Антикризисное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Значение и содержание антикризисного управления

1. Я, считаю, что причиной нарушения равновесия хозяйствующего субъекта в условиях рынка является:

- наличие монополии

- вмешательство государства (реформы

- инфляция

- внешние факторы.

Нарушение приводит к кризису - явлению, по своей сути представляющему некий предел и обострение противоречий внутри прежнего способа регуляции.

Проблемы регулирования развития народного хозяйства широко обсуждались и в России. Однако само понятие «регулирование» применялось больше для обозначения государственной экономической политики. Например, государственное регулирование заработной платы выражалось в утверждении тарифных ставок и должностных окладов работникам, введении тех или иных систем оплаты труда.

Антикризисное управление в России проводится с 1991г. характеристика кризиса за 15 лет:

- обострение социально-экономических конфликтов (расслоение общества, разница в уровнях дохода богатых и бедных, психологические причины)

- отсутствие четкой государственной программы регулирования управления конфликтами (крах, легитимности власти, законность, обострение общественных противоречий)

- чтобы избежать революции, государство провело политику: глубокое преобразование политических, экономических систем в целях качественного обновления в системах государственного управления.

Важная роль в антикризисном управлении принадлежит государству. Дифференцируя кризисы по типологической принадлежности, масштабам, проблемам, остроте, области развития и возможных последствий государственными организациями управления выделяются причины и возможные последствия глобальных признаков, способных разрушить отрасли национальной экономики.

Государственное антикризисное регулирование предполагает действие на всех стадиях жизненного цикла организации. Однако чаще его меры сводятся к фискальным функциям, проведению кредитно-денежной политики, регулированию отношений собственности, валютному регулированию. Но в фазе кризиса изменяются цели и задачи, усиливается необходимость и расширяется набор инструментов государственного антикризисного регулирования, цели которого формулируются как помощь тем компаниям, что еще можно вылечить, и эффективно провести банкротство тех, кто не излечим. Законодательство о банкротстве большинства стран в целом эволюционировало от всемерной поддержки кредитора к защите должника, предоставлению ему возможности восстановить свой бизнес. Тем не менее, в современном законодательстве наблюдаются страновые различия по отношению к субъектам банкротного процесса.

2. Стратегический менеджмент как основа антикризисного управления

1. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1) Стратегические показатели деятельности предприятия

доля на рынке

объем продаж уменьшается

увеличивается

размер прибыли

доходность акций

другое

2) Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3) Конкурентные переменные

качество/характеристики товара

репутация/имидж

производственные возможности

технологические навыки

сбытовая сеть

маркетинг

финансовое положение

издержки по сравнению с конкурентами

другое

4) Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5) Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

2. Основные этапы антикризисного стратегического планирования:

Ш Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия, т.е. анализ внешних факторов выявления причин кризиса, анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Ш Корректировка миссии предприятия и системы целей, т.е. пересмотреть действующие миссию и цели, сможет предприятие выйти из кризиса с действующими миссией и целями и при необходимости скорректировать их

Ш Предлагаются конкретные методы стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

Представим, что я, менеджер фирмы по прокату видеокассет. Наша фирма находится на грани банкротства. Первое что нужно сделать - это выявить причину кризиса, по каким причинам снизилась прибыль. Может быть несколько вариантов причин таких как: появление более сильного конкурента, появление товаров-заменителей и т.д. Второе - это пересмотреть свою миссию и цели предприятия. Можно дополнить ассортимент проката с помощью компьютерных дисков, т.к. компьютеры стали появляться в большинстве организаций, семей. Провести маркетинговое исследование (наблюдение, опрос, эксперимент). Узнать о конкурентах и их работе. Сократить по возможности финансовые расходы. Таким образом составить стратегию действий по выходу из кризиса

Процесс планирования выхода организации из кризиса называется стратегией в антикризисном управлении.

Структура предприятия - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Ресурсы - необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какой-либо работы и получения ее результата.

Культура управления - совокупность развивающихся идей, взглядов, ценностей, мировоззрений, а также методы и приемы управленческой деятельности, связанные с поиском и получением новых результатов, увеличением добавленной стоимости; нормы поведения.

По моему мнению все эти понятия не только связаны, но взаимосвязаны, т.к все они существуют в организации, ее работе и не могут существовать без нее. Т.е. не будет организации, не будет и всех этих понятий. менеджмент управление банкротство контроллинг

3. Системный анализ управления деятельностью фирм-банкротов

Задачи, решаемые при помощи законов о банкротстве в странах с рыночной экономикой, вполне конкретны.

Самой важной из них является максимальное использование существующих возможностей "спасения" предприятия или его частей, которые посредством процедуры банкротства могут быть восстановлены, чтобы в последующем внести свой вклад в экономику страны. В то же время государство поддерживает защиту активов предприятия-должника в интересах кредиторов и распределение этих активов в соответствии с Законом в целях максимального удовлетворения требований кредиторов. Закон определяет порядок возврата долгов кредиторам посредством распределения выручки от продажи активов и/или в виде акций реорганизованного действующего предприятия, либо использование отсрочки или сокращения долга предприятия в случае наличия возможности восстановления его платежеспособности (мировое соглашение). И, наконец, законодательно обеспечен механизм рассмотрения дел о нарушениях и злоупотреблениях в управлении обанкротившимися предприятиями и аннулирования неправомерных сделок.

В соответствии с применяемой концепцией банкротства, процедуры, реализующие вышеописанные задачи, обеспечивают интересы и должников, и кредиторов. Должник или его бизнес может быть освобожден от долгов, возникших вследствие убыточной хозяйственной практики, а также от продолжения реализации прежней управленческой стратегии. Кредиторы же заинтересованы в установлении ответственного контроля или наблюдения за делами должника, в сокращении его убытков и, - если бизнес должника удается сохранить, - в сохранении деловых отношений с должником в будущем.

Вопросы несостоятельности и банкротства в законодательстве США регулируются в целом федеральным законодательством.

Отдельные проблемы регулируются законодательством штатов.

В настоящее время действуют Закон № 95-598 о банкротствах и несостоятельности, принятый Конгрессом США 6 ноября 1978 г-, и вступивший в силу 1 октября 1979 г. Bankruptcy Code (Кодекс о банкротстве) [72]. Кодекс содержит нормы, регулирующие как процедуру ликвидации предприятия вследствие его несостоятельности (bankruptcy liquidation), так и случаи возможной реорганизации в сфере финансов или так называемой финансовой реабилитации (финансового восстановления) предприятия (finanсial reabilitation). Основным отличием Кодекса является расширенный круг субъектов несостоятельности. Так, например, под действие Кодекса подпадают страховые и банковские корпорации, строительные и кредитные учреждения и союзы, в то время как действие Закона на них не распространяется. Кроме того, процедурные вопросы регулируются Правилами о несостоятельности, которые издаются Верховным судом США.

Как известно, в Соединенных Штатах существуют федеральные судебные органы и судебные органы штатов. Особенностью судебной системы США является наличие специализированных судов по вопросам банкротства, которые составляют часть федеральной судебной системы. Все вопросы банкротства выносятся на рассмотрение специальных судебных органов, которые не рассматривают другие вопросы. Судьи по вопросам банкротства рассматривают только дела о банкротстве и в других судебных заседаниях участия не принимают.

Субъектами несостоятельности могут быть физические лица, корпорации и товарищества.

Производство по делу о несостоятельности может начаться по ходатайству как кредиторов, так и должника. Большинство дел начинается по ходатайству кредиторов. Минимальная сумма долга, при которой возможна подача ходатайства, составляет 5 тыс. долл.

Должник может обратиться в суд с соответствующим ходатайством в предвидении своего банкротства, осознавая, что не в состоянии погасить свои долги. После принятия судом такого ходатайства в отношении имущества должника устанавливается иммунитет (американцы часто говорят в этом случае, что предприятие «обратилось в суд за защитой от банкротства» и называют это автоматической остановкой). Кредиторы автоматически лишаются права предпринимать какие-либо индивидуальные действия против предприятия или его имущества, и все судебные производства в отношении должника автоматически приостанавливаются. На имущество предприятия не может быть наложен арест.

Эта процедура имеет важное значение, так как не дает возможности одним кредиторам получить преимущества перед другими и позволяет руководству продолжить работу предприятия, не испытывая давления со стороны кредиторов, а также вести поиск путей решения финансовых проблем предприятия.

Для обеспечения сохранности имущества должника суд может вынести охранный приказ и назначить временного управляющего (куратора), который осуществляет определенные действия от имени должника.

Ходатайство о проведении процедур оздоровления несостоятельного предприятия в соответствии с законом может быть подано должником. Если кредиторы обращаются с просьбой о ликвидации предприятия, то должник может обратиться с просьбой рассматривать дело с точки зрения процедур оздоровления предприятия.

Причина предпочтения должниками оздоровительных процедур проста: заявление о применении оздоровительных процедур позволяет сохранить репутацию должника. Однако судьи и адвокаты, специализирующиеся в проведении оздоровительных процедур, признают, что достаточно редко предприятиям удается восстановить платежеспособность и их ждут процедуры ликвидации.

Подача заявления о применении процедуры оздоровления не означает, что руководители предприятия теряют над ним контроль. В абсолютном большинстве случаев лица, которые управляли предприятием до наступления банкротства, продолжают контролировать предприятие на протяжении процедур банкротства.

Для осуществления оздоровительных процедур составляется план оздоровления, который предлагается самим должником либо любым из кредиторов. В течение первых 120 дней с момента возбуждения процедуры только должник имеет право представлять план оздоровления. В дальнейшем должник также может предложить свой план, однако он уже будет конкурировать с планом, предлагаемым кредиторами.

План должен предусматривать мероприятия, реализация которых будет удовлетворять кредиторов и позволит должнику осуществлять в дальнейшем свою деятельность. Это может быть: получение кредиторами акций должника на всю сумму или часть суммы задолженности перед ними; продажа определенной части активов должника для того, чтобы произвести частичное погашение долгов; погашение задолженности частями либо частичное погашение (освобождение от остальных долгов); обмен кредиторами своих требований на долговые обязательства с выплатой процента в будущем; отказ кредиторов от требований, с тем чтобы позволить должнику получить дополнительное финансирование.

План оздоровления должен быть утвержден кредиторами. Недостатком реализации плана оздоровления должника является то, что, как правило, ею занимается прежнее руководство должника и лишь в некоторых случаях может быть назначен куратор, который осуществляет контроль за действиями руководства должника.

Одним из способов избежания объявления должника несостоятельным является назначение администратора доходов. Он назначается по заявлению кредитора, который должен осуществлять свою деятельность в ином штате, чем тот, где находится большая часть имущества должника. Администратор управляет имуществом должника, осуществляет все необходимые действия по финансовому оздоровлению должника и из полученных доходов погашает долги. В этот период кредиторы не вправе предъявлять должнику свои требования вне процедуры. Администратор имеет статус судебного служащего и может быть смещен только судом. После удовлетворения требований права по управлению имуществом возвращаются должнику.

Антикризисное управление в России можно разделить на два вида

1-й вид -- антикризисное управление по заданию менеджеров и собственников кризисного предприятия.

В данном случае менеджеры и собственники кризисного предприятия ставят следующие цели:

сохранение под своим контролем бизнеса;

выход из кризисной ситуации (погашение просроченной кредиторской задолженности или ее реструктуризация на продолжительный период времени);

стабилизация финансово-хозяйственной деятельности на предприятии;

реорганизация финансово-хозяйственной деятельности (реструктуризация предприятия, разработка и внедрение систем управленческого учета, бюджетирования и т-д-);

разработка программ по предотвращению кризисов в будущем.

2-й вид -- в рамках процедур, предусмотренных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». В данном случае антикризисное управление проводится в интересах и по заданию кредиторов кризисного предприятия, которые преследуют следующие цели:

возврат просроченной кредиторской задолженности предприятия;

получение контроля над кризисным предприятием;

передел собственности в свою пользу;

стабилизация финансово-хозяйственной деятельности на предприятии;

реорганизация финансово-хозяйственной деятельности (реструктуризация предприятия, разработка и внедрение систем управленческого учета, бюджетирования и т-д-);

разработка программ по предотвращению кризисов в будущем.

Как показывает практика, несмотря на различия к подходу антикризисного управления с точки зрения менеджеров, собственников и кредиторов кризисного предприятия, общим остается стремление обеих сторон к стабилизации в перспективе финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия. Различия проявляются лишь в том, каким путем и с использованием каких правовых механизмов каждая из сторон стремится либо сохранить контроль над предприятием, либо получить его.

Также в системе антикризисного управления в России наблюдается следующая тенденция: когда собственники кризисного предприятия или кредиторы привлекают для проведения антикризисных мероприятий специализированные консалтинговые компании -- управляющие компании.

Цели использования управляющих компаний в системе РАО «ЕЭС России»:

1. Решение задач антикризисного управления и подготовки реформирования энергосистем, входящих в РАО:

установление контроля над финансовыми потоками и внедрение современных технологий управления (бюджетирования, управленческого учета и т-д-);

анализ сложившейся структуры издержек в дочерней структуре, проведение работы по их снижению;

установление экономически обоснованного тарифа;

инвентаризация и возвращение незаконно изъятых активов;

кадровый аудит.

2. Решение задач реформирования отрасли, включая:

формирование новых субъектов рынка, в том числе генерирующих компаний;

формирование новой структуры отношений предприятий научно-проектного комплекса РАО «ЕЭС России» для сохранения и развития его потенциала;

проведение мероприятий подготовительного этапа преобразований (регистрация имущественных комплексов, разделение и учет по видам деятельности);

подготовка к юридическому обособлению структурных единиц, входящих в энергетическую систему;

разработка схемы создания новых субъектов рынка на базе энергокомпаний, подготовка предложений по реструктуризации существующих подразделений энергокомпаний на основе требований постановления Правительства РФ «О реформировании электроэнергетики РФ»;

создание новых структур, передача генерации в дочерние структуры, создание территориальной сетевой компаниипроведение работы по увеличению инвестиционного потенциала энергосистемы и созданию базы для привлечения инвестиционных средств для развития АО- энерго;

разделение энергокомпаний на сети, генерацию и сбыт.

4. Неплатежеспособность фирмы. Стадии банкротства

1. Российское законодательство о несостоятельности (в том числе Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)») создавалось с учетом зарубежного опыта применения законодательства о несостоятельности (банкротстве). Обусловлено это тем, что зарубежное законодательство о несостоятельности имеет более глубокие корни и давнюю историю.

Разумеется, не все нормы и положения могли быть восприняты российскими законодателями в силу особенностей экономического развития России. Однако разнообразие концепций законодательства о несостоятельности, принятых в разных странах, позволило создателям Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» выбрать те их положения, которые в наибольшей степени отвечали основной цели закона -- повышение эффективности экономических отношений.

2. Процедура банкротства, согласно Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)», принятому 26.10.2002г. применяются для:

- юридических лиц, являющихся коммерческими организациями (за исключением казенных предприятий)

- некоммерческих организаций, действующих в форме потребительского кооператива, благотворительного или иного фонда

- граждан, в т.ч. зарегистрированным в качестве индивидуальных предпринимателей, крестьянским (фермерским) хозяйствам, к отсутствующим должникам.

Институт банкротства известен всем странам с рыночной экономикой, поскольку последняя предполагает получение прибыли от коммерческой деятельности и платежеспособный спрос потребителей.

Ликвидация безнадежно неплатежеспособных должников является положительной мерой.

На мой взгляд, основные причины применения института банкротства является:

- когда юридическое лицо не способно удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам

- исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты исполнения

- неудовлетворительная структура баланса

- допускает абсолютное снижение величины собственных средств (капитала) по сравнению с их (его) максимальной величиной, достигнутой за последние 12 месяцев, более чем на 20 процентов при одновременном нарушении одного из обязательных нормативов, установленных Банком России;

(в ред. Федерального закона от 20.08.2004 N 121-ФЗ)

- нарушает норматив достаточности собственных средств (капитала), установленный Банком России;

- нарушает норматив текущей ликвидности кредитной организации, установленный Банком России, в течение последнего месяца более чем на 10 процентов.

3. Умышленное банкротство - преднамеренное создание или увеличение руководителями или собственником неплатежеспособности предприятия, нанесение ими ущерба в личных интересах или в интересах других лиц, а также заведомо некомпетентное ведение дел.

Фиктивное банкротство - заведомо ложное объявление предприятия о своем банкротстве с целью ведения в заблуждение своих кредиторов, с целью отсрочки или рассрочки платежей либо скидки с долгов.

В целях подтверждения того, что банкротство не является умышленным или фиктивным, необходимо проводить оценку результатов анализа финансового состояния предприятия независимыми экспертами.

Финансовый механизм устойчивости фирмы

1. Введение процедуры финансового оздоровления и назначение административного управляющего.

Основная цель процедуры финансового оздоровления -- восстановление платежеспособности должника без смены прежнего руководителя предприятия и реализация плана финансового оздоровления.

Собственники должника обязаны до завершения процедуры наблюдения представить временному управляющему и кредиторам:

- разработанный план финансового оздоровления с указанием обеспечения;

график погашения задолженности.

Процедура финансового оздоровления предусматривает также:

- разработку плана финансового оздоровления (ПФО) и утверждение его на собрании кредиторов;

- реализацию ПФО и накопление ресурсов для расчетов с кредиторами.

Положительные аспекты процедуры финансового оздоровления:

- собственники должника не теряют контроль над оперативной деятельностью предприятия и в состоянии сохранить бизнес;

- собственники должника в любой момент могут погасить задолженность должника из других источников и прекратить производство по делу о несостоятельности (банкротстве);

- в период финансового оздоровления на задолженность предприятия вводится мораторий;

- снимаются аресты на имущество должника;

- приостанавливается исполнение исполнительных документов;

- есть шанс выявить все недостатки и скрытые резервы системы, а также разработать новый курс развития организации; с согласия собрания кредиторов проводятся реорганизационные процедуры.

Активы предприятия и их структуру необходимо исследовать как с точки зрения их участия в производстве, так и с точки зрения оценки их ликвидности. Непосредственно в производственном цикле участвуют: основные средства и нематериальные активы, запасы и затраты, денежные средства. К наиболее легко ликвидным активам предприятия относятся денежные средства на счетах, а также краткосрочные ценные бумаги; к наиболее труднореализуемым активам - основные фонды, находящиеся на балансе предприятия, и прочие внеоборотные активы.

Изменение структуры активов предприятия в пользу увеличения доли оборотных средств может свидетельствовать:

- об увеличении объемов производства, а также об увеличении дебиторской задолженности, и, как следствие, слабой работе с дебиторами по возврату средств;

- об увеличении размера запасов на предприятии в связи с ростом объемов производства.

Для того чтобы сделать однозначные выводы о причинах изменения структуры активов, необходимо провести детальный анализ разделов и отдельных статей актива баланса, а также, при необходимости, запрошенной у предприятия требующейся дополнительной информации. Необходимо также рассчитать структуру и оборачиваемос ть оборотных средств предприятия за исследуемый период. Скорость оборота текущих активов предприятия является одной из качественных характеристик проводимой финансовой плитики: чем скорость оборота выше, тем выбранная стратегия эффективнее. Скорость оборота текущих активов характеризуется коэффициентом оборачиваемости (КОБ):

КОБ = Выручка от реализации / Оборотные активы

Структура оборотных активов с высокой долей запасов и затрат, а также дебиторской задолженности и незначительным количеством денежных средств свидетельствует о проблемах, связанных с текущей деятельностью предприятия, а также о слабой работе с дебиторами, что в конечном итоге отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).



5. Инвестиционная политика в антикризисном управлении

1. Я считаю, что мнение специалистов о несовершенной системе нормативно-правового обеспечения инвестиционного процесса более правильной. Потому, что в России отсутствуют:

- экономическая, политическая и социальная стабильность

- четкая программа действий

- земельный вопрос

- высокая степень концентрации и монополизации отечественных предприятий

- несовершенное законодательство.

Источниками финансирования являются:

- собственное средство предприятия (прибыль, продажа основных фондов)

- заемное средство (рынок ценных бумаг, ГКО, иностранные инвесторы, местные инвесторы, государственные субсидии)

- продажа основных фондов, земельных участков и других видов активов

- ассигнования из федерального бюджета, бюджетов субъектов Федерации и местных бюджетов

- привлеченные средства от продажи акций, средства, выделяемые финансово-промышленными группами на безвозмездной основе, благотворительные и иные взносы

2. Улучшение инвестиционного климата и принятие Бюджета развития -необходимые, но не достаточные меры. Предстоит не только расширить инвестиционные ресурсы, но и сделать экономику, особенно на уровне предприятий, на микро уровне восприимчивой к инвестициям. Кратко это сводится к следующему.

Первое - реформа предприятий, предусматривающая переход к принятым в мировой практике стандартам бухгалтерского учета, оценку основных производственных фондов в соответствии с их реальной рыночной стоимостью, существенное улучшение корпоративного управления, строгое и форматизированное разделение прав и обязанностей менеджера, с одной стороны, и прав и обязанностей собственника - с другой. Укрепление правовой базы и расширение практики применения механизма санации и банкротства неплатежеспособных предприятий будет способствовать усилению роли собственника и ответственности менеджера, выявлению направлений эффективного развития производства.

Второе - страхование имущества (особенно крупными предприятиями), которое пока еще в стране не получило должного развития. В результате за пожар на КамАЗе заплатили все налогоплательщики России. В числе прочего развитию имущественного страхования препятствуют слабость российских страховых компаний, ограничения по отнесению страховых затрат на себестоимость продукции (эти платежи в соответствии с действующим порядком могут составлять не более 1% от реализуемой продукции).

Третье - развитие инфраструктуры, форм и методов привлечения в инвестиционную сферу сбережений населения. Для этого широкое распространение должна получить система паевых инвестиционных фондов и пенсионных фондов. Зарубежный опыт показывает, что две трети средств они вкладывают в ценные бумаги, а одну треть - в инвестиционные проекты.

Четвертое - ипотека. Необходимо активно содействовать становлению общероссийской системы жилищного ипотечного кредитования, формированию вторичного рынка ипотечных кредитов для привлечения в сферу банковского кредитования широких долгосрочных внебюджетных финансовых ресурсов. Особое значение имеют принятие нормального Земельного кодекса, развитие легального рынка земли, что даст существенный импульс кредитованию сельского заемщика под залог его главного имущества - земли.

Самостоятельные вопросы - развитие правовой базы инвестиционной деятельности.

Осуществление активных рыночных реформ в стране началось в условиях нормативно-правового "вакуума" и отсутствия законодательной базы инвестиционной деятельности в рыночной среде. За последние годы Правительству в основном удалось создать взаимосвязанную систему нормативно-законодательных документов, регулирующих инвестиционную деятельность в условиях рынка.

3. Для оценки рейтинга инвестиционной привлекательности регионов используется методика оценки инвестиционного потенциала региона, включающая следующие интегрированные виды.

1. Ресурсно-сырьевой, рассчитанный на основе средневзвешенной обеспеченности территории региона балансовыми запасами основных видов природных ресурсов,

2. Производственный -- совокупный результат хозяйственной деятельности в регионе,

3. Потребительский -- совокупная покупательная способность населения региона,

4. Инфраструктурный, в основу расчета которого положена оценка экономико-географического положения региона и инфраструктурной насыщенности его территории,

5. Инновационный, при расчете которого учитывается комплекс научно-технической деятельности в регионе,

6. Трудовой, для расчета которого используются данные о численности экономически активного населения и его образовательном уровне,

7. Институциональный, понимаемый как степень развития ведущих институтов рыночной экономики в регионе,

8. Финансовый, выраженный через общую сумму налоговых и иных денежных поступлений в бюджетную систему с территории данного региона.



6. Инновации в антикризисном управлении

1. На российском рынке условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно. Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства. Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники и ограничивается применение ценовой конкуренции. В создавшихся условиях необходимым элементом успешной реализации инновационных процессов является наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение - ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны.

2. Эффективному противодействию кризисам также способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

Изучив механизмы антикризисного управления, мы приходим к выводу, что оно не может иметь другой основы, нежели поиск, и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Более того, процесс развития не завершается осуществлением более совершенных технологических решений, а начинается с них: технологии необходимо пройти все стадии совершенствования в инновационных структурах. За это время увеличивается объем специальных знаний, опыт, развивается и совершенствуется управленческая практика, повышается культурный уровень работников, вовлеченных в проект, рождаются новые идеи, растет производительность труда и т.д. Все перечисленные последствия использования инновационных подходов в развитии организации, а также многие другие, закладывают основу для успешного проведения комплексной антикризисной политики, способствующей эффективному функционированию в современной бизнес-среде.

7. Управление человеческими ресурсами фирмы в кризисной ситуации

1. Я думаю, что обе ситуации правильные. Потому, что в отдельно взятой ситуации используется индивидуальный подход к решению кризисных ситуаций. В одной организации нужно будет провести структурную перестройку системы управления, а потом осуществлять антикризисную политику и все наладится. А в другой организации этого недостаточно и требуется другой комплекс мер.

Кадровая политика - это совокупность принципов, правил и норм, которыми руководствуется организация при отборе и расстановке в управленческих должностях, подготовке, переподготовке и перемещении персонала на научной основе.

Кадровая политика является составной частью антикризисного управления организаций, где главная цель - достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, то есть научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться основными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

2. Я считаю, что внимание нужно обратить на подразделения занимающиеся производством или на повышение уровня кадровой политики. Т.е. вкладывать средства в производство для получения качественного товара или повышать уровень деловой квалификации работников.

4. В начале 1990г. кирпичный завод в г.Астбест - ныне ЗАО «Астбесткирпич» - был одним из самых преуспевающих предприятий строительной отрасли Свердловской области. Потом начался спад. Продукция не находила спроса, долги по обязательным платежам исчислялись десятками млн.руб., оборудование дряхлело. Новый собственник, корпорация «Уралроскор», пришедшая сюда в 1999г., не могла «угадать» с топ-менеджером. За два года сменилось пять руководителей: производственники, местные экс-партийные руководители, специально приглашенные управляющие. Ни одному не удалось хотя бы частично восстановить позиции организации. В начале 2001г. завод стоял на пороге банкротства.

Профессиональный снабженец О.Воропаев, проработавший в этой сфере около сорока лет, пришел в организацию в конце января 2001г. «Когда я зашел на завод, здесь лежало 6 млн штук кирпича, - вспоминает теперь генеральный директор ЗАО «Астбесткирпич» Воропаев, - не могли реализовать. Уже спустя три месяца мы продавали его с колес, а заказчики выстраивались в очередь…»

Секрет топ-менеджера прост: самое убыточное производство можно сделать прибыльным, если найти нишу, отличающую предприятие от прочих. Для этого нужно чутко улавливать изменения рынка - гибкая ценовая политика и активное продвижение продукции. У каждого заказчика свои проблемы, мешающие нормально работать. Чем быстрее научишься их вылавливать и помогать, тем эффективнее будет сотрудничество.

Новый директор отличился и в более хрупкой производственной сфере, запустив цехи, где когда-то изготовляли непрофильные для кирпичного завода изделия - из хрусталя. Побочное производство стало изюминкой завода., т.е. выпуск оригинальной продукции, переход на спецзаказы.

Первые три месяца Воропаев работал практически один: ни замов, ни финансового и технического директоров, главный инженер лежал в больнице. Воропаев не вылезал из цехов, знакомился с производством. Многое было в новинку, отсюда дополнительный азарт. По собственному признанию, хотел «заразить» людей делом. Не «заразившихся» уволил.

Управление риском в кризисной ситуации

1. Средний ожидаемый доход:

а) 0,6*1000000+(-0,6 млн.)*0,4=360000 руб.

б) 0,8*2000000+(-1,5 млн.)*0,2=1300000 руб.

8. Контроль и контроллинг в системе антикризисного управления

1. В настоящее время наиболее полно функции прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой в данном случае понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

Контроллинг - это явление теории и практики управления экономикой, означает контролировать, управлять, проверочный список.

Новый вид финансового контроля, возникший в России в конце 80-х годов - аудиторский. В становлении и развитии в России аудиторского финансового контроля нашел отражение опыт зарубежных стран, где такая форма контроля широко распространена. Внутрифирменный аудит осуществляется внутри фирм аудиторской службой, функционирующей, как на уровне центрального руководства фирмы, так и на уровне филиалов, дочерних компаний и т.п.

Проанализировав работу подразделений контроллинга и внутреннего аудита можно предположить то, что эти подразделения можно объединить. Т.к. внутренний аудит это новый вид финансового контроля, а контроллинг выполняет экономический анализ и диагностику финансового состояния предприятия. При работе этих подразделений в «одной упряжке» можно заранее узнать о надвигающемся кризисе на предприятии и ликвидировать все недостатки не доводя до кризиса.

2. Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического антикризисного контроллинга входят: разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее соотношение «риск -- доходность»; определение зон мониторинга внешней и внутренней среды предприятия, от которых может исходить опасность его финансовых затруднений; определение критериев наступления финансового неблагополучия предприятия (количественного уровня показателей, характеризующих финансовый кризис); разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия, включающего построение внутреннего (управленческого) учета, создание системы информационных потоков для руководителей всех уровней, формирование набора стандартных алгоритмов по финансовому оздоровлению; создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых противодействие и срыв активных программ других участников рынка, направленных против данной фирмы или на завоевание сектора рынка, представляющего для нее интерес.

Рассмотренные задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к так называемым программам активного контроля -- технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций.

Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение «затраты -- результат», т.е. с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождение кризиса).

Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Любой комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению формально включает эти разделы работы, но очень часто они проводятся поверхностно, что не решает поставленных задач, а лишь запутывает их. Правильно организованная диагностика финансового состояния позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут кардинально улучшить финансовое положение предприятия.

Несмотря на то, что антикризисный контроллинг является функционально обособленным направлением работы на предприятии, его внедрение, особенно на первых порах, не обязательно требует создания специального подразделения, кардинального перераспределения функций и обязанностей между традиционными подразделениями. Важнейшая задача контроллинга -- координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

В этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию -- укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т-е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

Размещено на Allbest.ru

...