Структурный подход к организации
Теоретические аспекты и понятие структурных организаций как фиксированных взаимосвязей, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Формальные и неформальные организации. Особенность положения о должности начальника отдела ЖКХ.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.01.2015 |
| Размер файла | 64,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Организация сложный механизм. В нем переплетаются и уживаются интересы различных индивидов и групп, стимулы и ограничения, жесткие правила и творческое начало, предопределенные технологии и инновации, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организация и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Организация как система это некоторое стабильное образование, имеющее свою границу, отделяющую эту систему от окружения, структуру, определенные цели, сотрудников и т.д. Для организации необходима определенная стабильность. С другой стороны, организация существует в постоянно изменяющейся среде. Для сохранения стабильности организации необходимо постоянно меняться. То есть стабильность системы выглядит не как омертвелость, жесткость, а как развивающаяся стабильность.
Структурный подход к организации позволяет выделить формальные построения и систему неформальных связей, вертикальное и горизонтальное разделение труда и формы их взаимодействия, объемы контроля и его модели, различные виды подразделения организации на определенные части и звенья. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение сотрудников.
Объект исследования- структура организации.
Предмет исследования- процесс построения структуры организации.
Цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении особенностей структурного подхода к организации. Задачи для раскрытия вышеуказанной цели могут быть сформулированы следующим образом:
- дать характеристику структуре организации;
- рассмотреть принципы построения структуры управления в организации; подразделение работник начальник должность
- проанализировать особенности структурного подхода к организации на примере Администрации Центрального района г. Сочи;
- рассмотреть деятельность отдела ЖКХ;
Методы исследования: наблюдение, анализ.
Данная работа предполагает решение следующих задач: определить, что есть структурный подход в организации, выявить подходы при построении организационных структур, рассмотреть разделение труда при структурном походе.
Глава 1. Теоретические аспекты структурного подхода к организации
1.1 Структурный подход к организации
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами. Столь краткое определение структуры должно быть дополнено рядом существующих положений.
1. Структуру организации составляют только системообразующие связи и отношения, формирующие согласованное единство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системообразующих связей и отношений нарушает целостность и равновесие системы.
2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:
· связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов (так, взаимодействия между цехами-смежниками создает способность предприятия к производству готовой продукции);
· отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации, определяющие этажность строения организации (предприятие - цех - участок; директор - начальник цеха - мастер);
· соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы между собой (например, соответствие производственных мощностей разных цехов предприятия, численность занятых в этих цехах работников и объемов выпускаемой в них продукции).
3. Структура - устойчивая характеристика системы, основа ее собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формируют только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодические, одномоментные связи и отношения в состав структуры организации не входят.
4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к нарушению внутреннего равновесия, что предполагает для системы два основных варианта исхода:
· полная дезорганизация и разрушение данной системы как таковой;
· создание из хаоса новой упорядоченности, диссипативной структуры, требующей для поддержания равновесия большей энергии по сравнению с той структурой, на смену которой она приходит.
Итак, структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.
Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и сама, в свою очередь, в значительной степени его определяет. Состав - это совокупность элементов, образующих систему. Строго говоря, состав включает только элементы непосредственно данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. И в этом смысле в состав предприятия, например, входят цехи, но не входят производственные участки. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, включающего в себя также и составляющие самих элементов системы, т.е. компонентов второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать и цехи, и участки, и бригады.
Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы, соединение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношения между собой, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли, места и назначения элементов в системе обеспечивается:
1. через связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, мощным, приоритетным;
2. через отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;
3. через определение весомости, влиятельности, ориентированности при сопоставлении параметров разных элементов системы и установлении соответствующих пропорций.
Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. Если, например, прядильная фабрика включает сортировочно-трепальный, чесальный, ленточный и прядильный цехи, то между ними непременно будет установлена последовательная технологическая связь: от первого цеха до последнего. В свою очередь, определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации. Если между производственными подразделениями предприятия существует последовательная технологическая связь, то это означает, что на каждом технологическом переходе - только одно подразделение.
Однако соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиеся структуры.
Организация может иметь разный компонентный состав даже в пределах одной и той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятельности (предприятия, имеющие тождественные цели и выпускающие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подразделений). Это еще более усиливает многовариантность структуры организаций. Естественно, что все возможные варианты структуры существенно различаются между собой по уровню рациональности. Необходимо обеспечить наиболее рациональный выбор, сформировать такую структуру, которая позволит обеспечить наилучшую реализацию целей организации. Осуществление рационализации структур основывается на классификации самих структур, а также составляющих и формирующих их связей и соединений. Во-первых, определенным целевым ориентациям, функциональным особенностям и условиям деятельности в большей мере соответствуют какие-то конкретные классы структур, виды связей и типы соединений. Это позволяет осуществлять выбор наиболее целесообразных для данных условий структур, связей и соединений. Во-вторых, для разных классов структур характерны разные формы рационализации, разные варианты использования конкретных связей и соединений.
1.2 Формальные и неформальные организации
Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна. Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.
Разделение труда.
Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис.1.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1. Вертикальное разделение труда
Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2 Горизонтальное разделение труда
Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.
Шаблонная работа.
Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.
Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда -- это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.
В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.
Охват контролем.
В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.
Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:
С = n 2n / 2 + n - 1
где n -- число работников, подчиненных руководителю;
С-- количество потенциальных взаимосвязей
Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.
Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.
Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.
Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.
Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (табл. 1). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум -- шесть), требующих внимания со стороны А.
Таблица 1
Число возможных контактов
|
Минимальное значение |
Максимальное значение |
||
|
Непосредственные индивидуальные взаимоотношения между А и В, А и С |
2 |
2 |
|
|
Непосредственные групповые взаимоотношения А по отношению к B и С. |
1 |
||
|
A по отношению к B вместе с C А по отношению к С вместе с B |
2 |
||
|
Косвенные взаимоотношения между В и С |
1 |
||
|
B по отношению к С и С по отношению к В |
2 |
||
|
Всего |
4 |
6 |
Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.
Применение модели охвата контролем.
Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.
Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 2. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.
Таблица 2.
|
ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ |
||||||
|
Сходство функций |
Идентичные |
Существенное сходство |
Похожие |
Внутренне различные |
Совершенно различные |
|
|
Географическая близость |
Все вместе |
Все в одном здании |
Различные здания одного завода |
Различное местоположение, одна географическая местность |
Различные географические местности |
|
|
Сложность функций |
Простые, повторяющиеся |
Шаблонные |
Некоторая сложность |
Сложные, разнообразные |
Высоко-сложные, разнообразные |
|
|
Руководство и контроль |
Минимум руководства и обучения |
Ограниченное руководство |
Умеренное руководство |
Часто повторяющиеся меры руководства |
Постоянное тесное руководство |
|
|
Координация |
Минимум отношений с другими |
Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами |
Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые |
Существенные тесные взаимоотношения |
Широкие неповторяющиеся взаимоотношения |
|
|
Планирование |
Минимум простора и сложности |
Ограниченные простор и сложность |
Умеренные простор и сложность |
Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы |
Требуются весьма значительные усилия, районы и политика не определены |
Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем -- когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.
1.3 Подходы, используемые при построении организационных структур
Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.
Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.
Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.
Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.
Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.
1.4 Централизация и децентрализация
Термин “централизация” относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций - разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.
Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции, и современные информационные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время работники лучше образованы, более квалифицированы, поэтому появляется новый набор квалификационных и организационных принципов организации. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Меняется потребительский спрос, коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше, и отступление от них неминуемо. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нём происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:
- большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии,
- решения, принятые на низших уровнях, более важны,
- различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях,
- уменьшается объем централизованного контроля.
Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.
На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:
- размер организации;
- технология производства товаров и услуг;
- внешняя среда.
Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:
- до 10 чел. - по распределению ответственности,
- при 50-100 чел. - по делегированию полномочий,
- при 100-300 чел. - по определению новых функций,
- при 200-500 чел. - по координации управленческих функций,
- более 500 чел.- по системе контроля за исполнением решений.
Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда оно руководителю позволяет выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.
Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена ниже (рис. 3). На рисунке приняты обозначения:
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 3.
Основные принципы делегирования полномочий следующие:
· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;
· каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
· руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;
· передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.
Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.
Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:
- использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;
- создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период решения проблемы;
- создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;
- установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.
Глава 2. Особенности структурного подхода на примере Администрации Центрального района г. Сочи
2.1 Организационно-правовая форма предприятия
Государственное и муниципальное унитарное предприятие - коммерческая организация, которая не наделена правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Это имущество не может быть распределено по вкладам, долям, паям, в том числе между работниками предприятия. В унитарной форме могла создаваться только государственные и муниципальные предприятия. Имущество, которым они наделяются, находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятиям на праве хозяйственного владения или оперативного управления. Органом управления унитарного предприятия является руководитель, назначаемый собственником (либо уполномоченным собственником органом). Собственник имущества предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, не отвечает по обязательствам предприятия. В равной мере и предприятие такого типа не отвечает по долгам собственника имущества. Таким образом, меры экономического обособления унитарных предприятий обозначены четко и жестко.
Учредительным документом предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, является его устав, утверждаемый уполномоченным на то государственным органом или органом местного самоуправления.
Уставный фонд полностью оплачивается собственником до государственной регистрации. Размер уставного фонда составляет 1000-кратный размер минимальной оплаты труда. Собственник решает вопросы: создания, реорганизации и ликвидации предприятия; определения предмета и целей его деятельности: контроля за использованием и сохранностью имущества. Собственник имеет право на получение части прибыли.
Унитарное предприятие может создать дочернее унитарное предприятие путем передачи ему части имущества в хозяйственное ведение.
Администрация района города-курорта Сочи является территориальным органом администрации города исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления города-курорта Сочи.
Администрацию Центрального района возглавляет глава администрации Центрального района.
Правовой основой деятельности администрации Центрального района являются: законодательство Российской Федерации, Краснодарского края, Устав города-курорта Сочи, нормативно-правовые акты города-курорта Сочи, определяющие полномочия администрации Центрального района.
В случае необходимости Глава города-курорта Сочи вправе передать главе администрации Центрального района дополнительные полномочия путем издания соответствующего постановления и предоставления финансового обеспечения.
Полномочия главы администрации Центрального района не могут выходить за пределы функций и полномочий Главы города-курорта Сочи, установленных законодательством РФ, Уставом города-курорта Сочи и иными актами уполномоченных органов.
Основной задачей администрации Центрального района является обеспечение выполнения отдельных исполнительно-распорядительных функций Главы города-курорта Сочи и администрации города на территории района с целью создания необходимых условий для жизнедеятельности населения муниципального образования.
Администрация Центрального района обладает правом юридического лица, имеет право открывать расчетные счета по исполнению сметы расходов, связанных с реализацией задач, возложенных на администрацию Центрального района Главой города-курорта Сочи, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, может от своего имени вступать в имущественные и неимущественные отношения, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в судебных органах, иметь собственные источники финансирования из средств местного бюджета, самостоятельную смету, печать с гербом города-курорта Сочи и своим полным наименованием: "Администрация Центрального района города-курорта Сочи, Краснодарского края Российской Федерации бланки и штампы: "Администрация Центрального района города-курорта Сочи".
Местное самоуправление в городе Сочи осуществляется на основе Конституции Российской Федерации, Федерального закона "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", Устава Краснодарского края, Закона Краснодарского края "О местном самоуправлении в Краснодарском крае", Устава города Сочи.
В систему муниципальных правовых актов входят:
1) Устав города Сочи;
2) правовые акты, принятые на местном референдуме;
3) решения Городского Собрания Сочи;
4) постановления и распоряжения председателя Городского Собрания Сочи;
5) постановления и распоряжения Главы города Сочи;
6) решения Избирательной комиссии;
7) распоряжения председателя Избирательной комиссии;
8) постановления и распоряжения глав администраций внутригородских районов;
9) постановления и распоряжения глав администраций сельских (поселковых) округов;
10) представления Контрольно-счетной палаты;
11) акты руководителей отраслевых органов администрации, обладающих правами юридического лица.
2.2 Сфера деятельности организации
Администрация Центрального района осуществляет следующие полномочия:
1. Вносит предложения Главе города Сочи:
1.1. Связанные с созданием и ликвидацией муниципальных хозяйствующих субъектов, а также назначением и увольнением руководителей муниципальных предприятий и учреждений, расположенных на территории района.
1.2. По проектам планов размещения, развития и специализации предприятий и организаций всех форм собственности, расположенных на территории района, по вопросам, связанным с удовлетворением потребностей населения, экономическим и социальным развитием подведомственной территории, дает по ним заключения.
2. Участвует:
2.1. В разработке предложений и реализации мер по созданию на территории Центрального района предприятий различных форм собственности, развитию предпринимательской деятельности, содействует становлению малого бизнеса.
2.2. В разработке предложений по программе приватизации муниципальной собственности на территории Центрального района.
3. Взаимодействует с предприятиями, учреждениями и организациями, не отнесенными к муниципальной собственности, а также с физическими лицами на договорной основе в соответствии с действующим законодательством.
4. Согласовывает документы, связанные с изменением имущественных прав и обязанностей в отношении муниципального имущества, расположенного на территории района.
5. Ведет учет письменных и устных обращений жителей района в адрес главы администрации Центрального района, организует их рассмотрение в соответствии с действующим законодательством, обеспечивает информирование Главы города-курорта Сочи о количестве и содержании обращений и принятых по ним мерах в соответствии с требованиями регламента администрации города-курорта Сочи.
6. Организует прием граждан, проводит анализ и обобщение вопросов, которые ставят граждане в обращениях и на личном приеме должностных лиц администрации, готовит предложения по устранению причин, порождающих жалобы.
7. Осуществляет иные исполнительно-распорядительные функции и полномочия, предусмотренные федеральным и краевым законодательством, Уставом города-курорта Сочи, нормативно-правовыми актами Городского Собрания Сочи и Главы города Сочи.
Основные направления работы:
· Контроль за содержанием дорог местного значения, благоустройством и озеленением территории района в соответствии с требованиями СНиПов и финансированием затрат в порядке, установленном Главой города;
· Участие в разработке предложений по системе местных налогов, сборов и другим источникам финансовых поступлений в местный бюджет;
· Обеспечение оказания помощи в деятельности муниципальных учреждений здравоохранения, социальной защиты, культуры, спорта, дошкольного, основного общего и профессионального образования;
· Соблюдение требований охраны окружающей среды и санитарного благополучия на территории района, санитарного благополучия населения;
· Организация в пределах целевого бюджетного финансирования работы по благоустройству территории, эксплуатации, текущему и капитальному ремонтам объектов социально-культурного и бытового назначения, находящихся в муниципальной собственности;
· Координацию работы по организации охраны общественного порядка и безопасности движения, борьбу с правонарушениями;
· Создание условий для обеспечения населения услугами торговли, общественного питания и бытового обслуживания;
· Развитие предпринимательской деятельности и объектов малого бизнеса; заключение договоров с коммерческими и некоммерческими организациями об их участии в социально-экономическом развитии района;
· В обеспечение социальной защиты и содействие занятости населения, оказание помощи гражданам, нуждающимся в социальной защите;
· Осуществление предусмотренных законодательством мер по гражданской обороне и пожарной безопасности;
· Исполнение законодательства о всеобщей воинской обязанности и законодательства по мобилизационной подготовке;
· Организационно-техническое обеспечение выборных компаний;
· привлечение, в пределах своей компетенции, к административной ответственности граждан и должностных лиц за совершенные ими административные нарушения;
· прием населения, рассмотрение обращений граждан, принятие по ним необходимых мер;
· развитие территориального общественного самоуправления и иных форм участия населения в осуществлении самоуправления;
· рассмотрение ходатайств и внесение представлений в соответствующие органы о награждении государственными наградами, присвоении почетных званий;
· регистрация хозяйствующих субъектов.
Муниципальные услуги:
· Выдача градостроительного плана земельного участка для ИЖС, ЛПХ
· Выдача разрешений на строительство и ввод в эксплуатацию объектов индивидуального жилищного строительства
· Приемка выполненных работ по переустройству и (или) перепланировке помещений в жилых домах и нежилых зданиях
· Признание помещения жилым помещением, жилого помещения непригодным для проживания и многоквартирного дома аварийным и подлежащим сносу или реконструкции
· Предоставление земельного участка, на котором расположены здания, строения, сооружения
· Предоставление земельных участков из состава земельного участка, составляющего территорию садоводческого, огороднического или дачного некоммерческого объединения, гражданам-членам таких некоммерческих объединений
· Выдача копий постановлений, распоряжений главы администрации Центрального района города Сочи
· Рассмотрение обращений индивидуальных предпринимателей, юридических и физических лиц.
· Оформление и выдача разрешений на право размещения объектов мелкорозничной торговли (услуг).
· Выдача градостроительного плана земельного участка для ИЖС, ЛПХ
2.3 Структура организации, функции основных подразделений
Администрацию Центрального района составляют:
- глава администрации Центрального района;
- первый заместитель главы администрации Центрального района;
- заместители главы администрации Центрального района;
- структурные подразделения администрации Центрального района.
В таблице 3 представлена линейно- функциональная структура управления администрации Центрального района г. Сочи.
Структура и штатное расписание администрации района разрабатывается главой администрации Центрального района и утверждается Главой города-курорта Сочи в составе структуры и штатного расписания администрации города.
Структура и штатное расписание администрации Центрального района формируется с учетом количества населения, специфики территории, результатов нормирования времени и фонда оплаты труда.
Служащие администрации Центрального района, осуществляющие профессиональную деятельность на постоянной основе по исполнению полномочий администрации района, являются муниципальными служащими.
На муниципального служащего распространяется действие законодательства Российской Федерации о труде с особенностями, предусмотренными федеральным и краевым законодательством о муниципальной службе.
Лица, не замещающие муниципальные должности муниципальной службы и исполняющие обязанности по техническому обеспечению деятельности администрации района, не являются муниципальными служащими.
Структурные подразделения:
|
Отдел экономики и организации исполнения доходной части местного бюджета |
|
|
Отдел потребительского рынка и услуг |
|
|
Отдел социального развития |
|
|
Отдел молодежной политики |
|
|
Отдел жилищно-коммунального хозяйства |
|
|
Организационно-аналитический отдел |
|
|
Отдел благоустройства и санитарного контроля |
|
|
Отдел координации строительной деятельности автомобильных дорог и транспорта |
|
|
Отдел учета и отчетности |
|
|
Общий отдел |
|
|
Отдел переписки и учета граждан |
|
|
Отдел правовой защиты |
|
|
Отдел культуры |
|
|
Отдел по делам несовершеннолетних |
|
|
Отдел земельно-имущественных отношений |
|
|
Отдел архитектуры |
|
|
Отдел по физической культуре и спорту |
2.4 Положение отдела ЖКХ
Отдел жилищно-коммунального хозяйства администрации Центрального района (далее - отдел) является структурным подразделением администрации города, которая образуется главой города в соответствии со структурой администрации города;
В своей деятельности отдел руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами, нормативно-правовыми актами Президента и Правительства Российской Федерации, Законами Краснодарского края, постановлениями и распоряжениями администрации края, Уставом города Сочи, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления города.
Положение об отделе и штаты отдела утверждаются главой города. Непосредственно координирует и контролирует деятельность отдела первый заместитель главы администрации города в соответствии с распоряжениями обязанностей между главой города и заместителями главы администрации города.
Функции сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, предусматривающими распределение работ по сложности и квалификации исполнителей.
Должностные инструкции разрабатываются начальником отдела и утверждаются главой города.
Отдел использует бланки администрации города, печати и штампы в соответствии с Инструкцией по делопроизводству в администрации города.
Отдел жилищно-коммунального хозяйства в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:
1. В области жилищного хозяйства:
- осуществляет организацию содержания муниципального жилищного фонда;
- осуществляет контроль за использованием и сохранностью муниципального жилищного фонда, соответствием жилых помещений данного фонда установленным санитарным и техническим правилам и нормам, иным требованиям законодательства;
...Подобные документы
Формальные и неформальные группы: особенности, механизмы образования, структурные характеристики, значение для организации. Факторы, влияющие на эффективность их работы и на установление дружеских отношений между людьми. Функции неформальных лидеров.
реферат [29,3 K], добавлен 22.05.2015Понятие группы и ее значение. Содержание Хоторнского эксперимента. Причины вступления в неформальные организации. Их характеристика и особенности управления. Пути повышения эффективности группы. Формальные и неформальные организации на ОАО "Челябвтормет".
курсовая работа [48,6 K], добавлен 06.04.2010Понятие групп и особенности группы. Формальные и неформальные группы. Методы управления организацией. Влияние неформальных групп на жизнь организации и их особенности. Синтез формального и неформального в организации. Психологический климат в коллективе.
реферат [26,4 K], добавлен 07.05.2013Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.
курсовая работа [66,9 K], добавлен 02.11.2011Факторы, влияющие на мнение работодателя при принятии решения о приеме на работу или же продвижении по службе. Исследование взаимосвязей между российскими компаниями и зарубежными в плане использования неформальных отношений при устройстве на работу.
эссе [16,5 K], добавлен 30.04.2014Развитие организационно-управленческой мысли. Экономическая организация: понятие, формы, виды, принципы деятельности. Структурный подход к организации. Организация и управление. Организационная культура. Положения о зависимостях и законах организации.
лекция [1,3 M], добавлен 08.12.2007Понятие группы и ее значимость. Характеристика и принципы подразделения на типы формальных групп. Механизмы образования формальных и неформальных организаций. Процесс развития различных видов организаций и социальные причины вступления в них людей.
курсовая работа [35,0 K], добавлен 14.01.2012Определения организаций, менеджмента и менеджеров. Формальные и неформальные организации, факторы, от которых зависит их успех. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Два способа представления уровней управления. Предпринимательское управление.
курсовая работа [142,2 K], добавлен 05.03.2009Требования к должности начальника планово-экономического отдела, его должностные обязанности и требования к квалификации (образование и стаж работы по специальности). Должностная инструкция начальника отдела, его права, профессиональная ответственность.
реферат [92,1 K], добавлен 19.12.2012Структурный подход к организации. Формальные и неформальные организации. Разделение труда. Подходы, используемые при построении организационных структур. Организация как "имплицитная" модель. Построение организационных структур в современных условиях.
реферат [58,1 K], добавлен 28.09.2006Понятие лидерства, его основные группы. Типы подходов к его изучению в организации. Теории и концепции лидерских качеств и поведения. Инструменты влияния, формальные и неформальные лидеры. Сущность и стили руководства, уровни и типология руководителей.
реферат [28,4 K], добавлен 07.03.2010Условия и факторы качества управленческих решений. Принципы управления персоналом. Формальные и неформальные группы. Процессуальные теории мотивации. Сущность менеджмента. Мотивация и результативность. Изменения в организации. Закон самосохранения.
шпаргалка [225,0 K], добавлен 29.04.2007Описание деятельности службы персонала и менеджера по персоналу в России и за рубежом. Характеристика службы персонала (отдела кадров) конкретной организации. Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.
методичка [52,9 K], добавлен 24.11.2010Коммуникации между организацией и ее средой, между уровнями и подразделениями. Формальные и неформальные, межличностные коммуникации; коммуникационные сети. Виды информации на предприятии, аппаратное управление, анализ внутрифирменной системы информации.
курсовая работа [29,9 K], добавлен 03.12.2009Теоретические аспекты эргономики, ее место в научной организации труда. Понятие рабочего места, требования к его организации. Краткая характеристика ОАО "Лукойл". Проблемы и пути совершенствования организации рабочих мест офисных работников в организации.
курсовая работа [326,1 K], добавлен 03.01.2016Рост уровня организации производства: теоретические проблемы. Системный подход в основе научного подхода к организации производства. Характеристика основных принципов системного подхода. Предприятие как субъект и объект организации производства.
курсовая работа [186,2 K], добавлен 25.12.2014Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.
курсовая работа [102,0 K], добавлен 25.03.2012Принципы, функции и методы управления изменениями в организации. Программно-целевой подход, принципы разработки программ. Этапы совершенствования бизнес-процессов и цикл совершенствования Э. Деминга. Формальные и неформальные методы в управлении.
презентация [141,9 K], добавлен 30.09.2016Ситуация, сложившаяся между начальником и подчиненным. Руководитель как посредник в конфликте. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Бланк анализа и карта конфликта. Проектные предложения в отношении начальника отдела и сотрудников.
курсовая работа [64,4 K], добавлен 24.11.2008Сущность и основные признаки организации. Объективные и субъективные проблемы, снижающие уровень управления в организации ("болезни" организации). Развитие теории организации. Классификация (типология) организаций. Виды конфликтов в организации.
методичка [66,7 K], добавлен 23.02.2011
