Формирование показателей качества продукции

Способы генерации:

Способы генерации подразделяются на 2 большие группы:

1) Способы, связанные с индивидуальной работой с экспертами

· Анкетные виды опроса

· Создание экспертами докладных записок

· Морфологический анализ

2) Способы, осуществляемые на заседании в составе экспертной группы, когда эксперты активно взаимодействуют друг с другом.

· Мозговая атака и ее разновидности

Способ генерации выбирают в зависимости от характера задачи и ситуации оценивания качества. Если стоит задача оценивания качества представленного объекта, то экспертам нужно дать возможность тщательного обдумывания, лучше применить один из способов индивидуального опроса экспертов.

В задачах прогнозного характера генерацию лучше осуществить, чередуя способы группового и индивидуального опроса.

Решение изобретательских задач рационально проводить с помощью мозговой атаки и ее разновидности.

Задачи, связанные с разрешением конфликтной ситуации применяют сценарные способы, деловые игры.

1є Морфологический анализ

Способ предназначен для выявления и анализа всех возможных вариантов осуществления вариантов осуществления некоторого мероприятия, либо всех вариантов сочетания показателей в оцениваемых объектах.

Сущность способа состоит в построении многомерной схемы, в которой перечислены основные показатели оцениваемых объектов и их градации (значения). Если удается перебрать все возможные сочетания градаций и каждому сочетанию поставить в соответствие определенное заключение, то квалиметрическая задача будет решена.

Достоинство: Способ позволяет надежно определить небольшое число вариантов, в рамках которых имеет смысл осуществлять дальнейший анализ.

Недостатки:

1) Морфологическая схема будет тем полнее, чем больше она содержит показателей и чем больше вариантов предусмотрено для каждого показателя.

При этом рост числа показателей катастрофически увеличивает объем работы.

2) Отсутствие уверенности в том, что при построении морфологической схемы учтены все возможные факторы и все варианты. Можно упустить один из важных вариантов.

2є Мозговая атака

Мозговая атака и ее разновидности (мозговой штурм, осада, атака разносом) имеют общую организационную черту. Это представляют собой проведение управляемой дискуссии небольшой группой экспертов. Для проведения мозговой атаки создается экспертная группа (6-25 чел), которая проводит одно или ряд заседаний продолжительностью не более 45 мин. Перед началом заседания проводят практическую ориентировку (2-3 мин), в которой напоминают исходные данные и выделяют единственную задачу предстоящей генерации.

Во время мозговой атаки организатор должен замечать новые предложения любого рода и способствовать их развитию. Нельзя выражать сомнения, скептицизм или объявлять предложение эксперта бесполезным, неверным или не относящимся к делу. Организатор также должен исключить критику предложения эксперта со стороны других экспертов. Разрешены только высказывания новых идей и выступления в развитие предыдущего предложения. Во время мозговой атаки должно быть получено как можно большее число новых предложений. Слишком тщательное обсуждение каждого предложения ведет к снижению продуктивности работы.

Мозговую атаку ведут два сопредседателя: специалист по проблеме экспертизы и специалист по процедуре мозговой атаки.

Весь ход заседания записывают на магнитофон. Основное управление ведет процедурный председатель. Он следит за тем, чтобы все эксперты выступали достаточно активно, не критиковали друг друга и не углублялись в анализ частных вопросов.

Председатель-специалист следит за тем, чтобы каждое высказывание аргументировалось в понятиях для экспертов терминов. Председатель-специалист выступать не имеет права. Он может только предложить тому или иному эксперту развить мысль, которая ему показалась неясной.

Способ отнесения оценки

Практика проведения мозговых атак показала, что многие полезные идеи не получают развития в последующих выступлениях и затухают. Это происходит из-за того, что эксперты обращают внимание на слабые места в выступлениях. В целях борьбы с этим недостатком используют способ отнесенной оценки. Его сущность состоит в разделении во времени процесса генерации и процесса практического анализа полученных данных.

После генерации делают перерыв, рабочая группа прослушивает магнитофонную запись и выделяет предложения подлежащие развитию и критическому анализу, затем происходит обсуждение этих предложений, назначение оценок и подготовка решений.

3є Мозговой штурм и мозговая осада.

Мозговой штурм - это усовершенствованный вариант мозговой атаки. Он состоит в том, чтобы разделить процессы генерации и развития и анализа предложений не только во времени, но и по группам экспертов. Одна группа экспертов, получив задачу, только выдвигает предложения, другая осуществляет их развитие и критический анализ.

В группу генерации входят 6-10 человек различных специальностей.

Регламент выступления 1 минута. Общая продолжительность генерации 20-40 мин. В группе анализа нужно тщательно прорабатывать все идеи, даже те, которые кажутся явно ошибочными. Если проводить мозговой штурм так, чтобы каждую идею обязательно доводить до логического завершения, то эффективность штурма повышается. В этом случае сильно возрастают затраты времени и штурм приходится вести в течение многих дней. Такой вариант штурма называют мозговой осадой.

4є Атака разносом.

Методика может быть приведена для обнаружения недочетов, недоделок и ошибочных заключений в разработке близкой к завершению.

В заседании принимают участие до 25 чел., которым заранее раздаются копии рабочего документа. Все эксперты выступают по очереди. Задача каждого эксперта - обнаружить как можно большее число недостатков работы. О достоинствах работы и о путях ликвидации ее недостатков эксперты говорить не должны. Каждому эксперту отводится на выступление 1-3 мин. Атака разносом является сильнодействующим средством негативного анализа. Авторам подготовленного документа лучше не присутствовать на заседании, чтобы не связывать инициативу экспертов и во избежание душевных травм. Организация атаки разносом не отличается от обычной мозговой атаки. Ведут заседание два сопредседателя, ход заседания записывается на магнитофон и продолжительность не более 45 мин.

Смягченной модификацией атаки разносом, является атака с использованием «адвокатов дьявола». Этот способ применяют в тех случаях, когда по условиям работы с подготовленным документом может полностью ознакомится только 2-3 чел. Их задача состоит в том, чтобы в течение 10-12 мин. сделать краткий обзор документа, доказывая его методическую неработоспособность и ошибочность. Остальные эксперты выступают после «адвокатов дьявола» с краткими замечаниями негативного характера. Высказывания о положительных результатах работы и дискуссия с «адвокатами дьявола» запрещены.

4.3.4 Коммуникация

Общие принципы и особенности коммуникации.

Способы коммуникации предназначены для того, чтобы дать возможность каждому эксперту всесторонне обдумать полученную информацию, учесть аргументы коллег и предложить обоснованные оценки или без ущерба для самолюбия изменить ранее предложенные оценки.

Недостатки:

а) большие затраты времени на отдельные заседания и в целом на серию

б) при увеличении числа заседаний возрастает влияние высокоавторитетных экспертов, которые подавляют суждения менее авторитетных

Для борьбы с последним недостатком применяют способ отнесения оценки (переносят операцию назначения оценок на некоторое время после заседания)

3) способ обмена мнениями

Это вид мозговой атаки, целью которого является достижение соглашения между небольшим числом экспертов (6-8) или между представителями школ, имеющихся в экспертной группе. Процедурный председатель предварительно готовит вопросы, которые должны быть решены путем соглашения и по каждому вопросу приводит несколько вариантов решений. Эксперты заранее получают списки решений и дополняют их новыми. По ходу обсуждения председатель-специалист четко формулирует появившиеся новые идеи. После обсуждения эксперты независимо друг от друга определяют наиболее желательное решение, и далее рабочая группа находит наиболее приемлемое из них по оценкам. При недостаточной согласованности операцию повторяют. В процессе обмена мнениями возможна расширенная аргументация предложений, но нельзя критиковать коллег.

Основной недостаток в том, что результат обсуждения сильно зависит от способности председателя-специалиста находить и формулировать компромиссные решения.

4) «Мини-Дельфи»

Члены экспертной группы (10-25) в начале заседания независимо друг от друга назначают требуемые оценки. Опросные листы собирает организатор, выделяет согласованную группу и еретические оценки. Эксперты, предложившие выпадающие оценки далее выступают с их обоснованием. Затем участникам раздают новые опросные листы и они назначают уточненные оценки. Операцию повторяют 2-3 раза.

Достоинства:

а) быстрота выполнения метода

б) характер обсуждения таков, что конформизм сказывается мало

Недостаток: ввиду краткости обсуждения возможно проявление сильного влияния ошибочных аргументов.

Способ анонимного обмена информацией

Состоит в том, что, кроме, оценки, эксперт приводит в анкете те или иные аргументы, на основании которых он пришел к своей оценке. Каждый эксперт выполняет операцию индивидуально. Заполненные анкеты с оценками и аргументацией собирает и обрабатывает организатор. Сводку аргументов дают экспертам вместе с указанием параметров полученного распределения оценок. Каждый получает возможность оценить аргументы, предложенные его коллегами и пересмотреть свои оценки с учетом новой информации. Сообщение экспертам имеющейся аргументации всегда приводит к сближению оценок. Однако, часто это обусловлено эффектом конформизма. Для его снижения целесообразно несколько исказить информацию. Экспертам, предложившим оценки, близкие к средним, сообщать только аргументацию еретиков, а еретикам - аргументацию согласованных оценок.

Достоинство: снятие давления авторитетов и влияния разговорчивых экспертов.

Недостаток: невозможность экспертом глубоко понять аргументацию коллег; если он плохо представляет себе основные закономерности оцениваемого объекта, то для него прямо противоположные аргументы могут оказаться равновесомыми и изменение оценок эксперта окажется случайным. Анонимная аргументация требует больших затрат времени на связь с экспертами и на обработку получаемой от них информации.

5. Основы управления качеством

5.1 История развития теории и практики в УК

УК начиналось с выходного контроля готовой продукции. В 1905 году была придумана система Тейлора «УК каждого отдельно взятого изделия». Она устанавливала требования к К продукции в виде шаблонов, называемых проходными и непроходными калибрами. Контроль осуществлялся специалистами-инспекторами. Система ввела деление на К и дефектную продукцию. Фаза УК, основанная на системе Тейлора - фаза отбраковки продукции. Позже появились статистические методы контроля К, возможность оценки К методом выборочного контроля (Додж и Ромиг). Суть выборочного контроля заключается в оценке К всей партии продукции на основе оценки К ее определенной части (выборки). В 1924 году Шухарт предложил метод построения диаграмм (контрольных карт). Их использовали для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки технологического процесса. Концепция этого этапа: потребитель должен получать годные изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены не на отбраковку, а на управление производственными процессами (повысить число годных изделий). УК начинается с 1950 года, когда Деминг и Джуран выступали перед японцами. Первый предложил цикл управления P - установка требований к К продукции, D - реализация плана, выполнение требований к К, C - проверка или контроль К, A - действие по исправлению существующий ситуации. Деминг сформулировал 14 принципов К:

1) Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2) Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3) Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4) Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5) Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров -- есть первейшая обязанность руководства.

6) Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7) Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8) Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, -- обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание -- просто не быть замеченным?

9) Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб -- должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10) Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11) Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12) Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13) Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14) Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Джуран предложил петлю К, охватывающую весь ЖЦП от маркетинга до утилизации. Создание изделия - непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс (круг 1->2->…->11)

1. Изучение и исследование возможностей рынка

2. Проектирование

3. Планирование и развитие производства

4. Снабжение

5. Производство

6. Проверки и испытания

7. Упаковка и складирование

8. Продажа и распределение

9. Монтаж и эксплуатирование

10.Техническая помощь и техническое обслуживание

11.Снятие изделия по окончании использования

Джуран первым заговорил о постоянном улучшении К и описал УК в своей трилогии: планирование К, контроль К, улучшение К. Он считал, что развитие системы К обязательно предполагает переход на другой, высший по сравнению с существующим, уровень К. Ввел понятие спирали К.

Ф. Кросби изложил свои взгляды на К в виде трех аксиом:

1) каждый должен понимать К как удовлетворение требований потребителей, а не только как улучшение продукта

2) достижение К - система, направленная на предотвращение несоответствий в процессе создания, а не на проверку и оценку продукта

3) главный ориентир в оценке К - «ноль дефектов» (минимизация дефектов, неприемлемость уровней К и процентного выражения брака)

В конце 50-х годов сложились новые концепции К, ориентированные на потребителя, такой стала TQM.

На рубеже 70-80х годов пришло понимание того, что универсальность основных принципов УК приемлема для любых предприятий. Единственное условие применения - наличие в стране рыночной экономики. Было разработано семейство ISO 9000 на системы менеджмента К.

5.2 Японский опыт УК

В Японии после второй Мировой войны совершенствование К возвели в ранг государственной политики. Ишикава предложил кружки К - добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное время с целью поиска мероприятий по совершенствованию К. Они действовали на основе принципов: добровольности участия, регулярности собраний, конкретности проблем, выявления, изучения и оценки проблем К в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков К для фирмы: кружки К обеспечивают:

а) проведение причинно-следственного анализа

б) выявление мероприятий по сокращению затрат

в) укрепление связей между сотрудниками

г) самообучение членов кружка

Благодаря кружкам К было обеспечено вовлечение в деятельность по обеспечению К непосредственных участников производственного процесса, а позже - всех сотрудников фирмы. Первый кружок зарегистрирован в 1962 году, в 1965 - 3700, а сейчас - порядка 10 млн.

7 принципов японского УК:

1) вовлечение в процесс обеспечения К каждого сотрудника фирмы

2) использование стат. методов контроля К

3) создание системы мотивации

4) поощрение обучения повышения квалификации

5) организация кружков К, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6) создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7) превращение проблемы обеспечения К в общенациональную задачу

Японская система УК ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов - программа «пяти нулей» - каждый рабочий не должен делать следующее:

1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции

2) создавать условия для появления дефектов

3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию

4) вносить изменения в технологию

5) повторять ошибки

Японская модель иерархии К

соответствие неосознанным потребностям

соответствие требованиям рынка

соответствие назначению (удовлетворение требованиям эксплуатации)

соответствие стандарту (удовлетворение требования стандарта)

5.3 Опыт УК в СССР

Специфика УК в СССР заключалась в том, что эффективные системы УК создавались на предприятиях ВПК. 1955 год - саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИК) - выпускает продукцию в соответствие с НТД. Основные принципы:

1) работник сам проводит контроль и раздельно предъявляет ОТК годную и негодную продукцию

2) если контроллер не обнаруживает дефектов, то партия считается принятой с первого предъявления

3) при первом же обнаруженном дефектном изделии вся партия возвращается изготовителю и считается непринятой с первого предъявления

4) использовали показатель % сдачи продукции с первого предъявления => система материального и морального поощрения

Организовывались школы К по обучению работников, дни К.

Система КАНАРСПИ - горьковского авиационного завода (К, надежность, ресурс с первых изделий) - основная задача системы - выявление на этапе проектирования и конструирования изделий максимального количества причин отказов и их устранения в допроизводственный период. Использовались методы моделирования и макетирования и ускоренные испытания образцов на надежность.

1960-е годы - ярославское объединение «Автодизель» - система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса дизельных двигателей) - главный показатель К - ресурс до первого капитального ремонта.

1970-е годы - КСУКП (комплексная система УК продукции) - внедрена на ряде предприятий львовской области, основные функции:

1) сбор информации о К

2) принятие управленческих решений

3) организация выполнения принятого решения

4) контроль за исполнением

5) стимулирование

Система охватывала весь ЖЦП. Недостатки:

1) слабое методическое руководство со стороны отраслевых организаций

2) пассивность руководителей предприятий

3) формальное отношение к организации СМК

4) недооценка роли обучения персонала

5) недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции

6) главный - советские СМК не ориентированы на потребителя

5.4 TQM

Total Quality Management -- философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала -- позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) -- гарантия качества и Quality Improvements (QI) -- улучшения качества. Первый -- гарантия качества -- поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй -- улучшение качества -- предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: гарантия качества и улучшение качества -- позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством -- это система управления, основанная на 5 важнейших элементах:

1) акцент на потребителя,

2) принятие решений на основе фактов,

3) акцент на процесс,

4) непрерывные улучшения,

5) вовлечение всех в деятельность по обеспечению К

5.4.1 Акцент на потребителя

Основная идея - признание факта, что какие бы товары не производила компания, покупатели нуждаются не в них, а в удовлетворении своих потребностей. Потребители: внешние (конечные пользователи продукта), промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем), крупные и средние потребители (предприятия и организации) и внутренние (включает всех, кто воздействует на конечный продукт предприятия: служащие, внутренние пользователи процесса, пользователи результатов бизнеса компании)

Каждое предприятие, работающее в соответствие с TQM, периодически проводит специальные обследования, чтобы определить ожидания потребителей и спланировать программу улучшения для их удовлетворения

5.4.2 Принятие решений на основе фактов

Требование TQM - все принимаемые решения должны основываться на фактах, а не на интуиции или личном опыте. Цепочка процессов принятия решений: выбор требуемых данных -> интерпретация фактов -> принятие решений

Правильные решения требуют статистического мышления, которое включает требования:

1) больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям

2) выражайте факты в количественной форме, а не с помощью слов и эмоций

3) осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения

4) лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую закономерность, представляющую собой надежную информацию

5.4.3 Акцент на процесс

Процесс - организованная деятельность, предназначенная для достижения предварительно установленного результата для определенного пользователя (сборка ПК, доставка продукта)

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход и выход). Выход - результат преобразования. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (рассматриваются как вход).

Каждый процесс имеет своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Базовая концепция управления процессами TQM - влияние на сам процесс, а не на его результаты.

Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допускать ошибки, то есть нужна система контроля на всех этапах процесса (от входа до выхода)

УК процессов можно на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение К. Планирование К включает:

1) определение пользователем результатов (определение выхода процесса)

2) требования потребителей к цели процесса

3) требования к поставщикам и сырью (определение входа процесса)

4) цели по эффективности процесса (затраты и время)

5) проектирование процесса (сам процесс, персонал, оборудование, технологии)

6) проектирование системы контроля (показатели К, обратная связь, ответственность)

7) запуск и проверка

В процесс контроля входит:

1) отслеживание (проверка показателей и сравнение их с целевыми значениями)

2) контроль стабильности выхода при незапланированном изменении входных характеристик

3) самоконтроль процесса. Он основывается на знании владельцами процесса требуемых выходных параметров

Сначала выбирается самый критичный процесс. Он анализируется с целью улучшения используется цикл PDCA. После этого процент брака резко уменьшается - происходит прорыв. После этого планируемые показатели качества процессов становятся стандартными (SDCA). Итак далее до следующего прорыва.

5.4.4 Непрерывное улучшение

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов для повышения качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества - один из основных элементов успеха стратегии качества. Улучшение качества может быть двух типов:

1) Крупные улучшения (kairyo)

2) Серия малых улучшении (kaizen)

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Оно обычно связано с применением принципиально новых технологий (характерно для западного менеджмента). Особенности:

1) не требуется участие людей - необходимы инвестиции

2) только несколько специалистов вовлечено в систему улучшения

3) необходимо использовать лишь ограниченное кол-во технологий

Большая серия повсеместных постоянных улучшений дает соизмеримый эффект при значительно меньших инвестициях (японский менеджмент). Особенности:

1) при мелких улучшениях требуются большие усилия людей и небольшие инвестиции

2) все вовлечены в систему улучшения

3) необходимо большое число мелких шагов

5.4.5 Вовлечение всех в деятельность по обеспечению К

Для успешной деятельности фирмы как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса. Успех фирмы невозможен (согласно TQM) без вовлечения в процесс вовлечения улучшения качества высшего руководства компании. Функции высшего руководства: лидерство и координация действий. Вместе с тем и каждому сотруднику компании должна быть предоставлена возможность участия в работе по улучшению качества, независимо от служебного положения. При этом максимально используются опыт и навыки всего персонала. Каждый, кто достиг хороших результатов использовав нестандартные пути почувствуют профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании. Для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению какого-либо процесса, менеджер (владелец процесса) должен обеспечить устранение функциональных барьеров в служебной иерархии. Атмосфера недоверия и подозрительности должна быть заменена доверием и уважением.

Циклы взаимоотношений руководителей и подчиненных.

НЕПРАВИЛЬНЫЙ

ПРАВИЛЬНЫЙ

При применении правильного способа создаются условия коллективной работы для достижения цели. Особенно это важно для стратегии кайзэн.

5.5 Инструменты контроля качества

1. Контрольные листки

2. Стратификация (расслоение)

3. Причинно-следственная диаграмма

4. Диаграмма разброса

5. Гистограмма

6. Диаграмма Парето

7. Контрольная карта

Основное назначение семи инструментов - контроль протекающего процесса и предоставление его участнику фактов для корректировки и улучшению.

5.5.1 Контрольные листки

Все статистические методы должны базироваться на достоверной информации. Применение каждого из методов должно начинаться со сбора необходимых данных. Контрольный листок - инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения их дальнейшего использования собранной информации.

ПРИМЕР - листок регистрации данных о видах дефектов:

в любом контрольном листке должна быть обязательно адресная часть с указанием его названия, измеряемого параметра, названия и номера детали, цеха, участка, станка, оператора, режимах обработки и т.д. Ставится дата заполнения. Листок подписывается лицом, непосредственно его заполнившим. А при наличии результатов расчетов - ответственным за них.

Наименование документа	Контрольный листок по видам дефектов
Предприятие Цех Участок	Изделие Операция Контролер	Кол-во деталей
Типы дефектов	Данные показатели	Итого
Деформация Трещина Царапина Раковина Прочее Итого	|||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| || |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| || |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| || |||||||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| ||||	47 42 24 38 12 163

5.5.2 Стратификация (расслоение данных)

Собираемые данные обычно подвергаются анализу с целью выявления зависимостей между характеристиками продукции и различными условиями производства свойствами материалов и т.д. Один из приемов анализа - стратификация (расслоение и группировка данных, в зависимости от тех или иных факторов). Обработку каждой группы данных проводят в отдельности. Данные, разделенные на группы в соответствии с их особенностями, называют слоями или стратами. Существуют различные методы расслаивания, применение которых зависит от конкретных задач. В производственных процессах используется метод 5М, учитывающий следующие факторы: Man, Machine, Material, Method, Measure. Расслаивание осуществляется по:

1) исполнителям: квалификация/стаж/пол и т.д.

2) машинам и оборудованию: марка/конструкция/фирма/старое-новое и т.д.

3) материалам: место производства/фирма производитель/номер партии и т.д.

4) методу (по способу производству): место производства/технические приемы/температура обработки и т.д.

5) по измерению: по методу измерения/типу измерительных средств/по классу точности измерительных средств.

В сервисе или сфере услуг для расслаивания используется метод 5Р: People, Procedure (процедуры процесса), Patrons (потребители), Place (место, где осуществляется сервис и окружающая обстановка), Provisions (поставщики, осуществляющие снабжение необходимыми ресурсами). В результате стратификации обязательно должны соблюдаться условия:

1. различия между значениями случайной величины внутри слоя должны быть как можно меньше по сравнению с различием в исходной совокупности;

2. различия между слоями должно быть как можно больше.

5.5.3 Причинно-следственная диаграмма

Это инструмент, позволяющий выявить и систематизировать существенные факторы (причины) влияющие на конечный результат (следствие). Эта диаграмма была предложена в 1953г. Ишикавой (рыбья кость). Построение диаграммы включает след этапы:

1) Выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия

2) Выбор главных причин, влияющих на показатель качества (их помещают в прямоугольники и соединяют с основной осью)

3) Выбор вторичных причин, влияющих на главные (их соединяют с главными)

4) Выбор причин третичного порядка, влияющих на вторичные (их соединяют с крупными, они называются мелкие кости)

5) Ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее значимых для устранения

Диаграмму разрабатывают командой, используя метод мозгового штурма). Если существует трудность в определении главных причин, то предварительно применяют метод стратификации.

5.5.4 Диаграмма разброса

Это инструмент, позволяющий определить вид и силу связи между парами соответствующих переменных. Используется для выявления причинно-следственных связей показателей качества. Диаграмма строится как график зависимости между двумя параметрами.

Расположение точек на графике показывает наличие и характер связи между случайными величинами. Диаграмма разброса дает возможность выдвинуть гипотезу о наличии или отсутствии корреляционной связи между величинами. Типичные виды диаграммы разброса.

1 - прямая: с ростом Х - У возрастает, R > 0

2 - обратная: с ростом Х - У убывает, R <0

3 - отсутствие корреляции: точки разбросаны по плоскости, R = 0

4 - криволинейная корреляция (галочкой) - следует делить на участки прямой и обратной.

Количественной мерой силы связи между переменными является коэффициент корреляции. Если он равен нулю (как в случае 3) - связь отсутствует.

5.5.5 Гистограмма (столбчатый график)

Она применяется для наглядного изображения распределения конкретных значений параметра по частоте повторения за определенный период времени. Она может использоваться при нанесении на график допустимых значений. Можно определить как часто он попадает в допустимый диапазон или выходит за его пределы. Порядок построения гистограммы:

1. проводят наблюдения за случайной величиной и определяют ее числовые значения. Число экспериментал точек должно не менее 30

2. определяют размах случ величины, он определяет ширину гистограммы R и равен Xmax - Xmin

3. полученный размах делят на k интервалов, ширина интервала h = R/k.

4. распределяют полученные данные по интервалам [Xmin; Xmin+h] - границы первого интервала, [Xmax-h; Xmax] - границы последнего интервала. Определяют количество точек, попавших в каждый интервал.

5. по полученным данным строят гистограмму. По оси ординат откладывают частоты, по оси абсцисс - границы интервалов.

6. по форме получившейся гистограммы выясняют состояние партии изделий, технологического процесса и принимают управленческие решения.

Типичные виды гистограмм:

1) Типичный или (симметричный). Такая гистограмма указывает на стабильность процесса

2) Мультимодальный вид или гребенка. Такая гистограмма говорит о нестабильности процесса.

3) Распределение с обрывом слева или справа

4) Плато (равномерное прямоугольное распределение, такая гистограмма получается в случае объединения нескольких объединений, которых средние значения различаются незначительно) анализируют такую гистограмму методом расслаивания

5) Двухпиковый (бимодальный) - здесь смешиваются два симметричных с далеко стоящими средними значениями (макушками). Проводят расслоение по 2 факторам. Данная гистограмма указывает на появление ошибки измерения

6) С изолированным пиком - данная гистограмма указывает на появление ошибки измерения

5.5.6 Диаграмма Парето

(20людям - 80доходов)

В 1887 года В. Парето вывел формулу, по которой 80 % денег у 20 % людей.

В 20 веке Джозэф Джуран использовал этот принцип для классификации проблем качества на немногочисленные, но существенно важные и многочисленные, но несущественные. Согласно этому методу подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникает из-за относительно небольшого числа причин.

Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, которые нужно проанализировать в первую очередь. Построение диаграммы Парето:

1) Определение цели. Устанавливается период сбора данных

2) Организация и проведение наблюдений. Разрабатывается контрольный листок для регистрации данных

3) Анализ результатов наблюдений, выявление наиболее значимых факторов. Разрабатывается спец. Бланк таблицы для данных. Данные располагают в порядке значимости по каждому фактору. Последняя строка таблицы - всегда группа «прочие факторы»

4) Построение диаграммы Парето

Пример: диаграмма Парето для анализа видов брака какой либо продукции.

Для учета совокупного процента потерь от несколько дефектов строят кумулятивная кривая.



Анализ диаграммы: при построении диаграммы необходимо обращать внимание на:

1) она более эффективна, если число факторов больше 10

2) если «прочие» слишком большой следует повторить анализ его содержания и вновь проанализировать все

3) если фактор, стоящий первым труден для анализа, следует начинать анализ со следующего

4) если обнаружен фактор, в отношении которого легко провести улучшение, то этим следует воспользоваться, не обращая внимания на порядок факторов

5) расслоение по факторам при обработке данных

5.5.7 Контрольные карты

Они позволяют отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него с помощью обратной связи, предупреждая отклонение от предъявленных к процессу требований. В любой карте есть 3 линии:

1) центральная линия - показывает требуемое среднее значение характеристик контролируемого параметра К

2), 3) линии верхнего и нижнего контрольных пределов - показывают максимально допустимые пределы изменения значения контролируемого параметра

Другие названия метода: "Контрольные карты Шухарта".

Любая, пусть первоначально неэффективная КК, - необходимое средство для наведения порядка в контроле технологического процесса. Для успешного внедрения на практике КК важно не только овладеть техникой их составления и ведения, но, что значительно важнее, научиться правильно "читать" карту. Достоинства метода: указывает на наличие потенциальных проблем до того, как начнется выпуск дефектной продукции, позволяет улучшить показатели качества и снизить затраты на его обеспечение.

Недостатки метода: грамотное построение КК представляет собой сложную задачу и требует определенных знаний. Ожидаемый результат - получение объективной информации для принятия решений об эффективности процесса.

5.6 Инструменты УК

Инструменты контроля К используют для анализа в основном численные данные.

5.6.1 Диаграмма сродства

Инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса путем объединения устных данных. Строится, когда есть большое число идей и их надо сгруппировать для выяснения их связей. Этапы:

1) определение темы основы для сбора данных

2) сбор данных во время мозговой атаки вокруг выбранной темы; данные должны быть собраны беспорядочно

3) каждое сообщение регистрируется на карточке каждым участником

4) группировка родственных данных вместе

Принцип создания

Применяется для систематизирования большого числа ассоциативно связанной информации. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму сродства в состав семи методов управления качеством.

При формулировании темы для обсуждения использовать "правило 7 плюс или минус 2". Предложение должно иметь не менее 5 и не более 9 слов, включая глагол и существительное.

Диаграмма сродства используется в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями. Диаграмму сродства следует применять, главным образом, когда: необходимо систематизировать большое количество информации (различных идей, разных точек зрения и т.д.), ответ или решение не всем абсолютно очевиден, принятие решения требует согласия среди членов команды (а возможно, и среди других заинтересованных лиц), чтобы эффективно работать. Достоинства метода: раскрывает родство между различными частями информации, процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды.

Недостатки метода: при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) инструменты творчества, в основе которых лежат ассоциативные способности человека, уступают инструментам логического анализа.

Диаграмма сродства - первый из инструментов среди семи методов управления качеством, который способствует выяснению более точного понимания проблемы и позволяет выявлять основные нарушения процесса путем сбора, обобщения и анализа большого числа устных данных на основе родственных (близких) отношений между каждым элементом.

5.6.2 Диаграмма связей

Инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей и различными данными.

Задача исследования с помощью этой диаграммы - установить связи основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, с проблемами, требующими решения. Построение: в центре располагается образ всей проблемы/задачи/области знания, от центра исходят толстые основные ветви с подписями -- они означают главные разделы диаграммы. Основные ветви далее ветвятся на более тонкие ветви. Все ветви подписаны ключевыми словами, заставляющими вспомнить то или иное понятие Примеры ситуаций целесообразного применения:

1) когда тема настолько сложная, что связи между различными идеями не могут быть установлены при помощи обычного обсуждения

2) если проблема может стать предпосылкой для более фундаментальной новой проблемы Работы над этой диаграммы должна проводиться в командах. Очень важным является первоначальное определение конечного результата. Основные причины можно сгенерировать из диаграммы сродства или Ишикавы.

5.6.3 Древовидная диаграмма

Инструмент, обеспечивающий системное определение оптимальных средств решения возникших проблем, представленных на различных уровнях. Структура древовидной диаграммы:

Случаи использования диаграммы:

1) когда неясно сформулированные в отношении продукта требования потребителя

2) если необходимо исследовать все возможные элементы проблемы

3) на этапе проектирования, когда краткосрочные цели должны быть реализованы раньше результата всей работы.

5.6.4 Матричная диаграмма

Инструмент, выявляющий важность различных связей. Позволяет обработать большое количество данных с иллюстрацией логических связей между различными элементами. Диаграмма отображает контуры связей и корреляцию между задачами, функциями, характеристиками, с выделением их относительной важности. А1,..., А4 = компоненты исследуемых объектов А, В - =//= В

Характеризуются различной силой связи, которая показывается с помощью специальных символов:

-0 - сильная связь

- - средняя связь

? - слабая связь

А	В
	B1	B2	B3	B4	B5	B6
A1			?
A2						-0
A3			-0
A4		-				-

Если фигура в ячейке отсутствует - значит, связь между компонентами отсутствует.

5.6.5 Стрелочная диаграмма

Стрелочная диаграмма - это инструмент, позволяющий спланировать сроки всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели. Диаграмма широко применяется при планировании и последующем контроле над ходом выполнения работ. Существует 2 вида стрелочных диаграмм: диаграмма Ганта и сетевой график. Пример диаграммы Ганта: постройка дома в течение 12 месяцев.

НОМЕР	Операция	Месяцы
		11	22	33	44	55	66	77	88	99	110	111	112
1	Фундамент	11	22	3
2	Остов			33	44	55	66
3	Леса							77	88
4	Внешняя отделка дома									99
5	Интерьер							77	88	99
6	Водопровод							77	88	99
7	Электро работы							77	88
8	Двери и окна							77	88	99	110
9	Покраска вн. стен										110
10	Окончание вн. отделки										110	111
11	Конечная инспекция и сдача												112

Пример сетевого графика

Кружок с номером операции внутри, стрелка к следующему кружку, под ней количество месяцев. Пунктирные стрелки показывают связь операции. Этапы те же, кроме 11 - конечная инспекция, а 12 - сдача.

Сетевой график -- график, вершины которого отображают состояния некоторого объекта (например, строительства), а дуги -- работы, ведущиеся на этом объекте. Каждой дуге сопоставляется время, за которое осуществляется работа и/или число рабочих, которые осуществляют работу. Часто сетевой график строится так, что расположение вершин по горизонтали соответствует времени достижения состояния, соответствующего заданной вершине.

5.6.6 Карта технологического процесса

Это инструмент для описания существующего технологического процесса или проектирования нового. Она является наглядным изображением этапов процесса, может быть полезной при изучении возможностей улучшения К, так как позволяет глубже понять как фактически действует процесс. Составляется с помощью специальных символов: овал (О) - начало/конец этапа, прямоугольник (ПУ) - вид деятельности, прямая (П) - направление потока от одного вида деятельности к другому, ромб (Р) - блок принятия управленческих решений. Пример: процесс копирования документов: О начало, П, ПУ прием документа, П, ПУ регистрация количества копий в журнале, П, ПУ начало копирования, П, Р машина работает исправно, П да (П нет, ПУ устранение проблемы, П), Р копии переплести, П да (П нет, в конец), ПУ переплет документа, П, О конец

5.6.7 "Матрица приоритетов"

Инструмент для обработки большого количества информации, полученной с помощью матричных диаграмм, с целью выявления наиболее важной. Используют в основном для представления данных из матричных диаграмм в более наглядном виде.

Анализ матричных данных, позволяющих оценить корреляцию показателей надежности и цены автомобилей в различных конкурирующих предприятиях.

5.7 Технология развертывания функций К (QFD - quality function deployment)

QFD - технология проектирования изделий или процессов, позволяющая преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметры процесса их производства. При этом требования потребителей переводятся на язык технических условий и стандартов. В основу QFD заложен метод представления данных в виде специальных таблиц - домов К. Порядок применения:

1) выборка потенциальных потребителей, опрос потребителей, свойства, которыми должна обладать продукция. Полученные список требований представляют в виде таблицы

2) упорядочение списка требований по степени важности; каждому требованию присваивается ранг по 10-балльной шкале

3) составление перечня инженерных характеристик будущего изделия

4) перевод потребительских требований в инженерные характеристики с помощью матричных диаграмм (литература по объекту оценивания, наблюдения за работой в цехе, эксперимент, общие научные и инженерные представления о зависимости между показателями), обращение к эксперту

...