Сущность и значение психологического контракта в развитии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗНАЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Как предположил Сплиндер (Splinder, 1994): «Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение». Более глубоко объяснял важность психологического контракта Р. Симс (Sims, 1994): «Сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармоничных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели».

Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/работодателя имеют форму предположений, не выраженных четко. Разочарование со стороны руководства, точно так же, как и со стороны работника, неизбежно. Его можно смягчить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения требований, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками и командами.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает. Спиндлер (Spindler, 1994) так комментирует это: «В психологическом контракте права и обязанности сторон не сформулированы и тем более не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и на самом деле могут быть совершенно не способны это сделать».

Людям, у которых нет четкого представления о том, чего они ожидают, будет не ясно, почему они огорчены, если их не сформулированные ожидания не реализуются. Но они будут знать, что что-то неправильно, и компанию, штат которой составляют «обманутые» работники, ожидавшие больше, чем получили, ждут неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн (Schein, 1965), который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

* степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

* природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги -- в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности -- в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа -- в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

СУТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Психологический контракт -- это система убеждений, которые могут быть не сформулированы. Он касается действий, которые по мнению работников, ожидаются от них, и того, каких ответных действий ожидают они от своего работодателя. Как описывали Д. Гест и др. (Guest et al, 1996): «Это связано с предположениями, ожиданиями, обещаниями и взаимными обязательствами». Психологический контракт порождает установки и эмоции, которые формируют и направляют поведение. Психологический контракт не выражен прямо, кроме того, он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменения условий работы и переоценки работниками своих ожиданий.

Психологический контракт может дать ответы на два самых основных вопроса трудовых отношений, которые встают перед отдельными работниками: «Что я, на самом деле, могу ожидать от организации?» и «Какого ответного вклада можно ожидать от меня?» Но маловероятно, что когда-нибудь обе стороны полностью поймут характер психологического контракта и, следовательно, трудовых отношений.

С точки зрения работника психологический констракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

* обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

* надежность рабочего места;

* границы, в которых им следует демонстрировать способности;

* карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

* участие и влияние;

* доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

* компетентность;

* усилия;

* уступчивость;

* приверженность;

* лояльность.

Как указывали Д. Гест и др. ( Guest et al, 1996):

В то время как работники, возможно, хотят того, чего они всегда хотели, -- безопасности, карьерного роста, справедливого вознаграждения, интересной работы и т. п. -- работодатели больше не чувствуют себя способными или обязанными обеспечивать это. Вместо этого они требуют от работников большего вклада и лучшей способности переносить неопределенность и изменения, при этом меньше давая взамен, в частности обеспечивая меньшую безопасность и более ограниченные возможности карьерного роста.

Операционная модель психологического контракта

Операционная модель психологического контракта, сформулированная Д. Гестом и др. (Guest et al, 1996), предполагает, что суть контракта можно выразить, измерив справедливость обращения, доверие и степень, в которой выполняется невыраженная словами сделка или контракт. Полная модель показана на рис. 16.1.

Рис. 16.1 Модель психологического контракта (Источник: D Guest, В Briner and М Dickman, The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management, Institute of Personnel and development, London, 1996)

ИЗМЕНЕНИЕ ПРИРОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы.

Как сказал Д. Бейли (Bailie, 1995):

В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать -- вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

* коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени -- преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу -- как указывали Д. Мирвис и Д. Холл (Mirvis and Hall, 1994), организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

* гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значение, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться -- деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;

* ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали -- ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

* организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профессиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию «основных и вспомогательных работников», признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Кисслер (Kissler, 1994) подытожил разницу между контрактами трудового найма старого и нового типа следующим образом:

Старый тип контракта	Новый тип контракта
Отношения определены заранее и навязываются работнику	Отношения взаимны и подлежат переговорам
Вы -- это организация, на которую работаете и то, что вы делаете	Вы играете множество ролей, многие из который лежат за пределами организации
Преданность определяется показателями работы	Преданность определяется результатами и качеством
Уход из организации расценивается как измена	Люди и навыки нужны только, если они требуются
Сотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсии	Маловероятна работа на длительный период времени; ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест

Хилтроп (Hiltrop, 1995) выделил следующие направления, по которым изменяются психологические контракты:

От	К
навязанных отношений (уступчивость, указания и контроль)	отношениям взаимности (приверженность, участие и вовлеченность)
постоянных отношений трудовой занятости	переменным отношениям трудовой занятости -- люди и навыки приобретаются или сохраняются, когда они необходимы
акцента на продвижение по службе	акценту на развитие карьеры в горизонтальном направлении
ограниченных служебных обязанностей	множеству различных ролей
удовлетворения требований конкретного вида работы	добавленной стоимости
акцента на надежность рабочего места и лояльности по отношению к компании	акценту на профессиональной востербованно-сти и преданности собственной карьере и квалификации
обучения, предоставляемого организацией	возможностям для самообучения

Хилтроп (Hiltrop, 1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:

Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте.

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют «право требовать интересную и значительную работу»? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (Mant, 1996), «людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами». Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (Elliot, 1991): «Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам».

СОСТОЯНИЕ ПСХ0Л0ГИЧЕСК0Г0 КОНТРАКТА

Страшные предостережения по поводу состояния психологического контракта, о которых говорилось выше, не были подтверждены исследовательскими проектами, заказанными Институтом персонала и развития. Исследование, проведенное Д. Гестом и др. (Guest et al, 1996), установило, что психологический контракт (если рассматривать его с точки зрения мнений рабочих о справедливости, доверии и выполнении обязательств) был в лучшем состоянии, чем полагали многие ученые мужи. Последующее исследование (Guest and Conway, 1997) выявило, что очень большая доля работников (99%) считает, что их работодатели в целом обращаются с ними справедливо, а 79% утверждают, что они в значительной или в некоторой степени верят, что руководство выполнит свои обязательства. Надежность рабочего места не является для них основной проблемой -- 86% ощущают себя очень или достаточно надежно. Большинство (62%) считает, что руководители и работники находятся на одной стороне, и только 18% с этим не согласны. Однако удовлетворенность работой была умеренной (38% были удовлетворены работой, но 22% -- нет). В то же время приверженность организации была высокой (18% выражали сильную приверженность своей организации и 36% -- некоторую).

Дальнейшее исследование (Guest and Conway, 1998) выявило, что:

* со времени предшествующего исследования не произошло значительных изменений в установках и поведении;

* работники продолжают считать, что к ним относятся справедливо -- 67% сообщают о справедливом обращении менеджеров с ними и 64% говорят, что они получают честную оплату за честную работу;

* ряд передовых практических методик УЧР на местах являются ключевым фактором для того, чтобы работники считали, что к ним относятся справедливо, поскольку они оказывают основное воздействие на установки по отношению к работе;

* люди пишут в своих отчетах, что дом -- для того чтобы расслабиться, а работа для выполнения сложных задач;

* ощущение надежности рабочего места остается высоким -- 88% твердо или достаточно уверены в том, что сохранят свое рабочее место;

* люди все еще ожидают карьерного роста -- 60% считают, что их работодатель обещал им карьерный рост, и 65% из них полагают, что руководство, в целом, держит слово (эти чувства превалируют среди молодых работников).

Общий вывод исследователей в 1998 году заключался в том, что «психологический контракт все еще очень силен». В целом, люди считали, что их руководство справедливо, заслуживает доверия и выполняет свои обещания. Основные факто ры, влияющие на здоровый психологический контракт, -- применение передовых практик в сфере человеческих ресурсов, возможности прямого участия в работе и работа в более мелких организациях.



КАК РАЗВИВАЮТСЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КОНТРАКТЫ

Психологические контракты не развиваются путем отдельных взаимодействий. У контракта множество составителей, которые влияют на участие работника в деятельности организации на протяжении всего срока его действия. Как писал Сплиндер (Splinder, 1994):

Каждый день мы создаем отношения средствами, отличными от официальных контрактов... Поскольку отдельные сотрудники формируют отношения, они естественно несут с собой накопленный опыт и свою индивидуальность, прошедшую определенную эволюцию. То, чего они ожидают от взаимоотношений, отражает общий итог их сознательного и бессознательного обучения вплоть до сегодняшнего дня, хотя сами они не знают, как это происходит.

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте.



РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПОЗИТИВНЫМ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КОНТРАКТОМ

Как указывали Д. Гест и др. (Guest et al, 1996): «Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР». Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.

Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями (которые были описаны в главе 15), также помогут сформировать позитивный психологический контракт:

* выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;

* обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управления показателями труда;

* применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;

* восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.



ОРГАНИЗАЦИЯ, ВИДЫ РАБОТ И РОЛИ

Эта часть посвящена практическому применению теории организационного поведения. Она начинается с рассмотрения процессов планирования и развития организации, а затем затрагивает моделирование работы и распределение ролей.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

При управлении людьми в организации постоянно возникают вопросы типа: «Кто что делает?», «Как следует объединять различные виды деятельности?», «Какие направления и средства коммуникации следует установить?», «Как помочь людям понять, какую роль они играют в достижении целей организации и какова роль их коллег?», «Делаем ли мы все, что должны, и ничего такого, чего делать не следует?» и «Не слишком ли много у нас в организации ненужных уровней управления?».

Все эти вопросы затрагивают людей, и специалисты по ЧР должны рассматривать их, если они стремятся помочь предприятию наилучшим образом применить людские ресурсы. Специалисты по ЧР должны уметь вносить свой вклад в процессы планирования или перепланирования организации, как это описывается ниже. Они могут это делать, благодаря пониманию тех факторов, которые воздействуют на организационное поведение, и благодаря тому, что они могут видеть, как в целом организовано предприятие, что трудно сделать руководителям других отделов.



ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс организации можно описать как проектирование, развитие и поддержание системы скоординированных действий, при которой отдельные сотрудники и группы людей работают под общим руководством, помогая друг другу и стремясь достичь целей, которые понятны и приняты всеми. Ключевое слово в этом определении -- «система». Организации являются системами, которые, в результате воздействий внешней среды, приобретают некоторую структуру, в которую включены как формальные, так и неформальные элементы.

Процесс проектирования может включать в себя общее планирование или перепланирование всей структуры, но чаще он имеет дело с организацией конкретных функций и видов деятельности и созданием основы, на которой складываются отношения между ними.

Организации не статичны. Перемены постоянно происходят в самом бизнесе, в том окружении, где функционирует предприятие, и в людях, которые на нем работают. Не существует такого понятия, как «идеальная» организация. Самое большее, что можно сделать, -- это оптимизировать процессы; при этом следует помнить, что какая бы структура ни образовалась, она будет зависеть от обстоятельств внешнего окружения организации и одна из целей организации -- достичь наилучшего соответствия между своей структурой и этими обстоятельствами.

Важный момент, о котором следует помнить, заключается в том, что организация состоит из людей, которые более или менее согласованно работают вместе. Организациям неизбежно придется многое корректировать, особенно на управленческом уровне, чтобы достичь соответствия с конкретными сильными сторонами и имеющимся штатом. Результат может не соответствовать идеалу, но такая структура скорее сработает, чем та, которая игнорирует человеческий фактор. Всегда желательно иметь в виду идеальную структуру, но также желательно изменять ее, добиваясь, чтобы она оптимально соответствовала конкретным обстоятельствам внешней среды в тех случаях, когда известны возможные проблемы. Это кажется очевидным, но консультанты по менеджменту и другие специалисты часто игнорируют этот момент, используя доктринерский подход к организации, что часто приводит к печальным результатам.

ЦЕЛЬ

Если мы желаем применять эмпирический и соответствующий обстоятельствам подход к созданию организации, как это отмечалось выше, то цель планирования организации можно определить как оптимизацию мероприятий по ведению конкретного бизнеса. Для того чтобы сделать это, насколько позволяют обстоятельства, необходимо:

* уточнить общее предназначение рассматриваемой организации -- стратегические направления ее деятельности и то, как она функционирует;

* как можно точнее определить основные виды деятельности, необходимые для достижения этой цели;

* логично сгруппировать эти виды деятельности, чтобы избежать ненужного дублирования и перекрывания функций;

* обеспечить интеграцию видов деятельности, сотрудничество и командную работу для выполнения общей задачи;

* сделать созданную систему гибкой так, чтобы устройство организации можно было бы быстро адаптировать к различным обстоятельствам и трудным задачам;

* обеспечить быструю передачу информации по всей организации;

* определить роль и функцию каждого подразделения так, чтобы все заинтересованные лица знали, что и как они должны делать для выполнения общей задачи;

* уточнить роли отдельных сотрудников, подотчетность и сферы влияния;

* смоделировать должности так, чтобы наилучшим образом использовать навыки и способности тех, кто будет их занимать, и чтобы у этих сотрудников сформировался высокий уровень внутренней мотивации (моделирование должностей рассматривается в главе 19);

* спланировать и внедрить виды деятельности по развитию организации и обеспечению различных процессов в ее рамках таким образом, чтобы они вносили свой вклад в эффективную работу организации в целом;

* создать команды и группы для выполнения проектов, которые будут отвечать за конкретные технологические, профессиональные или административные виды деятельности или за ведение проектов.

ПРОВЕДЕНИЕ РЕВИЗИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Ревизия организации проводится в четыре этапа:

1. Анализ существующего устройства и тех факторов, которые могут повлиять на организацию в настоящем или будущем.

2. Оценка того, что необходимо сделать для усовершенствования структурирования и функционирования рассматриваемой организации.

3. Разработка плана, который должен быть осуществлен, и описание изменений структуры, возможно, с указанием этапов. Этот план может включать в себя долгосрочные аспекты и указание видов менеджеров и работников, которые понадобятся для того, чтобы его внедрить.

4. Внедрение плана.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Ревизия любой организации начинается с анализа существующих обстоятельств, структуры и процессов и оценки стратегических факторов, которые могут оказать воздействие в будущем. В число этих факторов входят:

* Внешнее окружение. Экономические, рыночные и конкурентные факторы, которые могут повлиять на организацию. Важно учесть планы по разработкам продукт--рынок.

* Внутренняя среда. Должны быть структурированы миссия, ценности, организационный климат, стиль управления, технология и процессы в организации, поскольку все это влияет на то, как она функционирует. Технологические разработки в таких сферах, как гибкое автоматизированное производство, особенно важны, так же как введение новых процессов, таких как «точно в срок», и разработка совершенно новой компьютерной системы.

* Стратегические вопросы и цели. В качестве базы для изучения необходимо наметить стратегические вопросы, которые стоят перед данной организацией, и ее стратегические цели. Это могут быть такие моменты, как рост, позиция среди конкурентов и на рынке и прочность положения. Кроме того, следует учесть вопросы, связанные с доступностью человеческих, финансовых и материальных ресурсов.

* Виды деятельности. Анализ деятельности устанавливает, какая работа выполняется и какая должна выполняться в организации для того, чтобы она могла достичь своих целей в существующем внешнем окружении. Анализ должен охватывать следующие пункты: что делается, чего не делается, кто это делает, где и в каком количестве. Необходимо получить ответы на следующие основные вопросы: «Обеспечиваются ли должным образом все необходимые виды деятельности?», «Делаем ли мы что-нибудь, что не является необходимым для организации, то есть то, что можно вообще не осуществлять или сделать более экономичным и эффективным, привлекая исполнителей со стороны?».

* Структура. Анализ структуры затрагивает способы объединения различных видов деятельности в группы, количество уровней в иерархии, степень децентрализации власти (передача полномочий к подразделениям и стратегическим бизнес-единицам). Также анализируется, где в структуре предприятия размещены такие функции как финансы, персонал, исследования и разработки (например, существуют ли они в качестве центральных отделов или интегрированы в подразделения стратегических бизнес-единиц), и каковы взаимоотношения между различными подразделениями (особое внимание уделяется методам коммуникации и сотрудничества между ними). Следует уделить внимание логике группировки функций и децентрализации; объему контрольных функций менеджеров (количеству отдельных функций или людей, за которые менеджеры отвечают) и перекрыванию функций между различными службами или, наоборот, пробелам, которые приводят к тому, что какими-то функциями пренебрегают, а также наличию ненужных отделов, подразделений, служб или уровней управления.

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ

Оценка организации должна быть основана на предварительном анализе и договоренности между заинтересованными лицами по поводу целей, которые преследует данная фирма. Существующее устройство следует сопоставить с этими целями и будущими требованиями для того, чтобы оценить, насколько они соответствуют или не соответствуют друг другу.

Стоит повторить, что не существует абсолютных стандартов, по которым нужно судить о структуре любой организации. Не существует единственного способа правильно организовать что-то и нет абсолютных принципов, которыми следует руководствоваться при выборе структуры. Современная мода на плоские организации обладает многими привлекательными чертами, но можно зайти слишком далеко, предоставляя людям и подразделениям «плыть по течению», не давая ясных указаний относительно их места в структуре организации и того, как они должны работать друг с другом. Все это затрудняет задачу руководства по координации видов деятельности.

ОРИЕНТИРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Не существует «правил» или «принципов» организации, но есть определенные ориентиры, которые стоит иметь в виду при изучении этого вопроса. Вот они:

* Распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразделениям, отделам, рабочим командам, проектным группам и отдельным работникам. Родственные виды деятельности следует объединять, но акцент нужно делать на процессе, а не на иерархии, при этом необходимо принимать во внимание управление процессами, которые включают ряд различных рабочих подразделений или команд.

* Дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также важно обеспечивать их интеграцию с тем, чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей.

* Работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Следует особенно выделить те сферы, в которых необходимо сотрудничество. Организации должны быть спроектированы так, чтобы действовать, не взирая на границы между отделами и службами. Везде, где это возможно, следует создавать самоуправляемые команды и передавать им максимум ответственности за ведение своих дел, включая планирование, составление бюджета и осуществление контроля качества. Нужно поощрять сетевую работу: по мере возникновения необходимости люди должны общаться друг с другом открыто и неформально. Признано, что неформальные процессы могут быть более продуктивными, чем жесткая система работы по каналам, установленным организационной структурой.

* Гибкость. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность. Гибкость можно усилить, создавая ключевые группы и применяя, чтобы справиться с дополнительными потребностями, труд работников на неполный рабочий день, временных работников и контрактные отношения. На уровне высшего руководства и в других местах следует применять коллегиальный подход к работе команд, при котором люди разделяют ответственность, и от них ожидают работы с коллегами из сфер, находящихся за пределами их исходных функций или навыков.

* Уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роли в качестве отдельных работников и в качестве членов команды. Им нужно знать, за что они отвечают и иметь все возможности для применения своих способностей, чтобы достичь тех целей, о которых они договорились и которым они привержены. Должностная инструкция должна определять область ключевых результатов, но не должна действовать как смирительная рубашка, сдерживающая инициативу и чрезмерно ограничивающая обязанности.

* Децентрализация. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения действий. Следует организовать центры прибыли в качестве стратегических бизнес единиц, которые тесно связаны со своими рынками и имеют значительную степень автономии. Предприятие, производящее различную продукцию или работающее на различных рынках, должно создавать федеративную организацию, при этом каждая федеративная единица должна вести свои дела, несмотря на то, что они будут связаны единой стратегией.

* Устранение уровней. Организации следует делать более «плоскими», устраняя избыточные уровни управления. Это позволяет увеличить гибкость, способствует ускорению коммуникаций, совершенствует ответную реакцию, дает людям возможность брать на себя большую ответственность (будь то отдельные работники или команды) и снижает затраты.

Проектирование организации приводит к организационному планированию -- оценке значения структурных изменений в сопоставлении их с будущими потребностями в рабочей силе и принятию мер для удовлетворения этих требований.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Организационное планирование, это процесс преобразования анализа в проект. Оно определяет структуру, отношения, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения. Не существует единственного «наилучшего проекта». Всегда есть выбор между различными альтернативами. Логический анализ поможет при выборе альтернатив, но превалировать будет закон ситуации. Окончательный выбор будет обусловлен текущими и будущими обстоятельствами организации. На него сильно повлияют личные и человеческие соображения -- склонности высшего руководства, сильные и слабые стороны руководства в целом, наличие людей для заполнения штата новой организации и необходимость принять во внимание чувства тех сотрудников, на которых изменения скажутся. Холодная логика иногда ведет к необходимости игнорировать эти соображения. В любом случае, все должно быть сделано продуманно, и при планировании и внедрении плана создания новой организации следует отдавать себе отчет в последствиях.

Возможно, нужно будет согласиться с тем, что в ближайшей перспективе не удастся логично перегруппировать виды деятельности, потому что нет человека с необходимым опытом, чтобы возглавить новое подразделение, или потому, что способные люди настолько прочно укоренились в какой-то сфере, что вывести их оттуда означало бы нанести серьезный ущерб их морали, что снизило бы общую эффективность новой организации.

Самый худший грех, который могут совершить проектировщики организации, -- это навязывание своей собственной идеологии. Их работа состоит в том, чтобы обладать знаниями из различных областей, быть восприимчивыми, анализируя ситуацию, и осмотрительными, оценивая альтернативы.

Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников.

КТО ВЫПОЛНЯЕТ ЭТУ РАБОТУ

Планирование организации могут осуществлять линейные руководители с помощью или без помощи представителей службы персонала в качестве внутренних консультантов, или же эту работу могут выполнить внешние консультанты. Руководство ЧР всегда должно принимать участие в этом процессе, потому что планирование организации, прежде всего, относится к людям и к тому, что они делают. Преимущество приглашения сторонних консультантов заключается в том, что их точка зрения независима и беспристрастна. Они могут преодолеть внутреннее дав ление, политику и ограничения и привнести опыт решения других организационных задач, с которыми им приходилось иметь дело. Иногда, к сожалению, крупные перемены можно осуществить только при вмешательстве внешних консультантов. Но здесь существует опасность, что консультанты предложат теоретически идеальный вариант, но не уделят достаточного внимания тому, как он сможет работать при существующих человеческих ресурсах. Им не нужно потом жить с теми решениями, которые они найдут, как это придется линейным руководителям и менеджерам по персоналу. Если приглашаются сторонние консультанты, важно привлечь к сотрудничеству с ними людей из организации, чтобы они могли обеспечить гладкое выполнение внесенных предложений.



РАЗВИТИЕ, ИЗМЕНЕНИЕ И ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

психологический контракт поведение отношения

Эта глава начинается с определения понятия развития организации, которое приводит к критическому пересмотру традиционных подходов к организационному развитию (ОР). Затем исследуются подходы к изменению менеджмента. Иногда это трактуется как один из аспектов ОР, но, на самом деле, они применяются в любой организации, которая думает об эффективном введении новых структур, о политике и практических решениях. Следовательно, все это имеет право на существование. Глава продолжается обсуждением принципов и практики преобразования организации, что распространяет методологию изменения менеджмента на всесторонние программы управления фундаментальными переменами в культуре и работе организации. Последний раздел главы описывает конкретные методы развития или изменения организации: создание команд, управление изменениями культуры, совокупным качеством и показателями работы, перепланирование бизнес-процессов.

ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Организационное развитие связано с планированием и внедрением программ, направленных на повышение эффективности функционирования организации и ее способности реагировать на изменения. Основная цель ОР -- применять спланированный и логически последовательный подход к повышению эффективности организации. Эффективная организация в широком смысле слова -- это организация, которая достигает своих целей, удовлетворяя желания и потребности заинтересованных лиц, согласуя свои ресурсы с благоприятными возможностями, гибко реагируя на изменения во внешней среде и создавая культуру, которая поддерживает верность организации, творческий подход, совместные ценности и взаимное доверие.

Организационное поведение занимается процессами, а не структурой или системой -- тем, как что-то делается, а не тем, что именно делается, теми методами, с помощью которых люди действуют и взаимодействуют. Это зависит от тех ролей, которые люди играют на протяжении длительного времени взаимодействуя с другими людьми в различных ситуациях, для того чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Организационное развитие -- общий термин для подходов к изменению процессов, культуры, поведения в организации в целом, или, по крайней мере, в существенной ее части. Эти подходы описаны в данной главе. Изменения касаются поведения отдельных работников и групп в контексте организации и с учетом того, что должно быть сделано для подъема ее эффективности. Эти подходы включают:

* организационное развитие (ОР);

* управление переменами;

* создание команд;

* изменение или управление культурой;

* управление совокупным качеством;

* повторное проектирование бизнес-процессов;

* управление показателями работы;

* преобразование организации.

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Д. Френч и Белл (French and Bell, 1990) следующим образом определяют развитие организации:

Запланированный систематический процесс, в ходе которого принципы и практика прикладной науки о поведении вводятся в существующую организацию для ее усовершенствования, достижения большей компетентности и большей эффективности. Акцент делается на организации и ее усовершенствовании или, иными словами, на изменении общей системы. Этот процесс ориентирован на достижение желаемых целей в результате запланированных действий.

У. Беннис (Bennis, 1960) описывает этот классический и претенциозный подход к ОР следующим образом: «Организационное развитие (ОР) -- это реакция на изменения, сложная образующая стратегия, направленная на изменения мнений, установок, ценностей и структуры организации, для того чтобы она могла лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам, трудным задачам и к головокружительному темпу перемен».

??????? ??????? ???????????????? ????????

Истоки ОР

Истоки организационного развития можно найти в работе Курта Левина (Kurt Lewiri), который разрабатывал понятие динамики группы (термин впервые употреблено в 1939 году). Это понятие связано с тем, каким образом группа развивается, и как члены группы ведут себя и взаимодействуют между собой. В 1945 году Левин основал Исследовательский центр Динамики группы, оттуда берет начало процесс обучения Т-групп или тренировки сенситивности, в ходе которого участники неструктурированной группы обучались на опыте собственного взаимодействия и эволюции динамики группы. Обучение лабораторных Т-групп стало одним из базовых процессов ОР. Левин также был пионером метода изучения действием.

Годы формирования ОР

На протяжении 1950-х и 1960-х годов исследователи поведения Аргирис (.Argyris), Р. Бекхард (Beckhard), У. Беннис (Bennis), Р. Блейк (Blake), Д. Мак-Грегор (McGregor), Шейн (Scheiri), X. Шепхарт (Shephart) и Таненбаум (Tannenbaum) разрабатывали концепции и подходы, которые представляли ОР. Они определили границы, задачи и философию ОР, принципы внедрения ОР, его методологические основы, такие, как изучение действием и реакция на исследование.

ОР -- годы триумфа

Конец 1960-х и 1970-е годы были периодом, когда господствовал бихевиористский подход, и ОР рассматривалась многими учеными как решение всех проблем, связанных с усовершенствованием эффективности организаций. Всесторонние программы, применяющие разнообразные подходы, описанные ниже, были введены в ряде американских компаний, таких как General Motors и Coming Glass, и в нескольких английских, таких, как ICI. Исследование американских ученых, на результаты которого ссылались Френч и Белл, выявило, что позитивное влияние проявилось в 70-80% рассмотренных случаев.

ОР на спаде

Сомнения по поводу действенности ОР как концепции впервые было выражено в 1970-е годы. Р. Кахн (Kahn, 1974) писал: «Это не концепция, по крайней мере, в научном смысле этого слова: она точно не определена, ее невозможно свести к конкретному, постоянному, наблюдаемому поведению».

Типичные критические замечания по поводу ОР позднее высказал Мак-Лин (McLean, 1981), который писал: «Похоже, появились данные о неуместности некоторых фундаментальных ценностей, установок и рецептов, унаследованных от 1960-х годов. Авторы сталкиваются с наивностью прежних убеждений и теорий в атмосфере, которую можно назвать климатом трезвости и нового реализма».

Новые подходы к улучшению организационной эффективности

На протяжении 1980-х и 1990-х годов акцент с ОР как концепции бихевиористской науки был перенесен на целый ряд других направлений. Некоторые из них, такие, как организационная трансформация, имеют черты сходства с ОР. Другие, такие, как создание команд, управление изменениями и управление культурой, построены на тех базовых идеях, которые были разработаны авторами теории развития организации и специалистами, практикующими ОР. Но, несмотря на это, другие методы, такие, как управление совокупным качеством, повторное проектирование бизнес-процессов и управление показателями работы, могли бы быть описаны как целостные процессы, задача которых -- улучшить общую эффективность организации с конкретной точки зрения. Сейчас все больше внимания уделяется конкретным мерам, таким, как управление показателями работы или совокупным качеством, бригадной оплате, а не всеобъемлющим, но несколько расплывчатым программам ОР, авторами которых часто были консультанты отдела ЧР, а не линейные руководители.

Характеристики традиционного подхода к ОР

ОР концентрируется на том, как и что надо делать, Это была форма прикладной поведенческой науки, которая занималась системными переменами. Организация рассматривалась как совокупная система, и акцент делался на взаимоотношениях, взаимодействиях и взаимозависимостях между различными аспектами того, как эта система функционирует при использовании имеющихся ресурсов и как она применяет механизмы обратной связи для саморегуляции. Специалисты-практики по ОР говорили о «системе клиента» -- имея в виду, что они занимались всей организационной системой.

ОР, как она первоначально задумывалась, базировалась на следующих предположениях и ценностях:

* Большая часть людей стремится к личному росту и развитию в условиях конкуренции со стороны окружающих.

* Работа в командах, особенно на неформальном уровне, приносит удовлетворение сотрудникам, развитие таких команд оказывает мощное влияние на поведение их участников.

* Программы ОР направлены на улучшение качества трудовой жизни всех членов данной организации.

* Организации могут стать эффективнее, если научатся оценивать свои слабые и сильные стороны.

* Менеджеры часто не знают, что идет не так, и нуждаются в конкретной помощи для диагностики проблем, хотя «консультанты по процессам» стараются создать такую ситуацию, при которой принятие решений остается в руках клиента.

Программы ОР имели три основные черты:

* Оно управлялось и поддерживалось высшим руководством, но для определения круга проблем, нуждающихся в решении, часто привлекалась третья сторона или независимые эксперты.

* Планы по развитию организации основывались на систематическом анализе и оценке условий функционирования данной организации и тех перемен и проблем, с которыми она сталкивается.

* Применялись знания из области науки о поведении; задача заключалась в том, чтобы повысить эффективность способов, при помощи которых организация справляется с переменами, используя взаимодействие, коммуникации, участие, планирование и конфликт.

Ниже перечислены те виды деятельности, которые могут быть встроены в традиционные программы ОР.

* Исследование действием. Этот подход был разработан К. Левиным (Lewin, 1947). Он заключается в систематическом сборе данных среди работников о процессах, с целью выявления проблем и их вероятных причин для того, чтобы те люди, которые связаны с конкретной проблемой, могли предпринять совместные действия. Основными элементами исследования действием являются сбор данных, диагностика, обратная связь, планирование действия, действие и оценка.

* Ответная реакция на исследование. Это разновидность исследования действием, в ходе которого систематически собираются данные о системе, затем они передаются группам для анализа и интерпретации, и на их основе вырабатывается план действия. Техника ответной реакции на исследование включает в себя исследование установок и семинары, на которых результаты доводятся до сведения работников и обсуждается их значение.

* Интервенция. Термин «интервенция» в ОР относится к ключевым структурированным видам деятельности, включающим клиентов и консультантов. Эти виды деятельности могут принимать форму исследования действием, ответной реакции на исследование или любую другую, упомянутую ниже. Аргирис (Argyris, 1970) следующим образом обобщил три первичные задачи специалиста-практика по ОР:

- собирать самим и помогать клиентам собирать важную информацию, связанную с их проблемами;

- создавать клиентам благоприятные возможности для эффективного поиска решения проблем так, чтобы они могли свободно сделать выбор;

- создавать условия для того, чтобы клиент оставался верен своему выбору и возможности для постоянного мониторинга предпринимаемых действий.

* Консультации по процессам. Как описано Шейном (Schein, 1969), сюда входит помощь клиентам в сборе и анализе информации, которую они могут обобщить, и, проведя диагностику, действовать на ее основе. Эта информация будет связана с организационными процессами, такими, как отношения между группами, межличностные отношения и коммуникации. Шейн определял работу консультанта по процессам как «содействие организации в разрешении ее проблем, путем знакомства с методами работы организации, конечным результатом и механизмами, с помощью которых эти методы можно изменить».

* Интервенция с построением команд описана ниже в этой главе. Это относится к командам, работающим постоянно, или таким, которые созданы для работы над конкретным проектом или разрешения конкретной проблемы. Интервенция направлена на анализ эффективности работы команд, в том числе решение проблем, принятие решений и межличностные отношения, обсуждение этих вопросов, а также совместное рассмотрение действий, необходимых для повышения эффективности.

* Вмешательство в конфликт между группами. Как писали Р. Блейк и др. (Blake etal, 1964), при помощи такого вмешательства корректируются отношения между группами. Участники группы должны рассказать о том, как они воспринимают представителей другой группы, проанализировать полученную таким образом информацию и на основании выводов согласовать свои дальнейшие действия.

* Персональные интервенции. Этот метод включает семинары, обучающие восприимчивости (Т-группы), анализ трансакций и новый метод нейро-лингвистического программирования, описанный в Приложении А. Другой метод -- это моделирование поведения, которое основано на теории социального обучения А. Бандуры (Bandura, 1977). Эта теория утверждает, что люди для того, чтобы успешно включиться в какую-то деятельность, должны: 1) ощущать связь между своими действиями и получаемыми результатами; 2) быть заинтересованы в этих результатах (это называется «положительной валентностью») и 3) верить, что они могут это сделать (что называется «собственной эффективностью»). Обучение моделированию поведения стимулирует группу на материале пособий, видеофильмов и ролевых игр выявить проблемы, разработать и применить на практике необходимые для выполнения поставленной задачи навыки.

Размещено на Allbest.ru

...