Антикризисное управление предприятием СПК "Прогресс"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Кризисы неизбежны: регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса данных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

Основная задача кризис - менеджмента, как нацеливание системы управления предприятия на достижение поставленных (кризисом) целей. Поэтому антикризисный менеджмент является очень сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как постановка целей, учет, контроль, анализ хозяйственной деятельности, управление информационными потоками и выработка рекомендаций.

Антикризисный менеджмент - система мер, направленных на предотвращение банкротства. Успех антикризисного менеджмента во многом зависит от того, удалось ли руководству предприятия своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Для обнаружения сигналов о возникновении явлений кризисного состояния фирмы необходимо постоянное наблюдение за деловыми и финансовыми её показателями с помощью такого инструмента антикризисного управления, как финансовый менеджмент.

Современная российская экономика, в том числе аграрный сектор, функционирует в неоднозначной, динамично изменяющейся среде, порождающей сложные управленческие проблемы. Сегодня многие сельскохозяйственные предприятия находятся в кризисе. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Типичные признаки критического состояния - снижается рентабельность, кредиты в основном начинают идти на погашение процентов и возврат ранее взятых кредитов, срываются поставки клиентам продукции, возникает неуправляемость. В таком состоянии любой неблагоприятный фактор может создать реальную угрозу банкротства.

Осознание близкого кризиса порой возникает у сельскохозяйственных организаций слишком поздно, когда крах неизбежен. В этом случае необходимо быстро произвести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие критической ситуации превратится в необратимую, а затем осуществлять мероприятия по преодолению негативных тенденций, перейти к развитию конкурентоспособного сельскохозяйственного производства, основанного на рациональном использовании имеющихся ресурсов.

Актуальность выбранной темы курсовой работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа и планирования своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Объектом исследования выступает предприятие СПК «Прогресс», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.

Целью моей курсовой работы является разработка мероприятий по выходу предприятия из кризисного финансового состояния, предотвращение его банкротсва.

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России.

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных его последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Приведем определения антикризисного управления из учебников различных авторов:

По мнению В.Я. Захарова, антикризисное управление - это процесс предотвращения и преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего.

А.Ю. Гончарук считает, что антикризисным является управление, способное удерживать предприятие в режиме стабильного функционирования и одновременно выводить его из сложившегося кризисного состояния с минимальными потерями для дальнейшего развития.

А.Н. Асаул рассматривает антикризисное управление как систему управленческих, направленных на прогнозирование кризиса в организации и распознавание его ранних стадий, подготовку к кризису, его смягчение и ликвидацию последствий.

По мнению Э.М. Короткова, антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

И.К. Ларионов отмечает, что антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

В формулировке И.А.Бланка антикризисное управление предприятием представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных последствий.

Исходя из этих определений, можно сказать, что антикризисное управление предприятием представляет собой процесс преодоления кризиса путем определения финансового состояния предприятия и воздействия соответствующих антикризисных механизмов через функции планирования, организации, мотивации и производства в циклах управления предприятие. При этом реализация антикризисных управленческих решений в силу развития кризисной ситуации осуществляется в неблагоприятных условиях снижения управляемости предприятия, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и дефицита времени.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

· внешние (не зависящие от деятельности предприятия),

· внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Все факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Технология антикризисного управления предприятием содержит две группы специфических этапов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и определение финансового состояния. Вторая группа этапов включает планирование, организацию, мотивацию и реализацию антикризисных механизмов.

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

· Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

· мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

· осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

· усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

· использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

· Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

· Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

· Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

· Создание и реализация плана антикризисного управления.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление.

2. Управление в условиях кризиса.

3. Управление процессами выхода из кризиса.

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций.

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей.

6. Своевременное принятие решений.

Методы антикризисного управления в нестабильной экономике.

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

· горизонтальный и вертикальный виды анализа,

· расчет финансовых коэффициентов,

· анализ ликвидности баланса,

· экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

· оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость (использована в данной курсовой работе), деловая активность, ликвидность.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

· сокращение затрат;

· увеличение поступления денежных средств в организацию;

· проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

· определение стратегии развития организации;

· проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками,работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий, сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

· продажа и сдача в аренду активов компании;

· оптимизация продаж;

· изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы - это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия -- это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия - это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

Подводя итоги первого раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Финансовое состояние предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимой для нормальной производственной, коммерческой и других видов деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с другими субъектами хозяйствования платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Способность предприятия своевременно производить платежи свидетельствует о его хорошем финансовом положении.

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия в основном базируется на финансовой (внешней) бухгалтерской отчетности предприятия.

На практике встречаются 4 типа финансовой устойчивости (ФУ):

1. абсолютная финансовая устойчивость (трехфакторный показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=1,1,1). Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что руководство компании не умеет, не желает, или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

2. нормальная финансовая устойчивость (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,1,1). В этой ситуации предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. Такой тип финансирования запасов является «нормальным» с точки зрения финансового менеджмента. Нормальная финансовая устойчивость является наиболее желательной для предприятия.

3. неустойчивое (предкризисное) финансовое положение (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,0,1), характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.

Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой), если величина привлекаемых для формирования запасов краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости сырья, материалов и готовой продукции.

4. кризисное финансовое состояние (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,0,0), при котором предприятие находится на грани банкротства, т.к. денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

2. Программа антикризисного управления СПК «Прогресс»

Совхоз «Писцовский» организован в 1965 году. В 2002 году колхоз реорганизован в СПК «ПРОГРЕСС». Хозяйство расположено на берегу реки Черная, от районного центра г. Комсомольск - 21 км, на расстоянии 38 км от областного центра г. Иваново. Центральная усадьба расположена в п. Писцово.

Юридический адрес СПК «Прогресс» - Россия, Ивановская обл., Комсомольский район, с. Писцово, ул. Красноармейская, 17.

Председатель хозяйства - Калачев В.В.- (образование - высшее, Закончил ИГСХА, агротехнологический факультет в 1975 г.).

По организацинно-правовой форме предприятие является сельскохозяйственным производственным кооперативом. Сельскохозяйственным производственным кооперативом (СПК) в России признается сельскохозяйственный кооператив, созданный гражданами для совместной деятельности по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции, а также для выполнения иной деятельности, основанной на личном трудовом участии членов кооператива. Производственный кооператив является коммерческой организацией. Сельскохозяйственный производственный кооператив должен входить в один из ревизионных союзов сельскохозяйственных кооперативов.

Уставный капитал СПК «Прогресс» составляет 5075 000 руб.

Рассчитаем модель финансового состояния предприятия на примере СПК «Прогресс», используя годовые отчеты за последние 5 лет: 2006 -2010 гг.

Табл. 1. Расчет трехфакторной модели типа Финансовой Устойчивости СПК «Прогресс»

№ п/п	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	Источники формирования собственных средств, ИСС	11601	12306	10756	8265	6150
2	Внеоборотные активы, ВОА	12107	11524	9034	9430	8260
3	Наличие собственных оборотных средств (с. 1-2),СОС	-506	782	1722	-1165	-2110
4	Долгосрочные кредиты и займы, ДКЗ	0	0	0	23	0
5	Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования оборотных средств (с. 3+4),СДИ	-506	782	1722	-1142	-2110
6	Краткосрочные кредиты и займы, ККЗ	0	300	70	0	0
7	Общая величина основных источников средств, (с. 5-6), ОИ	-506	482	1652	-1142	-2110
8	Общая сумма запасов, З	5611	5786	6776	5225	3610
9	Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств, (с. 3-8), ?СОС	-6117	-5004	-5054	-6390	-5720
10	Излишек(+), недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников покрытия запасов, (с. 5-8), ?СДИ	-6117	-5004	-5054	-6367	-5720
11	Излишек(+), недостаток(-) общей величины основных источников финансирования запасов (с. 7-8), ?ОИЗ	-6117	-5304	-5124	-6367	-5720
12	Трехфакторная модель финансовой устойчивости М=?СДИ, ?СОС, ?ОИЗ	0,0,0	0,0,0	0,0,0	0,0,0	0,0,0

На основании данных таблицы наглядно видно, что трехфакторный показатель финансовой устойчивости на протяжении последних пяти лет имеет вид М=0,0,0. Это значит, что предприятие находится в кризисном финансовом состоянии, на грани банкротства.

В СПК «Прогресс» - кризисное финансовое состояние - это состояние при котором произошло серьезное нарушение финансовой устойчивости, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности, и имеет место продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью его активов. Такое состояние предприятия может соответствовать его развитию по стратегии сокращения. При этом текущее значение экономических показателей ухудшаются относительно своих пороговых значений. При определении кризисного финансового состояния в планировании, организации и мотивации используют меры санации, в числе которых реструктуризация задолженности, санация кадрового потенциала, санация инвестиционного потенциала, реорганизация предприятия и другие меры. Целью антикризисного управления в этом случае будет вернуться в предкризисное финансовое состояние (максимум) или остаться в кризисном финансовом состоянии, не допуская банкротства предприятия (минимум).

Технология антикризисного управления предприятием содержит две группы специфических этапов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и определение финансового состояния. Вторая группа этапов включает планирование, организацию, мотивацию и реализацию антикризисных механизмов.

Для выхода СПК «Прогресс» из кризисного состояния я предлагаю внедрить на предприятие новый отдел - «Отдел по антикризисному управлению» (Имеется положительный эксперимент на предприятиях Спасского района Рязанской области). Основными функциями которого будут:

· анализ и оценка социально-экономической и финансовой ситуации предприятия, выявление потенциальных угроз и возможных последствий негативного воздействия внешней среды;

· выработка мероприятий, направленных на смягчение последствий внешних угроз;

· разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

· корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия;

· разработка мероприятий в условиях наступившего кризиса и выхода из него с минимальными последствиями.

Отдел по антикризисному управлению будет состоять из 3 человек: непосредственно руководитель хозяйства, главный экономист и привлеченный специалист.

Предложены следующие мероприятия программы антикризисного управления СПК "Прогресс":

Устранение неплатежеспособности за счет:

- совершенствования кадрового потенциала предприятия;

- повышения эффективности использования основных средств организации и снижения затрат на их содержания;

- рационализации производственных запасов;

- рационализации производства;

- ускорение оборота денежных средств;

- снижение затрат в производственной деятельности;

- реструктуризация кредиторской задолженности;

- увеличение объемов продаж;

- совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж.

Восстановление финансовой устойчивости при условии за счет:

- увеличения чистого дохода вследствие эффективной ценовой политики, применения системы скидок и методов продвижения продукции на рынок;

- продажа или сдача в аренду излишнего и мало используемого оборудования и производственных площадей.

Совершенствование кадрового потенциала предприятия.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке, руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески. В мероприятия по совершенствованию будут входить: устранение дублирования полномочий. Предлагается оставить на предприятии только двух бухгалтеров вместо трех. Повышение квалификации персонала является также важным звеном кадровой политики.

Повышение эффективности использования основных средств организации и снижения затрат на их содержания.

Основные средства -- это средства труда, которые участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму.

Определение оптимальной структуры основных средств является одним из наиболее эффективных путей совершенствования состояния основных средств.

Говоря об улучшении структуры основных средств, предполагается что на предприятии СПК "Прогресс" необходимо:

- провести обновление и модернизацию оборудования;

- улучшить использование зданий и сооружений. Главное управление предприятия располагается в 2х этажном здании. На первом этаже 3 комнаты и на втором. Первый этаж для более эффективного использования предлагается сдавать в аренду, например, для открытия магазина. На втором этаже здания я предлагаю разместить отделы по управлению. 1 комната - это кабинет руководителя хозяйства, а вторая комната - кабинет бухгалтерии и отдел антикризисного управления. Это возможно, так как площадь кабинета позволяет разместить до 6 рабочих столов.

Рационализации производственных запасов.

Производственные запасы представляют собой совокупность предметов труда, используемых в производственном процессе. Они участвуют в процессе производства однократно и полностью переносят свою стоимость на производимую продукцию, выполненные работы и оказанные услуги.

Значительную часть производственных запасов (топливо, запасные части, минеральные удобрения и т.д.) сельскохозяйственное предприятие приобретает. Необходимо усилить контроль за сохранностью производственных запасов в местах их хранения и на всех стадиях движения, назначить ответственных лиц, а также постоянный контроль за соблюдением установленных норм производственных запасов; контроль за использованием материальных ценностей, обоснованных норм их расходования.

Ускорение оборота денежных средств.

Чтобы ускорить оборачиваемость, необходимо совершенствовать организацию торговли, внедрять прогрессивные формы и методы продажи. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (например, продажа продукции СПК «Прогресс» не только в г. Комсомольск, но и в г. Иваново), планирование и проведение рекламной кампании.

Финансовое состояние предприятия зависит от его конечных финансовых результатов, а именно от рентабельности его деятельности.

Главным мероприятием в программе выхода из кризиса СПК «Прогресс» Отдел по антикризисному управлению предлагает увеличить прибыль хозяйства.

Конечный финансовый результат - это прирост или уменьшение капитала организации в процессе финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период, который выражается в форме общей прибыли или убытка.

Прибыль (убыток) отчетного периода определяется ежемесячно путем сопоставления всех доходов и расходов, принятых к учету. Если полученные доходы превышают произведенные в отчетном периоде расходы, то получена прибыль, иначе - убыток.

При формировании конечного финансового результата учитываются:

* Прибыль (убыток) от обычных видов деятельности,

* Прибыль (убыток) от прочих операций,

* Доходы и расходы, относимые на уменьшение прибыли (налог на прибыль, налоговые санкции).

Доходы - это увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества).

Расходы - это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества).

В широком смысле слова рентабельность - это прибыльность, доходность. Предприятие является рентабельным, если результат от продажи продукции покрывают его издержки и, кроме того, дают прибыль, достаточную для расширенного воспроизводства.

Показатели рентабельности являются относительными и рассчитываются как отношение прибыли к стоимости используемых ресурсов. Экономический смысл показателей рентабельности заключается в оценке прибыли, получаемой с 1 руб. вложенных денежных средств. Эти показатели в наименьшей степени подвержены влиянию инфляции.

На величину прибыли и ее динамику воздействуют факторы, как зависящие, так и не зависящие от усилий предприятия. Практически вне сферы воздействия предприятия находятся конъюнктура рынка, уровень цен на потребляемые материально-сырьевые и топливно-энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений. В известной степени зависят от предприятия такие факторы, как уровень цен на реализуемую продукцию и заработная плата. К факторам, зависящим от предприятия, относятся уровень хозяйствования, компетентность руководства и менеджеров, конкурентоспособность продукции, организация производства и труда, его производительность, состояние и эффективность производственного и финансового планирования.

В основе планирования прибыли лежит: объем производства, объем продаж, себестоимость.

В предпринимательской деятельности процесс планирования прибыли необходим, т. к. это определяет финансовое обеспечение предприятия.

Далее представлена таблица реализации сельскохозяйственной продукции в СПК «ПРОГРЕСС»:

Табл. 2. Результаты реализации сельскохозяйственной продукции в СПК «ПРОГРЕСС»

Вид продукции	2006 год	2007 год
	Полн. Себ-ть, тыс.руб.	Выручено,тыс.руб.	Прибыль (убыток), тыс.руб.	Рентабельность, %	Полн. Себ-ть, тыс.руб.	Выручено,тыс.руб.	Прибыль (убыток), тыс.руб.	Рентабельность, %
Овес	39	45	6	15,4	18	30	12	66,7
Рожь	8	12	4	50,0	0	0	0	0,0
Прочая продукция растениеводства	28	30	2	7,1	71	88	17	23,9
Итого продукция растениеводства	75	87	12	72,5	89	118	29	90,6
КРС в живой массе	1880	829	-1051	-55,9	2177	1580	-597	-27,4
Свиньи в живой массе	332	125	-207	-62,3	211	143	-68	-32,2
Молоко цельное	5112	5264	152	3,0	6953	7897	944	13,6
Прочая продукция животноводства	96	95	-1	-1,0	20	18	-2	-10,0
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	1628	725	-903	-55,5	452	206	-246	-54,4
Итого продукция животноводства	9048	7038	-2010	171,8	9813	9844	31	110,5
Итого по предприятию	9123	7125	-1998	-99,3	9902	9962	60	-19,9

По данным таблицы 2 можно сказать, что отрасль растениеводства с каждым годом становится менее рентабельнее. Наибольшая рентабельность была в 2008 г. - 133 %, наименьшая - в 2010г., так сумма выручки равнялась полной себестоимости. Хозяйство реализует овес, наибольшую прибыль от него хозяйство получило в 2007 году - 12 тыс. руб. В отрасли животноводства хозяйство получает прибыль от реализации цельного молока. Наибольшая прибыль была в 2007г. - 944 тыс. руб, в 2009 г. от него был убыток в размере 237 тыс. руб (но была субсидия 318 тыс. руб), в 2010 г. прибыль - 228 тыс. руб. Сравнивая 2010 г. с 2006 г. можно сказать что наибольшие прибыли хозяйство получает от отрасли животноводства.

Повышение рентабельности отрасли растениеводства - первостепенная задача отдела по антикризисному управлению.

Объем производства сельскохозяйственной продукции - один из основных показателей, характеризующих деятельность сельскохозяйственного предприятия. От объема производства продукции зависят также уровень ее себестоимости, сумма прибыли, уровень рентабельности, финансовое положение предприятия, его платежеспособность и другие экономические показатели.

На объем производства продукции растениеводства существенное влияние оказывает размер и структура посевных площадей.

Табл. 3. Структура посевных площадей сельскохозяйственных культур, га вСПК «Прогресс»

Группы культур	2006 год	2007год	2008 год	2009год	2010 год	Планируемая площадь на 2011 г.
	га	%	га	%	га	%	га	%	га	%
Зерновые и зернобобовые в т. ч.	616	25,67	500	22,03	409	17,94	450	20,93	350	17,50	400
озимые зерновые	33	1,38	70	3,08	125	5,48	0	0,00	0	0,00	-
яровые зерновые	583	24,29	430	18,94	284	12,46	450	20,93	350	17,50	400
Многолетние травы	1650	68,75	1650	72,69	1650	72,37	1650	76,74	1650	82,50	1650
Однолетние травы	134	5,58	90	3,96	221	9,69	50	2,33	0	0	-
Силосные культуры	0	0,00	30	1,32	0	0,00	0	0,00	0	0	-
Всего	2400	100,00	2270	100,00	2280	100,00	2150	100,00	2000	100,00	x

Повышение урожайности - это основной резерв увеличения производства продукции и, как следствие, улучшение материального положения хозяйства при выходной реализации. Площадь засева остается прежней, планируется увеличить урожайность культур.

Табл. 4. Урожайности сельскохозяйственных культур, ц/га

Культура	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отношение 2010 г. к 2006 г.,%	Планирование на 2011, ц/га
Зерновые и зернобобовые	29,5	22,6	37,3	12,7	11,8	40,00	15
в том числе: озимые зерновые (овес)	16,1	10,8	18,4	0	0	-	-
яровые зерновые	13,4	11,8	18,9	12,7	11,8	88,06	15
Многолетние травы на сено	10,1	12,6	14,4	14	12,9	127,72	14,5
Однолетние травы на зеленый корм	56,9	59,3	51,6	65	0	-	-

Повышение урожайности - основной резерв увеличения производства продукции растениеводства. Для повышения урожайности необходимо вносить органические удобрения, использовать качественный семенной материал (в хозяйстве предлагается использовать элитные семяна овса сорта "КОЗЫРЬ"), соблюдать общие агротехнические требования.

Валовой сбор сельскохозяйственных культур - объём фактически произведённой (собранной) продукции с.-х. культур; учитывается по отдельным культурам, либо по некоторым группам культур со всей площади посева.

Табл. 5. Валовой сбор сельскохозяйственных культур в СПК «Прогресс»

Культура	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010	Отклонение 2010 г. к 2006 г.	План на 2011
Зерновые и зернобобовые	8343,5	5830	7667,6	5715	4130	-4213,5	6000
в том числе: озимые зерновые	531,3	756	2300	0	0	-531,3	0
яровые зерновые	7812,2	5074	5367,6	5715	4130	-3682,2	6000
Многолетние травы на сено	16665	20790	23760	23100	21285	4620	23925
Однолетние травы на зеленый корм	7624,6	5337	11403,6	3250	0	-7624,6	-

Таким образом, увеличив валовой сбор культур за счет увеличения урожайности, которое будет достигнуто изменением сорта культуры, хозяйство сможет больше реализовать зерна. А следовательно прибыль будет больше. Себестоимость же остается на том же ровне.

Табл. 6. Себестоимость 1 центнера продукции растениеводства, руб.

Виды продукции	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Планирование
Зерно в физической массе после доработки	204	198	290	290	390	390
Сено мног. трав	25	20	21	31	41	41
Семена многолетних трав	1875	1900	1990	2060	3060	3060
Зеленая масса многолетних трав	7,5	6	7	12	13	13
Зеленая масса однолетних трав	12	6,6	8	15	0	0
Силос	27	24	24	31	41	41

Заключение

финансовый антикризисный экономический

И в заключении хотелось бы отметить, что антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме: если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте, то цели первого заключаются в устранении возможности банкротства предприятия, преодолении уже назревшего кризиса и обеспечении выживания в краткосрочном аспекте, - вероятно, именно в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл. Однако, учитывая многогранность направлений и сфер применения процесса управления в традиционном его понимании, в том числе и стремление менеджера, обеспечить стабильное функционирование и рост эффективности деятельности предприятия, возникает вывод о принадлежности антикризисного управления менеджменту как одной из составных его частей. Следовательно, систему антикризисного управления необходимо рассматривать не раздельно, а в качестве составного элемента всей управленческой теории и практики, так как определение обеспечивающей четкое разделение двух понятий не представляется возможным, и изучать его более углубленно именно в такой интерпретации. Проведенный анализ позволяет выделить следующие основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления:

1 Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

2 Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

3 Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, при этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет достигнут ожидаемый эффект (при недостаточном действии механизмов), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (при избыточном его действии);

4 Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Что касается сельскохозяйственной отрасли, то в настоящее время отсутствуют действенная система антикризисного управления сельскохозяйственной организацией, соответствующая нормативная база, в связи с чем большинство процедур банкротства заканчиваются ликвидацией предприятий.

Существует 3подхода оздоровления экономики сельскохозяйственных предприятий, которые можно применять в зависимости от уровня развития предприятия. Все подходы к оздоровлению направлены на недопущение банкротства сельскохозяйственных предприятий и предусматривают различные способы достижения этой цели.

Первый подход заключается в совершенствовании системы антикризисного управления сельским хозяйством, как одного из важных условий и факторов повышения эффективности сельскохозяйственного производства. В целях укрепления экономического состояния предприятия необходимо постоянное проведение мониторинга финансового состояния организации, а в случае кризисной ситуации - выбор правильной стратегии выхода из нее.

Второй подход включает экономический механизм оздоровления сельскохозяйственных организаций, который состоит во взаимодействии внешних и внутренних условий развития предприятия. Основными направлениями оздоровления предприятий являются внутренние, состоящие из управленческих, производственных и рыночных механизмов. К внешним механизмам относятся: государственное регулирование антикризисного развития, привлечение кредитов и займов, лизинг и факторинг для привлечения основных средств производства, выпуск акций в результате процедур реорганизации.

Третий подход связан с разработкой антикризисного плана развития сельскохозяйственной организации, который позволяет избегать негативных последствий в деятельности организации. Он должен состоять из следующих направлений: совершенствование структуры управления; реструктуризация деятельности предприятия и создание дочерних предприятий с внесением в уставный капитал основных средств и недвижимого имущества предприятия с последующей продажей акций; освоение инновационных технологий в растениеводстве и животноводстве; механизация основных технологических процессов в растениеводстве и животноводстве; погашение дебиторской задолженности; реализация части имущества, не участвующего в технологическом процессе производства продукции; сдача в аренду неиспользуемых площадей и недвижимого имущества; организация совместных предприятий по производству, переработке и реализации продукции; проведение дополнительных мероприятий по восстановлению платежеспособности.

Современное состояние управления позволяет сделать вывод о необходимости разработки мероприятий по преодолению и недопущению возникновения кризисов в деятельности предприятия.

Список литературы

1. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320с.

2. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2004. - 400с.

3. Самородский В.А., Хлусова И.А. Антикризисное управление. - М.: КолосС, 2008.

4. Планирование на предприятии АПК/ К.С. Терновых, А.С. Алексеенко, А.С. Анненко и др.; под ред. К.С. Терновых. - М.: КолосС, 2006. - 333с.

5. Личко К.П. Прогнозирование и планирование развития АПК. - М.: КолосС, 2007. - 236с.

6. Блинов О.А., Захаров В.Я., Хавин Д.В. - Антикризисное управление. Теория и практика.

7. В.А. Гончарук. Развитие предприятия. Учебник.

8. Маркарьян Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. М.: КНОРУС, 2008 - 552с.

9. А. Н. Асаул Экономика недвижимости: Учебник для вузов. 2-е изд.

10. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление.

11. Антикризисное управление. Общие вопросы и особенности России: Учеб. пособие / Под ред. И.К.Ларионова. - М., 2001. - 248с.

12. И.А. Бланк. Антикризисное финансовое управление предприятием.

13. Антикризисный менеджмент / под ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...