Статус работника в коллективе и методы его утверждения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Статус работника в коллективе и методы его утверждения

2. Типы работников по приоритетам их мотивации

2.1 «Материалисты»

2.2 «Социалисты»

2.3 «Карьеристы»

3. Зарплата как средство самоутверждения работников и повышения их статуса в коллективе

Заключение

Список литературы



Введение

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать сверхрезультаты?

Идеальная ситуация - когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация - это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует.

Поэтому у компаний всегда, а сегодня - и особенно завтра - есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь.



1. Статус работника в коллективе и методы его утверждения

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной культуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и фантазия руководителя. Далее перечислены основные, а точнее наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки;

стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

привлекательное название должности;

фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства);

условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и т.п.);

стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования остановимся подробнее.

Карьерный рост и кадровые перестановки

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Особенно действенным это является для менеджеров среднего звена, ведь чем выше уровень бизнесмена или менеджера, значительнее сила его личности, тем большую роль в его системе мотивации играет мотив самоактуализации, желание что-то изменить в мире.

Поэтому расширение диапазона прав и обязанностей, которым сопровождается повышение по службе, представляет собой огромную ценность для работников такого уровня.

Корпоративные мероприятия

Их ждут, их любят, по ним скучают… Корпоративные мероприятия - один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.

Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия интересны тем, что удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию.

Как рассказывал, мой знакомый Михаил, который недавно устроился на работу в одну фирму: « Мой первый день в компании, где я работаю сейчас, попал на празднование 10-летнего юбилея фирмы, благодаря чему за один только вечер мне удалось познакомиться со всем руководством, подружиться с некоторыми будущими коллегами и почувствовать себя полноправным членом коллектива, что говорит о бесспорной объединяющей миссии таких мероприятий!»

Во-вторых, для отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу - хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших выводов о его характере, темпераменте и т.п. Офисная атмосфере сковывает нас жесткими рамками делового этикета, здесь же каждый может быть сам собой, здесь работает еще один мощный стимул: показать себя с тех сторон, с которых тебя не знают коллеги по работе. Не у каждого хватит смелости на рабочем месте продемонстрировать свой великолепный оперный голос или показать всем, что пять лет, проведенных в школе танцев, не прошли даром. А если уж не себя показать, так на других посмотреть!

Другой занакомый, Виктор, придя на собеседование по поводу устройства на работу в частную компанию сказал: «Я хочу работать в Вашей компании, потому что уже третий год мечтаю ходить на работу в костюме с галстуком! А там, где я работаю сейчас, даже не устраиваются мероприятия, куда можно было бы одеться по-человечески». Наверное, это была не основная мотивация, но все-таки человек об этом сказал на собеседовании!

На основании собственных наблюдений, могу сказать, что ярче всех на праздниках выглядит обслуживающий персонал (техники, уборщицы и т.п.), т. е. люди, у которых нет возможности на работе носить элегантную, красивую одежду. И, наоборот, какое счастье для офисных работников скинуть туфли на каблуках и, надев джинсы с футболкой, выехать на шашлыки за город! Кажется, какая ерунда, а на самом деле, чтобы отдохнуть от «тяжести» рабочего облика, эта кратковременная смена имиджа жизненно необходимо людям. Где как ни на корпоративных праздниках возможны такие перевоплощения!?

Также при множестве «плюсов» этого вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку.

Напротив, профессионально организованные развлечения с проработанной «идеологической подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и - опосредованно - материальные дивиденды.

Как и в любом деле, в увлечении корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивая праздники по поводу и без - серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой компании, работа превратится в бесконечную тусовку.

Общение и отношения в коллективе, корпоративная культура

Особенностью нематериального стимулирования является и то, что большинство его видов практически невозможно закрепить формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере в коллективе.

Одно дело создать идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое - воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях примерно следующее: «запрещено бросать косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта фраза не вызовет.

Таким образом, тонкая материя под названием «корпоративная культура» выплетается не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот».

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

Имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары

Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

Какой из вышеназванных видов нематериального стимулирования будет действенным для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя внутриорганизационное исследование, в котором будут по максимуму учитываться индивидуальные особенности каждого работника.

Есть работники, которые, увольняясь из компании, с превеликим удовольствием высказывают менеджеру по персоналу все «самое хорошее» по полной программе про теперь уже бывших коллег и начальника. Такие люди - находка для отдела кадров, ибо их слова действительно откровенны, иногда даже чересчур. Но часто бывает очень трудно получить от увольняющегося сотрудника исчерпывающие ответы на все эти вопросы, потому что все-таки большинство работников опасается выплескивать свои истинные эмоции, даже зная, что с завтрашнего дня к этой фирме он не будет иметь никакого отношения.



2. Типы работников по приоритетам их мотивации

Результатом этого небольшого исследования является выделение трех наиболее ярких и часто встречающихся типов работников по приоритетам их мотивации: «материалисты», «социалисты» и «карьеристы». Данная типология может помочь менеджерам по персоналу и руководителям организаций уже по первому интервью диагностировать, что может удержать этого человека в организации и ради чего он вообще ищет работу.

2.1 «Материалисты»

работник мотивация карьерный коллектив

Портрет

Люди, которым в силу сложившихся обстоятельств жизненно необходимы деньги на содержание семьи, поэтому в выборе места работы на первом месте (с огромным отрывом от всех других критериев) стоит заработок. На собеседовании при приеме на работу достаточно редко признаются в том, что оклад - это самый важный фактор для них. Их трудовая биография пестрит нелогичными переходами из одной сферы деятельности в абсолютно другую (как выясняется в процессе разговора, из-за более привлекательной зарплаты).

Типичные представители:

мужчина с неработающей женой и маленьким ребенком;

одинокая женщина с ребенком до 14 лет.

«Минусы»

Легко уходят в другие компании на немногим большую зарплату, привередливы к графику работы: с трудом соглашаются на работу в ночные смены, выходные и праздничные дни.

«Плюсы»

За хорошие деньги готовы терпеть коллег с трудным характером, самодура-начальника и демонстрировать при этом очень высокое качество работы, так как будут держаться за свое место, боясь его потерять.

«Нематериальные приманки»

К сожалению, ни один из видов нематериального стимулирования не удержит этот тип работников так, как деньги. Но тем не менее эти люди весьма чувствительны к индивидуальному подходу со стороны руководства, например к уступкам в графике работы, а также различным знакам внимания для их ребенка, например мероприятия для детей сотрудников.

2.2 «Социалисты»

Портрет

Люди, которым остро не хватает общения с людьми, у которых сильно развито желание чувствовать свою необходимость окружающим и душевное тепло со стороны коллег по работе. На первом собеседовании охотно рассказывают подробности своей личной жизни, много улыбаются и даже переходят на весьма неформальный стиль общения.

Типичные представители:

одинокая женщина предпенсионного возраста со средним или средне-специальным образованием;

женщина после длительного периода безработицы, чаще всего после отпуска по уходу за ребенком.

«Минусы»

При отсутствии должного контроля со стороны руководства много рабочего времени уходит на болтовню с коллегами, что порождает нерабочую атмосферу.

«Плюсы»

Обычно очень добросовестны в выполнении должностных обязанностей. Сами создают теплую атмосферу в коллективе, часто выступают «миротворцами» в конфликтах внутри коллектива. Найдя общий язык с таким сотрудником, отдел кадров получит в его лице ценнейшего «поставщика информации» о происходящем внутри компании.

«Нематериальные приманки»

Корпоративные мероприятия идеальны с точки зрения удовлетворения основной потребности этих работников в общении. Индивидуальное внимание со стороны коллег и руководства для таких работников на вес золота! Прекрасным мотивирующим фактором также является фиксация достижений («меня заметили и отметили!»)

2.3 «Карьеристы»

Портрет

Работники, ориентированные на профессиональный и карьерный рост. Их резюме всегда составлено безукоризненно и с первого взгляда очень привлекательно. Никаких «случайных» шагов в трудовой биографии.

Типичные представители:

неженатый мужчина / незамужняя женщина до 30 лет с высшим образованием;

выпускники престижных вузов со знанием иностранных языков.

«Минусы»

Часто необъективно оценивают свои возможности. Даже не имея опыта работы, хотят за короткий период времени «взлететь» по служебной лестнице. Иногда обладают чересчур высоким самомнением, из-за чего возникают проблемы в общении с коллегами.

«Плюсы»

Ловят любую возможность проявить себя. Как правило, инициативны, не боятся больших объемов работ, не будучи скованными наличием супруга и детей, готовы к переработкам (чем часто злоупотребляют работодатели).

«Нематериальные приманки»

Постоянно корректируемые непосредственным начальником карьерные планы, проведение тренинга и привлекательное название должности.

В организации практически нет зон, безразличных к мотивации. Все, что происходит и имеет место в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников, даже такая мелочь, как плохо работающая клавиатура для компьютера, которую никак не могут заменить. Конечно, из-за одного этого работник не напишет заявление об увольнении, но если такие мелочи одна на другую наслаиваются, как в снежный ком, то у сотрудника рано или поздно складывается стойкая неудовлетворенность работой. И это притом, что должность и зарплата могут быть очень даже завидными.

Таким образом, мастерство управляющего заключается в том, чтобы найти оптимальную пропорцию «деньги нематериальные блага», универсального варианта которой существовать не может.

Мотивируя персонал, не следует забывать и об интересах компании, иначе можно погрязнуть в удовлетворении потребностей работников, не получая от этого никакой отдачи. Для инициатора бизнеса работник - это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Менеджмент обязан разными способами вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели.

Есть и еще одна «ловушка» мотивации, о которой часто забывает руководство: не существует однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью его труда. Это можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой, потому что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности труда относится к разряду вторичных целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности.

Например, человек может любить свою работу, потому что он считает своих коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Но и не следует относиться к идеям нематериального стимулирования работников, как к панацее. Некоторые компании чрезмерно увлекаются нематериальными стимулами, закладывая в бюджет астрономические суммы на организации тренингов, корпоративных мероприятий и пр. При этом уровень зарплаты 90% работников остается ниже среднерыночного по их профессиям, в результате чего людей сотрудников «перекупают». И все знания, навыки и умения, полученные работником на дорогостоящих тренингах, уплывают вместе с ним самим в сети конкурентов.



3. Зарплата как средство самоутверждения работников и повышения их статуса в коллективе

Если провести опрос жителей любого населенного пункта России, то одним из ответов на вопрос о том, зачем они ходят на работу, будет: «За зарплатой». Такой ответ дают только 59,2% опрошенных, поскольку стимулов, мотиваторов, поощрительных механизмов и пр. существует великое множество, и жители России ни в чем в данном смысле от жителей других стран практически не отличаются.

Однако по крайней мере одно отличие есть. Длительное состояние оплаты «по положению», а не «по умению» привело к тому, что зарплата плохо стимулирует успешную и эффективную деятельность работников, которые по инерции считают, что им недоплачивают, как высока ни была бы их заработная плата.

Если в дореформенные годы стимулирующая роль материального вознаграждения за труд блокировалась уравнительным распределением материальных благ, то в настоящее время, как считает автор, экономией работодателей на человеческом факторе производства.

По мнению французской исследовательницы К. Клеман, несоответствие вознаграждения за труд затраченным усилиям приводит к появлению «неформальных» практик в области зарплаты, когда работники предпринимают собственные действия для того, чтобы улучшить свое материальное положение или добиться повышения заработной платы и иных выплат.

Работники находят дополнительные возможности для «нажима» на работодателей, ищут дополнительный заработок, используют инсайдерскую информацию, организуют всевозможные «откаты» и мздоимства и т. д.

Все это заставляет обратить особое внимание на значимость заработной платы для работников. Многочисленные опросы, в том числе и проведенные авторами, показали, что важность заработной платы для респондентов не исчерпывается материальной составляющей, на что указали 82,4% опрошенных, но и имеет другие смыслы, что отметили 46% респондентов. В качестве респондентов были выбраны эксперты из числа менеджеров, проходящих обучение по программе МВА. Объем выборки составил 113 человек, 35% указали, что, по их мнению, заработная плата работника указывает на социальный статус работника в организации, на отношение к нему руководителей компании, уровень важности его деятельности для фирмы. Еще 18% затруднились ответить.

Суммарная оценка для всех этих категорий респондентов превышает 100%, так как многие «отметились» в нескольких категориях ответов. Целью данной работы является выявление значимости зарплаты как статусного стимула для работников и выработка рекомендаций для менеджеров.

Здесь стоит отметить, что заработная плата как чисто экономический рычаг в России не работает, так как любой менеджер подтвердит, что одной заработной платой людей работать не заставишь. Российским работникам нужны дополнительные возможности, которые соответствовали бы сложившейся системе ценностей и целей, как групповых, так ииндивидуальных.

Для самоутверждения в российском обществе человеку нужно прежде всего «реализовать себя», «стать кем-то», обеспечить себе известные другим возможности. Заработная плата в этом аспекте выступает как средство или инструмент реализации возможностей. Хотя бытует и противоположное мнение, что преодолеть трудовую апатию и полную незаинтересованность работника в конечном результате его деятельности весьма сложно. При этом, по меткому выражению участников группы «Наутилус Помпилиус», «мерилом работы считают усталость…».

Ситуацию с влиянием заработной платы на конечный результат деятельности работника целесообразно рассматривать в историческом аспекте. В советские времена сложились негативные отношения обмена между работником и работодателем. Фактически оплата производилась за то, что человек просто выходил на работу и проводил на рабочем месте положенное число часов.

Имелось искажение престижности по областям деятельности или реальной полезности деятельности сотрудника. В переходный период менталитет сохранился, поскольку изменения в социальной сфере, особенно в социально-психологической области, происходят гораздо медленнее, чем в сферах экономики и политики. Отсюда трудности с формированием организационной культуры, которая отвечает современным задачам в области науки, техники, эффективному получению наукоемкого продукта.

Кроме того, на заинтересованности работников сказывается то, что в переходный период практически утратили влияние идеологические факторы, а также для части населения произошла утрата социального статуса вследствие необходимости оставить профессиональную область деятельности, из-за несоответствия оплаты труда насущным потребностям. Это вызвало маргинализацию части населения, причем в маргиналы частично перешли и творческие элементы общества, которые могли бы работать на благо вновь нарождающихся коммерческих организаций и страны в целом.

За последние полтора десятка лет произошло изменение социального состава общества и, соответственно, изменение общественной морали.

В частности, маргиналы, «новые русские», государственная элита и т. п., то есть те, для кого изменения условий жизни кардинальны, создают свои системы ценностей. Те же, кто сохранил старый стиль жизни, кто по-прежнему работает за зарплату (а эти люди составляют довольно значительную часть многоукладного российского общества), должны для себя решать проблему не только выживания, но и «встраивания» в изменившееся общество.

Для них жизнь не претерпела кардинальных изменений, но условия существования ухудшились. В рамках социального государства этот вопрос должен стать предметом заботы государства и работодателей, но пока до этого еще далеко. Сами же работники в сложившейся ситуации имеют весьма мало рычагов воздействия на решение данной проблемы. Политика государства по отношению к персоналу в отраслях, остающихся под контролем государства, пока также не претерпела значительных изменений.

Улучшение материального положения граждан посредством оказания социальной помощи со стороны государства имеет один существенный недостаток. В отличие от заработной платы государственная социальная помощь как часть средств существования не дает чувства самоутверждения, а только формирует иждивенческую психологию. Например, если доход семьи составляет меньше определенного минимума в расчете на одного человека, то членам данной семьи предоставляются частичные льготы по оплате, например коммунальных услуг.

Вопрос, который стоит перед каждым работником, заключается в выяснении того, почему в семье денег меньше нормы. Данный вопрос лежит за рамками данной статьи, ему была посвящена отдельная работа одного из авторов.

Соответственно, возникает и вопрос об обоснованности и происхождении этой нормы, но его корни кроются также в проблемах бедности и богатства и их генезиса. Кроме того, для некоторых категорий граждан возникает соблазн низкого дохода, так как это дает социальные льготы, а значит, весьма привлекательной становится ситуация «социального иждивенчества». Эта ситуация проявляется в нежелании что-либо делать инициативно, самостоятельно, не полагаясь в обеспечении своего существования на других. Принимая схему с социальными льготами, человек утрачивает стимул выбраться из потенциальной «ямы» (см. работу одного из авторов с коллегами, не ищет возможностей, а ждет помощи.

Здесь важно выбрать точку отсчета или базу для сравнения, которая должна четко указывать и давать ясное обоснование того, почему одному сотруднику фирмы платят больше, чем другому, почему в одной организации работникам платят существенно больше, чем в другой, за равный труд.

Человек, обладающий определенным набором компетентностей, должен иметь возможность требовать за свой труд адекватного денежного вознаграждения, где бы он ни работал. В России это не просто возможно, но и жизненно необходимо, учитывая потенциальное исчерпание иных ресурсов, чем интеллектуальные.

У работников есть самые эффективные стимулы для увеличения набора компетентностей, обучения новому, собственного развития, но только в том случае, когда работодатели будут действовать в данном вопросе рациональным образом, учитывая вышеуказанные обстоятельства при назначении материального вознаграждения. От этого зависит конкурентоспособность портфеля продуктов, с которым Россия выходит на международные рынки, поскольку здесь решается проблема трансформации человеческого потенциала страны в человеческий капитал и создания за его счет добавочной стоимости продуктов.

Государство пока не обладает возможностями заставить заработать рыночный механизм в области оплаты труда, и это должно в текущий период лечь на плечи работодателей, которым нужно определить, какие критерии эффективности и результативности работы сотрудников существуют и используются в общественном хозяйстве и какие выгодно использовать для улучшения повседневной практики отечественных фирм.

В данном аспекте актуально предложить именно компетентностный подход, поскольку фактически только набор компетенций определяет ту пользу, которую работник приносит или в перспективе может принести своей организации. Соответственно этому компетентностному подходу по идее организация и должна устанавливать вознаграждение сотруднику.

Это вознаграждение, естественно, является комплексным, но нематериальная часть часто «смазана», не имеет явного проявления, оценивается работниками субъективно, тогда как материальная часть вполне измерима и без долгих рассуждений чаще всего используется работниками для оценки отношения к себе со стороны организации. Соответственно, именно эта оценка сопоставляется с уровнем компетентности в ключевых вопросах деятельности. Однако не стоит забывать, что этот уровень компетентности по-разному воспринимается фирмой и самим работником. Распределение вероятностей таких оценок может выглядеть так, как показано на рис. 1.

Различия в вероятностном профиле компетентности

Проблемой для работника, его менеджеров, а также источником управленческих воздействий на этого работника является «необходимое» (искомое организацией) и «естественное», то есть связанное с ростом знаний и навыков работника, изменение компетентностей. Наработанные компетентности редко исчезают полностью, разве что морально устаревают, но это происходит на значительных временных интервалах. Не ушедшее еще на пенсию поколение инженеров и управленцев начинало осваивать расчеты на механических арифмометрах, далее перешло к электромеханическим счетным устройствам и простейшим программируемым калькуляторам и успеет, видимо, освоить оптические компьютеры.

Однако смена компетентностей в данной области, если упрощенно считать их тождественными навыкам и знаниям в работе с вычислительной техникой, произошла почти за четыре десятилетия, смягчив этот переход для работников, многие из которых просто ничего не заметили. Исходя из этого можно считать, что основным процессом в ходе деятельности работника является приобретение новых компетентностей, как показано на рис. 2, как аналоге диаграммы Дж. Гантта.

Рис. 2. Распределение необходимых и/или возможных компетентностей во времени

Реальное сочетание полезных для компании компетентностей и необходимой степени их реализации вполне может быть выявлено методами кластерного анализа, но этот вопрос лежит за рамками данной статьи и требует особого подхода для обстоятельного изложения. Во всяком случае, диаграмма, подобная представленной на рис. 2, может послужить хорошим инструментом планирования для менеджера по персоналу, который может, составив ее и согласовав с теми, кто занимается в компании стратегическим планированием, определить существующие и перспективные потребности в персонале и/или в его обучении.



Рис. 3. Изменение показателей в ходе деятельности компании. Сплошными линиями показаны изменения набора компетенций, пунктирными-- рост заработной платы

Соответственно, работники компании будут искать соответствия своим компетентностям в различных областях внутренней жизни компании. Таких областей по результатам опросов 56 экспертов-менеджеров можно выделить несколько, но, как и отмечалось выше, лидирующее положение занимают зарплата и самоутверждение как форма определения социального статуса. Анализ с применением коэффициента ранговой корреляции Спирмена показал, что величина этого показателя 0,634 превосходит критические значения, и должна быть принята гипотеза о наличии тесной корреляции между зарплатой и уровнем самоутверждения. Изучение вопроса о влиянии показателя самоутверждения на эффективность деятельности работников в организации изучалась авторами несколько раз, и в этих опросах не обнаружено статистических расхождений, несмотря на различие выборок и различные временные периоды проведения исследований. Установлено, что все опрошенные усматривают наличие линейной связи между этими показателями. Исходя из этих представлений, вероятно, и должны действовать менеджеры по персоналу, решая вопрос о соотношении набранных компетентностей и уровня заработной платы работника. Может иметь место три различных случая, представленных на рис. 3.

Первый случай из представленных на рис. 3 обозначен цифрой 1 и характеризует ситуацию, в которой организация ожидает от своих работников быстрого обучения, которое даст для них отдачу в смысле увеличения оплаты нескоро. Легко видеть, что в начальный и серединный периоды времени компания находится на первый взгляд в условном «выигрыше», но этот «выигрыш» с лихвой будут скомпенсирован реальными потерями на последнем участке, когда придется платить за набранные ранее компетенции или даже терять работника, что еще более усугубит проблемы фирмы.

Второй случай, обозначенный цифрой 3, заключается во «вкладывании» средств компанией в своих сотрудников. Это наиболее перспективный вариант, поскольку по истечении определенного периода времени рост отдачи от сотрудников будет существенно превышать затрачиваемые на них средства. Однако здесь требуется существенное начальное вложение средств, а они не всегда есть.

Третий случай, отмеченный цифрой 2, является промежуточным между двумя предыдущими. Отдача растет быстрее, чем зарплата, эффективность деятельности организации повышается, но менеджерам по персоналу необходимо внимательно следить за тем, чтобы различие углов наклона прямых не стало значительным и заметным для сотрудников, так как это вызовет падение эффективности вместо ее роста. Подобного рода стратегии применялись менеджерами в нескольких организациях научно-технического профиля, и замечено, что осознанный выбор определенного вида стратегии при прочих равных условиях повышает отдачу организации на 5-7%.



Заключение

Если компания начинает медленно, но верно терять персонал, руководству следует «выжать» из бюджета все возможные «соки» и установить зарплату хотя бы не ниже среднерыночной по отрасли. Но если все-таки ваша фирма не в состоянии предоставить своим работникам достойные оклады, то использовать нематериальные стимулы следует на полную катушку.

Возможна и другая ситуация, когда уровень зарплаты работника выше среднего по рынку труда, а он все равно покидает фирму, уходя в другую организацию на еще большие деньги. Причем сегодня это распространяется уже не только на уникальных суперпрофессионалов, но и на рядовых специалистов и даже на неквалифицированный персонал. Здесь действует другое правило: если сотрудник работает в компании только из-за зарплаты, всегда найдется другая компания, которая заплатит больше.

Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно не хватает на то, в чем оно.

Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т. е. как раз то, что покупается за деньги).

Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая. Согласитесь, что весьма странно строить крышу дома, не заложив фундамент.



Список литературы

1. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: «Питер», 2006. 416 с.

2. Гусев А. В., Сурков С. А., Бойко Ю. П., Путин М. Е., Лукашев А. М., Хрупалов А. А. Мотивация персонала в условиях наличия «потенциальной ямы» в обществе // Управление персоналом. 2006. № 3. С. 54-60.

3. Заславская Т. И., Шабанова М. А. Неправовые трудовые практики и социальные трансформации в России // Социологические исследования. 2002. № 6. С. 3-17.

4. Клеман К. Неформальные практики российских рабочих // Социологические исследования. 2003. № 5. С. 62-71.

5. Комаринский М. В., Морозова Т. Ф. Система TIME LINE 1.0 Windows для планирования в строительстве: Учебное пособие. СПб: ГТУ, 2003. 69 с.

6. Рокецкий А. Л. Мотивация трудовой деятельности наемных работников предприятий различных форм собственности (социологический анализ): Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. Москва: Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2006. 28 с.

7. Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. СПб: «Речь», 2002. С. 216.

8. Сурков С. А. Применение социомеханики для выработки экономических стратегий. Часть 1 // Экономические стратегии. 2006. № 4 (46). С. 111-117.

9. Сурков С. А. Применение социомеханики для выработки экономических стратегий. Часть 2 // Экономические стратегии. 2006. № 5-6 (47-48). С. 145-151.

Размещено на Allbest.ru

...