодростью, способностью мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он остается позитивным, таким образом, существенно влияет на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для директора фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации. Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей и всех сотрудников организации.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение.

Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.

Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют ему своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

9. Эффективность менеджмента

управление коллектив строительный должностной

Соотнесение результата с затратами ограничивает понятие эффективности, и в этом своем экономическом значении оно не может быть распространено на все виды деятельности.

Социально-экономическая эффективность характеризует не только развитие производства, но и всестороннее развитие членов общества. Развитие понятия эффективности ныне идет по пути отражения в нем других компонентов и характеристик социальной деятельности, например, различных целей деятельности. Такой подход логически оправдан с точки зрения понимания эффективности. Действительно, в процессе любой деятельности результаты связаны не только с затратами, но и с целями, т.е. результаты являются осуществлением определенных целей.

Результат является осуществлением социальных идей; здесь принимается в большинстве случаев то, что эффект адекватно объективирует цель деятельности. Однако в действительности такое допущение нередко не работает, поскольку цели либо не реализуются, либо реализуются лишь частично, в той или иной степени.

Можно ли считать деятельность эффективной, если результат получен, затраты минимальные, но социальная цель не реализована? Такая деятельность является неэффективной.

Поэтому характеристика эффективности, кроме отношения результата к затратам, может включать отношения цели и результата. Этим самым в понятие эффективности вводится мера осуществления цели. Введение понятия цели расширяет понятие эффективности, придает ему иное значение, позволяет внести в понятие социальные факторы, раскрывающие социальную природу целеполагания и целеосуществления. В результате наиболее эффективной следует считать не просто деятельность, дающую максимальный результат при минимальных затратах, но и деятельность, в максимальной степени реализующую цель в полученном результате.

...