Способы мотивации труда в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный индустриальный университет»

(ФГБОУ ВПО «МГИУ»)

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Отчет о преддипломной практике

Место прохождение практики филиал ООО «РОСГОССТРАХ» в Свердловской области

Студент: Рябченко А.Ю.

Группа: Ек09М22п

Москва, 2013 г.



Содержание

Введение

1. О компании ООО «Росгосстрах»

2. Организационная структура компании

3. Анализ системы мотивации персонала компании «Росгосстрах»

4. Разработка рекомендаций по улучшению системы мотивации труда в организации «Росгосстрах»

Заключение

Список литературы



Введение

Страхование сейчас является одной из важнейших сфер экономики и наименее изученной из всех. Несмотря на то, что в России страхование находится лишь на этапе своего развития, возникло оно достаточно давно. И с тех пор развивалось, имея своим конечным назначением удовлетворение разнообразных потребностей человека через систему страховой защиты от случайных опасностей.

В русском языке страхование определяется как “обеспечение кого-либо от возможного ущерба за счет периодического внесения взносов специальному учреждению, которое в случае ущерба выплачивает денежное вознаграждение”. Страхование это способ возмещения убытков, которые потерпело физическое или юридическое лицо, посредством их распределения между многими лицами. В рыночной экономике страхование выступает средством защиты бизнеса и благосостояния людей - с одной стороны, с другой это вид деятельности, который приносит определённый доход.

В современных условиях у людей постоянно возникает потребность в страховой защите, в обеспечении сохранности своих имущественных, личностных и других интересов, путём создания определённых денежных или натуральных фондов.

Объектом исследования в период преддипломной практики явилось территориальное подразделения страховой компании «Росгосстрах».

Целью работы стал поиск путей повышения мотивации труда работников и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к мотивации персонала. Разработка мероприятий по повышению уровня мотивации труда персонала «Росгосстрах» в настоящее время для компании является актуальной, так как численность персонала оптимизирована и для закрепления кадрового состава проводится данное исследование, чтоб в дальнейшем результаты исследования способствовали закреплению кадрового состава, повышению производительности труда, а значит, привели к улучшению работы компании.



1. О компании ООО «Росгосстрах»

«Росгосстрах» - старейшая и самая крупная российская сетевая страховая компания, работающая по единым стандартам и правилам по всей стране от Калининграда до Камчатки.

Российская государственная страховая компания имеет богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Образованная в феврале 1992 года, она стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем Росгосстраха.

В феврале 2011 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило рейтинг надежности страховой группы «Росгосстрах» на уровне А++ «Исключительно высокий уровень надежности». Позитивное влияние на оценку надежности группы оказали максимальные показатели деятельности, ведущие позиции на российском страховом рынке, значительная клиентская база и высокий уровень географической диверсификации деятельности. Специалисты «Эксперт РА» отмечают также высокое качество инвестиционной политики компании, низкую долю дебиторской задолженности в активах группы, а также высокие значения коэффициентов текущей и уточненной страховой ликвидности.

Росгосстрах обладает самой крупной филиальной сетью среди страховых компаний России. Это единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой России и Сбербанком.

Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он состоит из ОАО «Росгосстрах», 3 региональных, 7 межрегиональных универсальных страховых компаний, в их составе работают 76 республиканских, краевых и областных филиалов, более 2300 агентств и страховых отделов.

В компании Группы входит порядка 3000 агентств, страховых отделов и центров урегулирования убытков. Общая численность работников системы Росгосстраха превышает 97 тыс. человек, в том числе более 60 тыс. агентов. Управление Группой, разработку стратегии и методологии осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах».

Система Урегулирования убытков Росгосстраха представляет собой более 400 специализированных центров и пунктов урегулирования убытков, расположившихся на территории всей страны. Эта уникальная для России сеть построена Росгосстрахом так, что клиент, находящийся в любой точке страны может легко добраться до центра урегулирования убытков.

Росгосстрах в Свердловской области занимает лидирующие позиции по обязательному страхованию автогражданской ответственности, страхованию имущества граждан, автострахованию.

Клиентами компании являются крупнейшие предприятия промышленного комплекса области: Ирбитский химфармзавод, Свердловэнерго, ГП «Птицефабрика Рефтинская», Камышловский электротехнический завод.

Среди крупных клиентов Росгосстраха:

Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Россельхозбанк, Банк «Еврофинанс», Почта России, ФГПУ «Рособоронэкспорт», Связьинвест, Росавиакосмос, ФГУП «Космическая связь», Фондовая биржа РТС, МВД РФ, Объединение Гознак, Славнефть, авиакомпания «Ист Лайн», телеканал MTV, Архангельский морской торговый порт, компания «Байер», ЗАО «Камчатморфлот», ООО «Дальрыбпром». Депутаты Госдумы и члены Совета Федерации, руководители исполнительной и законодательной власти РФ.

Основные направления бизнеса.

Росгосстрах - универсальная компания, которая осуществляет операции более чем по 100 видам страхования и обеспечивает комплексную защиту для своих клиентов.

Страхование корпоративных клиентов: страхование сотрудников предприятий (ДМС, жизнь, несчастный случай), страхование имущества предприятий, страхование ответственности предприятий, страхование автотранспорта предприятий, страхование технических и сельскохозяйственных рисков, комплексное страхование предприятия

Страхование физических лиц: автотранспортное страхование, страхование ответственности владельцев автотранспортных средств, страхование имущества (квартир, домов и прочего имущества граждан), страхование жизни и от несчастного случая - выгодное вложение средств и помощь в случае беды; добровольное медицинское страхование - медицинское обслуживание в объеме, превышающем государственные гарантии; пенсионное страхование жизни - возможность сохранения реального уровня жизни после выхода на пенсию.

2. Организационная структура компании

Общество с ограниченной ответственностью «Российская государственная страховая компания» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 10.02.92 №76 «О создании Российской государственной страховой компании» и действующим законодательством Российской Федерации.

Общество является правопреемником имущественных прав и обязанностей, включая ответственность перед страхователями, правления государственного страхования Российской Федерации при Министерстве Финансов РСФСР.

ООО «Росгосстрах» оказывает существенное влияние на формирование и развитие национального страхового рынка.

Руководствуясь миссией Общества - «Защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов». ООО «Росгосстрах» принимает на себя добровольное обязательство следовать в своей деятельности изложенным в Кодексе принципам и правилам корпоративного управления и корпоративного поведения, а также прилагать необходимые и разумные усилия для их соблюдения при осуществлении своей деятельности.

Среди стратегических задач:

· Развитие страховой культуры в России;

· укрепление имиджа надежного, солидного и динамично развивающегося лидера рынка;

· завоевание репутации Компании, которой доверяют существующие и потенциальные клиенты;

· предоставление качественных страховых продуктов на всей территории России;

· повышение эффективности системы продаж.

Основными ценностями являются: результат, точность, доверие, отношения, командная работа, цель.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяется несколько основных типов организационных структур управления: линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Линейная структура предполагает, что во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т.д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (см.рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Линейная организационная структура

Преимуществами этой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки линейной структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия, а также перезагрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в мелких и средних предприятиях.

Организационную структуру страховой компании «Росгосстрах» можно отнести к линейному типу. Во главе организации находится руководитель агентства, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

3. Анализ системы мотивации персонала компании «Росгосстрах»

Исследование мотивации труда работника имеет смысл начинать с количественного и качественного анализа состава персонала в организации. Численность и структура персонала компании представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Численность и структура персонала ООО «Росгосстрах» в 2010-2012 годах

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Структура, %
				2010 год	2011год	2012 год
1	2	3	4	5	6	7
Численность работников, ВСЕГО, чел:	61	58	58	100,00	95,00	95,00
В том числе:
По категориям:
-руководители	3	2	1	4,9	3,5	1,7
-специалисты	9	9	9	14,8	15,5	15,5
-«внештатники»	49	47	48	80,3	81	82,8
По полу:
-мужчины	7	5	5	11,5	8,6	8,6
-женщины	54	53	53	88,5	91,4	91,4
По возрасту:
- 18-25 лет	7	10	10	11,5	17,2	17,2
- 26-35 лет	12	12	10	19,7	20,7	17,2
- 36-45 лет	33	34	33	54	58,6	57,00
- 45-55 лет	9	2	5	14,8	3,5	8,6
По уровню образования: - среднее - средне-специальное - неоконченное высшее - высшее	11 46 3 1	8 46 - 4	8 46 - 4	18,0 75,4 4,9 1,7	13,8 79,3 - 6,9	13,8 79,3 - 6,9

Как видно из данной таблицы за период с 2010 по 2012 год численность сотрудников в филиале уменьшилась и составила 58 человек. Более наглядное отображение изменения численности за три предыдущих года можно увидеть на рисунке 2.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Изменение численности персонала ООО «Росгосстрах» в 2010-2012 годах.

Используя данные, приведенные в таблице, можно сделать вывод о том, что половая структура персонала практически не менялась на протяжении рассматриваемого периода (см. рисунок 2.3).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 Структура персонала в 2010-2012 годах (по полу)

Возрастная же структура немного изменялась. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить изменения в рамках каждой группы (см. рисунок 2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала ООО «Росгосстрах» в 2010 -2012 годах.

Согласно данным, в 2011 году увеличилась та часть персонала, которая относится к возрастной группе 18-25 лет. Это связано с тем, что основной прирост численности в это время был за счет молодых специалистов - выпускников ВУЗов. В 2011 году снизилась численность группы 45-55 лет с достижением сотрудниками пенсионного возраста.

По образованию, превалирующее большинство - это сотрудники, имеющие средне-специальное образование. За рассматриваемый период заметно увеличение численности сотрудников с высшим и уменьшение группы сотрудников, имеющих среднее образование и неоконченое высшее. Это связано с тем, что та часть сотрудников, которые в 2010 году являлись студентами, в 2011 году уже защитили дипломы. Наглядно эти изменения видны на рисунке 2.5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 - структура персонала ООО «Росгосстрах» в 2010-2012 годах (по уровню образования)

Численность работников в компании за последние годы умеренно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом спроса на страховые услуги и продаж страховых продуктов.

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего в филиале компании работает 57 человек, в том числе 1 - руководитель филиала, 9 - штатных сотрудников, 48 человек - страховые агенты.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов.

Все руководители и ведущие менеджеры имеют высшее и среднее профессиональное образование, многие из них начинали работать страховыми агентами, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют отделы. Широко развито в компании планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом в компании «Росгосстрах» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за успешные результаты работы на основании действующих положений.

Мотивация штатных работников.

Штатный работник - лицо, принятое на штатную должность в общество, заключившее с обществом трудовой договор и выполняющее трудовую функцию в компании.

Среди стимулирующих воздействий, используемых в компании, можно назвать:

- компенсация расходов на проезд и предоставление служебного транспорта;

- основная заработная плата;

- проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год;

- предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач;

- материальная помощь;

- оплата мобильной связи.

Работникам, которым по служебной необходимости требуется часто использовать мобильный телефон, может предоставляться оплата мобильной связи. Оплате подлежат телефонные переговоры в пределах соответствующего региона и, в отдельно оговоренных случаях, роуминга.

Компенсация расходов на проезд и предоставление служебного транспорта

Отдельным категориям работников, которым в служебных целях необходимы частые поездки, может оплачиваться проезд на общественном транспорте.

Для того чтобы определить что является мотивирующим моментом в деятельности страховой компании был проведен социологический опрос среди сотрудников в рамках анализа удовлетворенности работой. Для анализа удовлетворенности работой сотрудников компании разработана анкета. Было проанкетировано 20 разных работников, отобранных случайным образом, включая сотрудников, как офиса, так и агентов.

Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности тем или иным компонентом анкеты. Каждому из пяти вариантов ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1 (совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности.

При изучении результатов анкетирования были сделаны выводы о том, что работники:

? считают выполняемую ими работу интересной;

? ощущают поддержку команды, в которой работают;

? не удовлетворены уровнем заработной платы;

? считают, что заработная плата не всегда соответствует средней в Екатеринбурге;

? считают, что необходимо расширить социальный пакет.

Таким образом, в результате проведенного анализа удалось выяснить, что сотрудники компании удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими организациями на рынке.

На рисунке 2.6 наглядно представлена оценка сотрудниками по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.

Рисунок 2.6 - Оценка удовлетворенности работой сотрудниками ООО «Росгосстрах» по результатам анкетирования

Как видно из рисунка меньше всего сотрудники удовлетворены заработной платой. Важно значение факторов нематериального стимулирования, расширения социального пакета.

В конце анкеты респондентам было предложено прокомментировать ситуацию, внести предложения по повышению степени удовлетворенности работой. В ответах на эти вопросы сотрудники пояснили, что именно они подразумевают под «расширениям социального пакета». К наиболее интересным и часто повторяющимся предложениям можно отнести следующие:

- предложение о повышении заработной платы;

- предложение о компенсации компанией содержания и обучения детей сотрудников в дошкольных и образовательных учебных заведениях;

-предложение о предоставлении сотрудникам абонементов в тренажерный зал и бассейн;

- предложение об аренде компанией спортивного зала для игровых видов спорта (футбол, волейбол);

- предложение о полной компенсации компанией оплаты обедов;

-предложение о создании системы денежного премирования сотрудников, чья заработная плата не имеет сдельной части и не зависит от бонусов;

-предложение о полной или частичной компенсации оплаты дополнительного образования (тренинги, семинары, курсы);

-предложение о создании системы показателей для проведения конкурса на лучший отдел с награждением победителей (например, походом в боулинг);

- предложение о компенсации проезда сотрудникам и т.д.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что сотрудники организации заинтересованы в расширении системы не только материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

4. Разработка рекомендаций по улучшению системы мотивации труда в организации «Росгосстрах».

мотивация персонал работник кадровый

Поскольку компания имеет многолетнюю историю и занимает лидирующие позиции на страховом рынке России, и по результатам анализа экономической деятельности по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию в компании.

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники компании нуждаются в дополнительной мотивации. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении - в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для компании и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств компании и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы - это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются компанией. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность компании регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством компании критериям - определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет. Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов - возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

В СК «Росгосстрах» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях.

Необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого - разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников.

Достаточно простой и действенный инструмент - бальная система. Т.е. при трудоустройстве в компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. Для этого необходимо внедрить систему ранжирования должностей, т.е. каждая должность соответствует определенному рангу. Следовательно, определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета.

Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице 2 составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на эту конкретную социальную льготу.

Таблица 2 - Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия»

Вид компенсации	Социальное обоснование	Экономическое обоснование	Количество баллов в системе «кафетерий»
1	2	3	4
Компенсация на питание (офисная столовая) - предоставление комплексного обеда	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на питание	25
Доставка работников до места работы служебным транспортом	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на транспорт	10
Продажа по льготным ценам товаров Компании (дотация на покупку фарм. товаров)	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку фарм. препаратов	3
Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку путевок для детей	20
Компенсация за использование личного автомобиля для исполнения служебных обязанностей	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на бензин, повышение эффективности работы за счет оперативного решения задач	4
Оплата мобильной связи в размере (в рамках установленных для должности лимитов)	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника, повышение эффективности работы за счет расширения возможностей общения с клиентами и коллегами	10
Подписка на периодическую литературу (журналы, газеты) по специальности	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний	12
Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах (краткосрочное обучении)	Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет дополнительного обучения	14
Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования (долгосрочное обучение)	Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний	26
Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для работника	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	26
Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для членов семья работника	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение членов семьи, сокращение потерь рабочего времени на больничных листах по уходу за ребенком	28
Организация и оплата стоматологического обслуживания	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	26
Накопительная пенсионная программа	Материальное стимулирование труда сотрудников работников	Закрепление опытных высокопрофессиональных работников в компании; улучшение материального положения сотрудников после выхода на пенсию	33
Оплата членства в спортивных клубах - покупка абонемента для занятий аэробикой, в бассейн, тренажерный зал	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента, билета	14
Покупка билетов в театр и т.п. культурные мероприятия	Повышение культурного уровня, получение удовольствия, отдых	Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента	12
Оплата санаторно-курортного лечения для сотрудника (предоставление путевки)	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	22 12
Предоставление материальной помощи (беспроцентной ссуды)	Повышение лояльности работника к компании за счет ощущения заботы о нем	Повышение дохода работника

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия (см. таблицу 3).

Таблица 3 - Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг должности	Минимальное количество баллов	Максимальное количество баллов
1	0	25
2	25	50
3	50	75
4	75	100
5	100	125
6	125	150
7	150	175
8	175	200
9	200	225
10	225	250
11	250	275
12	275	300

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практическими всеми - заместитель руководителя. Самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы могут выбрать для себя оплачиваемое питание - по количеству баллов - это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже - обучение за счет компании. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для компании льготами - накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста.

При принятии на работу нового сотрудника компания может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов компании на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратной для компании, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников - оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит.

При организации в компании предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы.

Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для компании, потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета - именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд в компании.

Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, необходимо оценить затраты по представленным направлениям (см. таблицу 4).

Таблица 4 - Затраты на предлагаемые мероприятия в тысячах рублей

Виды затрат	Сумма, руб.
1. Компенсация на питание	58чел*500руб = 29000
2.Служебный транспорт	6 тыс*12мес = 72000
3.Ежегодные новогодние подарки	58чел*200руб = 11600
4. Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях(1 тыс. руб. на каждого сотрудника)	58000
5. Подписка на периодическую литературу	20000
6. Обучение за счет компании на семинарах и тренингах (1 раз в год 5 человек)	5*5000 = 25000
7. Обучение за счет компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования(3 человека в год)	3*18000 = 54000
8. Оплата санаторно-курортного лечения (лимит устанавливается компанией до 150 000 руб.)	150000
ВСЕГО:	419600

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий необходимо назначить ответственного за их проведение.

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности работы сотрудников предприятия на 20% в связи с ускорением работы и повышения стоимости предоставляемых услуг.

Поскольку численность работников не меняется, рост рентабельности предполагает увеличение прибыли предприятия также на 20% или на (444978+20% ) - 444 978= 88 995,6 руб.

Рентабельность предложенных мероприятий определяется по формуле:

R = Ппм / Зпм,



R - рентабельность предложенных мероприятий;

Ппм - предполагаемая прибыль от внедрения мероприятий;

Зпм - предполагаемые затраты на предлагаемые мероприятия.

R =88 995,6 / 444 978 * 100= 20%

В результате предложенных мероприятий производительность труда работников увеличится на (58 / 88 995,6 * 100) = 0,06 %.



Заключение

Результаты опроса легли в основу предложений по поиску и разработке путей усовершенствования мотивационных воздействий на сотрудников организации.

Полученные данные позволили выявить, что сотрудникам необходимо предоставлять большие возможности в плане получения вознаграждения за их труд. Профессиональные и социальные потребности сотрудников в настоящий момент являются удовлетворенными, как ни странно, при первичных неудовлетворенных потребностях. Можно прогнозировать, что при невмешательстве в ситуацию руководства, ситуация изменится. Теоретические постулаты мотивационных теорий говорят о том, что вторичные потребности могут быть удовлетворены только после удовлетворения первичных. Здесь же явно видна неудовлетворенность первичных потребностей.

Такая ситуация сложилась в настоящее время по нескольким причинам. Большинство сотрудников, принимающих участие в опросе, работают больше 1-2 лет, поэтому имеют уровень заработной платы, не намного отличающийся оттого, что был 2 года. Они привыкли к такому уровню, несмотря на то, что происходит удорожание жизни, растет процент инфляции. Они удовлетворены работой, поэтому их неудовлетворенность оплаты только начинает проявляться.

Но, учитывая тот факт, что сотрудники отличаются лояльностью к организации и рынок труда в настоящее время ограничен, недовольство вознаграждением за труд не имеет сильного внешнего проявления.

Для преодоления этого недовольства, удержания имеющихся сотрудников, привлечения новых профессиональных специалистов, предлагается разработать и внедрить систему предоставления льгот, гарантий и компенсаций для сотрудников компании, построив ее по принципу «кафетерия».

Важным моментом данного принципа распределения компенсационного пакета является выработка критериев, по которым стоит предоставлять тем или иным сотрудникам определенное количество льгот и компенсаций.

Таким образом, разработка и внедрение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» позволит существенно улучшить мотивационные воздействия, будет способствовать удержанию персонала и усилит стимулирование труда в компании «Росгосстрах».



Список литературы

1. Г.Б. Максименко. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Дашков и К°, 2009 г.

2. Э.М.Коротков, С.Д.Резник. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие для вузов/Под общ. ред.- 3 изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2009 г.

3. А.Б.Тебекин, Б.С.Касаев. Менеджмент организации: Электронный учебник/ - М.: Кнорус, 2010.

4. Дж.М. Хейдема. Увлечённый менеджер: практическое пособие для страховых менеджеров - М.: Волерс Клувер, 2008 г.

5. В.Р. Веснин. Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2009.

6. В.К. Потемкин. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭР, 2009.

7. А.В. Дайнека. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и К°, 2010 г.

Размещено на Allbest.ru

...