Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ затрат на персонал

Затраты на персонал организации - показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Сущность затрат на персонал проявляется в их функциях:

1. Распределительная. Проявляется в распределении фонда средств, образуемого для функционирования системы управления персоналом по подсистемам в соответствии с их назначением, из чего можно сделать вывод о целевом характере затрат на персонал.

2. Контрольная. Проявляется в контроле за формированием фонда и целевым характером использования средств, расходуемых из фонда, и их распределением по соответствующим подсистемам.

3. Стимулирующая. Проявляется в зависимости результатов деятельности системы управления персоналом от объема средств, поступающих в фонд, и сроков его формирования. Изменение объема средств, направляемых в ту или иную подсистему, способствует повышению (снижению) возможностей деятельности данной подсистемы.

4. Инновационная. Именно человек, персонал в эпоху научно-технического прогресса является главным носителем и создателем технологических изменений, на которых в значительной степени и базируется научно-технический прогресс. Инновационная функция затрат на персонал проявляется в том, что средства, образующие фонд, являются основным источником наращивания инновационного потенциала любой компании, реализации ее конкурентных преимуществ. Следовательно, чем больше компания ориентирована на инновации, современные технологии, тем в большей степени ее благополучие зависит от реализации данной функции.

Применительно к затратам на персонал отметим следующее. Тот факт, что рассмотрение роли персонала во многом опирается на теорию «человеческого капитала», которая перестает рассматривать затраты на персонал, как потребительские расходы, и устанавливает их производительный характер, позволяет считать затраты на персонал.

Целенаправленный характер затрат на персонал мы установили в процессе определения их функций. Целенаправленность затрат можно рассматривать как в общем плане (в рамках всей системы управления персоналом), так и в частном плане (в рамках конкретных подсистем системы управления персоналом).

Можно говорить о применимости понятия срока и к категории затрат на персонал, хотя определение данного срока и представляется затруднительным. В роли инвестора выступает компания, осуществляющая затраты на персонал. Кроме того, справедливо, что осуществление затрат не всегда может быть связано с извлечением непосредственной экономической выгоды. Результат может проявляться и в иных сферах, тем не менее, в конечном итоге, неизбежно оказывая влияние и на экономические показатели деятельности предприятия.

Аналогично инвестициям затраты на персонал также могут носить вероятностный характер, по тем или иным причинам не принося желаемых результатов. Такая ситуация становится возможной как в случае, когда мы имеем дело с неверным построением системы управления персоналом, отсутствием отлаженной технологии взаимодействия с другими системами управления, так и в случае увольнения конкретного сотрудника, который являлся объектом затрат.

Существуют основные подходы к оценке затрат на персонал организации. Динамика и доля постоянных и переменных затрат должны оцениваться с позиций соответствия активной политики на рынке труда. Подобные затраты работодателей необходимо поощрять, предоставляя им льготы при выплате страховых взносов (в виде уменьшения размера отчислений либо своеобразного "налогового кредита" при определении сроков уплаты). Особенно в этом нуждаются мелкие предприятия на начальной стадии своего развития.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:

1. Через существующие расходы: ограничение максимального числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

2. Через рабочие выплаты: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Посредством повышения эффективности: одинаковые результаты с меньшим персоналом; лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

В целом расходы на содержание персонала являются весьма часто отрицательным фактором при решении задач повышения эффективности производства.

Затраты на персонал можно измерить двумя способами: первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

Суть другого подхода - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала.

2. Аудит вознаграждений

Цель аудита вознаграждений -- экспертиза соблюдения интересов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений.

Вознаграждение состоит из двух частей:

- прямые выплаты в денежной форме

- косвенные выплаты в форме социальных льгот.

Денежное вознаграждение также состоит из двух частей: постоянной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты).

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей. Премии (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся: комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. -- все то, что применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного награждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации. К ним относятся медицинское страхование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании. Необходимость такой процедуры определена давлением обстоятельств, связанных с изменениями в потребностях наемных работников, изменениями в общественной и политической жизни, а также в экономической и юридической сферах.

Главные миссии аудита вознаграждений можно объединить по трем направлениям: аудит соответствия, аудит эффективности, стратегический аудит.

Аудит соответствия.

Аудит соответствия позволяет оценить соответствие методов работы фирмы внешним и внутренним правилам и дать оценку качества необходимой для этого информации. Существуют законы, влияющие на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Во многих организациях велика роль профсоюза, участвующего в принятии коллективного договора и установлении базисной зарплаты каждой категории работников.

Политика вознаграждений (компенсационная политика) задает основные ориентиры в вопросах оплаты труда. Это принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика оплаты во время испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Компенсационная система, разработанная в организации, обычно оформлена в виде локальных нормативных актов. Но может быть единый внутрифирменный документ -- «Положение об оплате труда и премирования», -- определяющий условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно -- система социальных льгот. Структура и содержание этого Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Постановления и условия его модификации.

Можно выделить три цели аудита соответствия:

1) гарантия качества информации;

2) обеспечение соблюдения правовых, нормативных или согласительных актов;

3) обеспечение выполнения внутрифирменных инструкций.

Чтобы реализовать собственную политику оплаты труда работников, фирмы разрабатывают целую совокупность процедур, которые должны быть формализованы в руководствах, методических указаниях и служебных записках. Аудитор знакомится с этими документами и контролирует их соблюдение.

Аудит соответствия изучает:

- порядок назначения и пересмотра зарплаты;

- процедуры относящихся к зарплате переговоров;

- организацию внутреннего контроля за правильностью начисления зарплаты;

- соблюдение принципа профессионального равенства;

- учет налоговых и социальных расходов;

- форму и организацию выплаты зарплаты;

- участие работников в акционировании и в прибыли;

- безопасность персонифицированной информации и качество соответствующего внутреннего контроля.

Проверка социальных отчислений и налоговых деклараций сотрудников осуществляется с особой тщательностью. Аудитором также часто осуществляется оценка надежности и достоверности внутреннего контроля за выплатами. Для этого он проводит соответствующую проверку, чтобы убедиться, что:

1) функции отдела труда и зарплаты и службы управления персоналом достаточно разделены между собой;

2) лица, представленные в ведомостях на вознаграждение, имеют на это право;

3) расчеты выполнены точно;

4) уровни вознаграждений были согласованы и одобрены руководством, а также документированы;

Аудит эффективности.

Аудит эффективности направлен на улучшение качества управления вознаграждениями и дает ответ на два вопроса:

1) соответствуют ли полученные результаты поставленным целям

2) получены ли эти результаты с наименьшими затратами. Аудит эффективности оценивает производительность и эффективность информационных систем и процедур.

Эффективность -- это возможность какой-либо процедуры или политики фирмы в целом достигать желаемых результатов. Эффективность информационной системы основывается на качестве и достоверности отображения изучаемого явления.

Экономическая эффективность позволяет сопоставить результат с произведенными затратами.

При аудите эффективности вознаграждений экспертиза производится по следующим позициям:

- согласованность процедур с приоритетами фирмы в вопросе политики вознаграждений (являются ли процедуры точным отражением этой политики?);

- согласованность методов в вопросе вознаграждения с совокупностью других аспектов социального управления (например, вознаграждение и управление карьерой);

- внутренняя согласованность используемых административных процедур и управления вознаграждениями (между подразделениями или между различными этапами работы);

- соответствие процедур, т.е. их возможность вызывать ожидаемые результаты (позволяют ли процедуры оценить эффективность личного вклада сотрудника?);

- эффективность процедур, т.е. отношение величины дополнительных затрат к полученному результату.

Аудитор изучает возможные изменения процедур, позволяющие легче достигать поставленные цели, в том числе на основе новых административных информационных технологий.

Главные миссии аудита эффективности охватывают:

1) аудит квалификации и классификаций;

2) аудит индивидуализации вознаграждений;

3) аудит социальных выплат;

4) аудит стимулирующих вознаграждений;

5) аудит участия в доходах;

6) аудит вознаграждения сотрудников отделов продаж.

Стратегический аудит.

Стратегический аудит выделяет два аспекта:

3. Оценка эффективности работы кадровых служб

Кадровая служба предприятия -- совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами -- руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на сравнение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирует внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности.

Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение затрат, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать как расходы на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов.

Средние затраты на кадровые мероприятия, направленные на пополнение и обучение штата сотрудников организации, рассчитываются так: укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно - путем сопоставления фактической численности работников с необходимой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мысли выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации. Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

- степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

- мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

- готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

- доверия во взаимоотношениях с работниками по кадрам;

- скорости, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

- оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели качества расстановки работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины.

От правильной организации и наиболее оптимальной автоматизации процессов обработки и хранения кадровой документации во многом зависит эффективность всего процесса управления персоналом. Этому способствует создание современных рабочих мест работников по кадрам, а также их непрерывное профессиональное обучение.

Документы классифицируются по признакам происхождения, месту возникновения, срочности, гласности, формой, сроками хранения, стадиями издания и др. Каждый документ должен иметь основные реквизиты (назначение, автор, содержание, дата, подпись или утверждение).

Оценка деятельности кадровой службы основывается на качественном и количественном определении эффективности различных направлений кадровой работы, направленной на достижение целей организации и решения поставленных перед ней задач.

затрата персонал аудит кадровый

Список литературы

1. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Прогресс-Академия, 2005.

2. Войченко Е. Г. Планирование и организация работы отдела кадров. - М.: Высшая школа., 2001.

3. Воробьев Л. И., Щекин Г. В. Делопроизводство, учет и отчетность в кадровой службе: В 3 ч. - М.: ВЗУУП, 2006.

4. Громова О. Н., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Изд-во ГАУ, 2009.

5. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: Нимб, 2010. 6. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом. - М.: Изд-во ГАУ, 2008.

7. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во УЭФ, 2009. 8. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: общеотраслевые научно-методические рекомендации. - М.: Изд-во НИИТруда, 1991.

9. Потелло Н. Я. украинский язык и деловая речь: Учебник. - 5-е изд. - К.: МАУП, 2002.

10. Пушкарев Н. Ф. Работа с кадрами: организационное и техническое обеспечение. - М.: Знания, 2009

11. Рубан Г. С. Работа с кадрами на производстве. - М.:, 2010.

12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012.

13. Шмидт Г. Основы кадрового планирования. - М., 2005.

14. Щекин Г. В. Виды учета и отчетности в отделе кадров. - М.:, 2006.

15. Щекин Г. В. Организация делопроизводства отдела кадров. - М.:, 2009.

Размещено на Allbest.ru