Характеристика цукрової галузі України. Нормування управлінської праці

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Однією з основних умов стабільного розвитку будь-якої країни є забезпечення населення продуктами харчування. Цукор є продуктом повсякденного вживання і у вирішенні продовольчої проблеми відіграє особливу роль. Крім того, цукор використовується як сировина у харчовій промисловості, а у разі повного забезпечення внутрішніх потреб країни, може бути експортним товаром.

Ще недавно Україна мала 192 цукрові заводи, які здатні були забезпечити виробництво цукру обсягом 6 млн. т. Такий рівень розвитку галузі забезпечував для країни одне з чільних місць серед країн-експортерів цукру, і для економіки України галузь мала стратегічне значення.

Нині цукробурякове виробництво України характеризується низькою ефективністю та перебуває на етапі пошуку шляхів виходу із економічної кризи. Наразі велика кількість наукових та практичних задач, що виникають в зазначеному проблемному полі, залишаються не тільки не вирішеними, а й, навіть, недостатньо дослідженими. Цим і визначається актуальність нашого дослідження.



РОЗДІЛ 1. Характеристика цукрової галузі України

Питання формування ринку цукру в Україні вивчається з моменту здобуття незалежності, оскільки надлишкові потужності цукрових заводів треба ефективно використовувати, диверсифікувати або зменшувати до раціональних для країни розмірів. Крім того механізм регулювання ринку цукру знаходиться на стадії первинного формування і потребує удосконалення. Державні управлінські структури не мають значного впливу на кон'юнктуру ринку цукру в Україні, що фактично виливається у значні коливання цін на цукрові буряки та цукор в залежності від погодних умов, урожайності та площ посівів цукрових буряків.

Ситуація, що склалася у бурякоцукровому комплексі України потребує негайної уваги Уряду і зацікавлених сторін для вироблення чіткої стратегії поведінки держави на цьому ринку.

На початку 1991 року бурякоцукровий комплекс України мав у своєму складі 192 цукрових заводи, 5 рафінадних заводів, 135 насінницьких господарств, 4 насіннєві заводи, понад 8000 колективних господарств, які вирощували цукрові буряки, 10 кар'єрів з видобування вапнякового каменю, 12 машинобудівних і ремонтних заводів, будівельно-монтажні та інші організації, науково-дослідний та проектно-конструкторський інститути, підприємства та організації виробничої і соціальної інфраструктури.

Кількість зайнятих у бурякоцукровому комплексі становила понад 1,5 млн. чоловік. Україна займала провідне місце у світі за площами посіву цукрових буряків (1,6 млн. гектарів), та за виробництвом цукру з цукрових буряків понад 5 млн. тонн, що складало 10 відсотків світового виробництва бурякового цукру, та 60 відсотків виробництва у колишньому СРСР. Україна входила до числа перших світових його експортерів [1].

Державна політика в галузі протягом перехідного періоду не була спрямована на збереження, підтримку і розвиток. Навпаки, на початку 90-х, ми самі відмовилися від поставок цукру на безмежний російський ринок. Фактично заводи і працівники були покинуті напризволяще. Маючи надпотужності по виробництву бурякового цукру ми ще й втратили ринки його збуту.

Замість затвердження державної програми і проведення згідно неї виваженої реструктуризації галузі для зменшення руйнівних наслідків переходу до ринку, держава самоусунулася від цих проблем. Таким простим способом було зекономлено сотні мільйонів гривень, які необхідно було б витрачати на поступове виведення з експлуатації неефективних цукрових заводів.

У зв'язку із збитковою роботою цукрових заводів багато власників почали їх закривати. При цьому різалися на металобрухт не тільки застарілі малопотужні заводи а і потужні “шеститисячники”, звільнялися з роботи тисячі кваліфікованих працівників. Ніяких компенсацій власники цих заводів і їх працівники не отримали.

Із 192 цукрових заводів загальною потужністю 509,8 тис. тонн переробки цукросировини на добу, які працювали на початку 90-х років, з кожним роком залишається працювати все менше. Починаючи з 2000 року спостерігається спад виробництва та скорочення виробничих потужностей. Динаміка зміни сумарної виробничої потужності прац-х цукрових заводів наведена на рис. 1.

Рис. 1. Сумарна добова потужність цукрових заводів, по переробці цукрових буряків за добу у 1991-2012 роках, тис. тонн

Протягом перехідного періоду усі показники роботи галузі значно знизилися.

Перехід до ринкової економіки став справжнім викликом для виробництва бурякового цукру. Із втратою ринків збуту в колишніх республіках СРСР та обмеженої міжнародної конкурентоспроможності виробництво цукрових буряків знизилося більш ніж у два рази [2], з 44,26 млн. т. в 1990 році до 18,73 млн. т. у 2011 році (табл. 1). Рентабельність вирощування цукрових буряків знизилась з 31,2% в середині 90-х до -11,1% у 2007 році і залишається нестабільною, змушуючи сільгоспвиробників скорочувати площі посівів і постійно ризикувати вкладаючи гроші у вирощування цукрових буряків.

Таблиця 1.

Показники виробництва цукрових буряків в Україні, 1996-2013 рр.

Показники	Роки
	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013*
Площа посіву, тис.га	856	970	897	773	732	652	788	577	377	319,5	492	515,8	454,4	282,2
Врожайність, т/га	17,67	18,26	18,93	20,12	23,80	24,97	28,47	29,42	35,62	31,36	27,83	36,31	40,7	40,3
Валовий врожай, млн.т	13,19	15,57	14,45	13,39	16,60	15,46	22,42	16,98	13,44	10,02	13,69	18,73	17,55	11,3
Рівень рентабельності, %	6,1	1,5	-8,6	6,2	-0,8	4,8	11,1	-11,1	7,1	37	16,7	36,5	15,9	13**

* Попередні дані

** - Джерело: Матеріали НАЦУ «Укрцукор» [3]

Однак спад виробництва цукрових буряків не був постійний. Після найнижчого врожаю 2000-го року показники роботи галузі дещо покращились. Спостерігається чітка тенденція підвищення середньої врожайності починаючи з 2000 року, що свідчить про деякі позитивні структурні зрушення в галузі.

Ринок цукру в Україні нестабільний. В дефіцитні роки високий попит на цукор стимулює сільськогосподарські підприємства збільшувати площі посіву цукрових буряків. Виникає перевиробництво, ціни падають вниз - і виробники цукрових буряків скорочують посіви. В результаті утворюється дефіцит, який Україна намагається покрити за рахунок імпорту білого цукру або цукру-сирцю. Як наслідок ціни на внутрішньому ринку знову зростають, і сільгоспвиробники знову збільшують площі посівів. В результаті пропозиція цукру знову перевищує попит, і ціни знову падають вниз. Цикл повторюється. За всім цим відсутня чітка державна політика, але ж при виваженому підході амплітуду коливання цін можна було б помітно зменшити.

Перевиробництво цукру у 2006 році спричинило кризу галузі у наступні роки. Вже у 2007 році рентабельність вирощування цукрових буряків сягнула рекордного збиткового значення -11,1%. Випуск цукру у 2008 - 2010 роках впав нижче 1,6 млн. тонн, (табл. 2) при цьому внутрішнє споживання цукру за рік усіма категоріями споживачів становить біля 2 млн. тонн. За 2000-2011 роки в Україні значно скоротились розміри посівних площ під цукровими буряками, зменшилось виробництво цукру [4], особливо у 2009 р., коли його було вироблено 1,267 млн тон і Україна вимушена була імпортувати цукор. Крім того, Україна з 16 травня 2008 року набула повноправного членства у СОТ та взяла на себе зобов'язання запровадити імпортну тарифну квоту обсягом 260 тис. тонн цукру-сирцю з тростини за пільговим тарифом (2 %) і доведенням її у 2010 році до 267 тис.тонн.



Таблиця 2.

Показники виробництва цукру з цукрових буряків в Україні, 2000-2012 рр.

Показники	Роки
	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Цукор пісок, всього, тис. тонн	1780	1947	1621	2486	2147	2139	2595	1859	1573	1267	1546	2331	2226
Рентабельність цукру, %	5,5	0,3	-3	1,6	-3,7	7	2,4	-2,5	-2	2,3	н.д.	н.д.	н.д

 

Найбільший обсяг виробництва цукру 2,6 млн. тонн був досягнутий у 2006/07 маркетинговому році (МР), що дозволило повністю забезпечити внутрішнє споживання і створило нові проблеми внаслідок перевиробництва. Враховуючи залишки невикористаного цукру, квоту на пільгове ввезення 260 тис. тонн цукру-сирцю перевиробництво сягнуло майже 1 млн. тонн і викликало різке зниження цін. Оптова ціна на цукор з вересня 2006 року по лютий 2007 року знизилася з 2,8 тис.грн./тонну до 2,1-2,15 тис.грн./тонну, що, навіть, нижче встановленої Урядом на 2006/07 МР мінімальної оптової ціни 2850 грн./тонну. В таких умовах виробники і цукрових буряків і цукру отримали збитки, що негативно вплинуло на можливість майбутньої прибуткової діяльності на цьому ринку.

Виробництво бурякового цукру після пікового 2006 року значно скоротилося. Істотно наростити обсяги вдалося лише в 2011 році.

Нинішня ситуація схожа на ситуацію 2006 року, а значить можлива ситуація чергового дефіциту цукру в найближчі роки.

Цей висновок підтверджується даними виробничого сезону 2012/13 МР. За інформацією асоціації "УкрЦукор", у 2012 році площа цукрових буряків до збирання в усіх категоріях господарств становила 466,4 тисяч гектарів. Виробництво цукру у 2012 році було на рівні 1,8 мільйона тонн [5], що само по собі, дало можливість повністю забезпечити потребу внутрішнього ринку буряковим цукром власного виробництва. При цьому перехідні залишки на початок 2012/13 МР становили 648 тис. тонн, що говорить про надзвичайний надлишок цукру на внутрішньому ринку навіть без урахування імпортних поставок по квоті СОТ. Надлишоковий цукор тисне на ціни, що призводить до збитків як у виробників цукрових буряків, так і цукрових заводів, що, в свою чергу, спонукає до зменшення площ посів у наступному 2014 році та, відповідно, зменшення пропозиції виробленого цукру. В перспективі найближчих 3 - 4 років, Україна знову зіткнеться з проблемою недостатнього виробництва цукру.

Для збереження галузі та забезпечення продовольчої безпеки країни виникла термінова необхідність змін у механізмі регулювання ринку цукру і пристосування його до вимог сучасності та світової організації торгівлі.

На підвищення ефективності роботи підприємств бурякоцукрового комплексу, конкурентоспроможності продукції цукробурякового виробництва суттєвий вплив здійснює державна підтримка галузі. У 2008 р. вперше в Україні сільгоспвиробники отримали підтримку з держбюджету на виробництво цукрових буряків у розмірі 750 грн на 1 га [6, с. 42]. Такий захід став необхідним у зв'язку з різким погіршенням в 2007 році показників ефективності виробництва цукрових буряків (рентабельність -11,1 %) та цукру, рентабельність якого становила -2,5 % (табл. 1, 2).

За оцінками експертів 2006/07 МР поклав початок на національному цукровому ринку процесам укрупнення, злиття і поглинання виробників цукру та їх активну вертикальну інтеграцію з виробниками сировини.

Цукрова галузь України повністю приватизована. Вже сьогодні в Україні близько 70% вирощених цукрових буряків виробляється у вертикально інтегрованих холдингових компаніях. До них належать: ТОВ "Агропродінвест", Агропромислова асоціація "Група компаній "Укррос", ТОВ "Райз-цукор", ТОВ "Астарта-Київ", група компаній «Мрія-Центр», концерн "Укрпромінвест" тощо.

Лідируючі цукрові холдинги можна охарактеризувати, як фінансово сильні, що диверсифікують свою діяльність. Збільшується вертикальна інтеграція з тенденцією до розширення операцій від виробництва цукру до виробництва цукрових буряків для гарантування постачання сировини, як вирішального фактору максимізації ефективності маркетингового ланцюга. Зазначені компанії вирощують цукрові буряки на орендованих землях (понад 174 тис. гектарів) з дотриманням сучасних технологій, що дає можливість досягти урожайності до 50 тонн з одного гектара при середній урожайності по Україні у 2010 р. - 27,8 т/га.



РОЗДІЛ2.Нормування управлінської праці. Облік та аналіз робочого часу.

2.1 Нормування управлінської праці

Серед заходів, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе місце займає його нормування.

Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання визначеного обсягу робіт у даних організаційно-технічних умовах.

Задачею нормування праці є визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання чисельності працівників.

Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів роботи апарату управління.

Відсутність твердих нормативів на виконання окремих видів робіт веде до того, що одні виконавці не мають нормального навантаження протягом робочого дня, а інші, навпаки, перевантажені. Це породжує конфліктні ситуації, веде до нераціонального використання знань і досвіду працівників апарату управління.

Особливості управлінської праці помітно звужують можливості впровадження в практику роботи норм і нормативів. Однак зміни у функціях керівництва, викликані переходом до ринкової економіки, свідчать про те, що значна частина управлінських робіт підлягає нормуванню[10 с. 281-283].

До нормування управлінської праці пред'являються наступні вимоги:

встановлення науково обґрунтованої системи нормування праці;

розширення сфери застосування нормування праці;

удосконалення норм і нормативів на основі досягнень наукової організації праці;

зниження витрат праці на розробку нормативних матеріалів.

Для нормування управлінської праці застосовують наступні методи[10 с. 287]:

а) розрахункові (аналітичні)

За їх допомогою аналізується використання робочого часу висококваліфікованими фахівцями. Зміст їхньої праці можна прийняти як еталонний, а структуру їхнього робочого дня вважати нормативом;

б) дослідницькі

Вони допомагають визначити трудомісткість конкретних видів робіт з урахуванням спеціалізації організації і змісту праці. За допомогою фотографії і хронометражу вивчаються усі види робіт, їх структура і витрати робочого часу. Після цього визначаються усереднені показники, які є нормативами[11 с. 41-45]:

Розробка науково обґрунтованих норм управлінської праці дозволяє:

більш об'активно оцінити працю кожного працівника апарату управління;

ефективніше використовувати матеріальні стимули;

раціоналізувати процеси розподілу і кооперації праці;

розробляти прогресивні технології;

удосконалювати методи роботи апарату управління.

Підхід до нормування окремих видів робіт повинен бути диференційованим[12 с. 337]:.

З урахуванням специфіки праці менеджера можна виділити такі види норм:

норми керованості (кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти начальник) - для керівників (закон 7 плюс - 2 мінус, тобто в середньому 7 чоловік);

укрупнені нормативи чисельності (типові структури апарату управління), тобто чисельність працівників, необхідна для повного і якісного виконання робіт у визначених організаційно-технічних умовах - для фахівців;

нормативи часу й обслуговування (визначаються у залежності від трудомісткості робіт) - для технічних виконавців.

Нормативи чисельності і норми керованості можуть розроблятися для широкого кола керівників усіх рангів. За допомогою перших визначається загальна чисельність працівників по функції управління, а за допомогою норм керованості можна здійснити оптимальне розставлення працівників[14]:.

Виділяють наступні методи нормування управлінських робіт:

метод аналогів (найбільш розповсюджений): встановлюються нормативи витрат часу за аналогією з передовими організаціями;

методи прямого нормування: використовуються для визначення нормативів постійно повторюваних робіт;

методи непрямого нормування: враховують вплив різних факторів на навантаження службовців.

За допомогою цих методів встановлюють укрупнені нормативи чисельності різних категорій працівників.

2.2 Облік та аналіз робочого часу менеджера

Уважне спостереження за роботою менеджера дозволяє погодитися із ствердженням С.Н. Паркінсона про те, що для марної витрати часу границь практично немає. Нестача часу не дозволяє успішно справлятися з покладеними обов'язками, приводить до перенапруженості в процесі роботи. Слова "у нас немає часу", часто повторювані деякими менеджерами, є яскравим показником недостатнього уміння управління своїм робочим часом і недостатньо ефективної організації праці. Дослідження показують, що у зв'язку з невмінням правильно розподіляти час корисна зайнятість менеджерів не перевищує 70-80%[20 с. 15-33].

Незадоволеність нестачею часу повинна змусити менеджера періодично проводити аналіз його використання.

Для вивчення використання робочого часу менеджера необхідно проаналізувати наступні моменти:

чи дозволяє собі менеджер витрачати час на інших?

чи витрачає менеджер час на дрібні неважливі справи?

чи дозволяє собі менеджер віднімати час на емоції?

чи вміє менеджер досить добре планувати і чи не створює собі роботу, що потребує додаткових витрат часу?

чи робить менеджер те, що могли б виконувати інші?

чи досягає менеджер мети у встановлений ним термін?

Для аналізу змісту роботи менеджера необхідно здійснювати класифікацію робіт, що ним виконуються.

Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера[19 с. 11-48]:

За змістом:

комплексні;

економічні;

технічні та ін.

2. За характером спонукальних причин:

за власною ініціативою;

з ініціативи підлеглих;

з ініціативи зверху (у залежності від рівня управління).

3. За періодом, що охоплює управлінську діяльність:

короткострокові;

середньострокові;

довгострокові.

4. За характером виконуваної діяльності:

збори, наради;

прийом відвідувачів;

обхід та ін.

Резерви часу менеджера є обмеженими, тому виникає питання про його раціональне використання, економію. Від цього багато в чому залежить успіх будь-якого працівника. Щоб справитися з такою задачею, необхідно точно знати, на що час витрачається, на що його треба витрачати і робити все якнайшвидше.

Основні принципи техніки ведення обліку часу менеджера полягають у наступному:

ретельний облік усіх витрат часу - перевірка твердості рішення раціонально організувати свій час;

викриття простоїв, повільності - основа обґрунтованих реальних планів майбутніх справ;

перш ніж змінити способи роботи, необхідно їх ретельно вивчити;

навчитися планувати час - дійсна трудова перемога.

Як свідчить практика успішних менеджерів різних рівнів, досить раз у квартал протягом 7-10 днів робити ревізію своєї діяльності з погляду витрат часу. Однак сам по собі облік нічого не дасть. Потрібен систематичний аналіз, який повинен враховувати, з одного боку, чи дійсно виконувана робота відповідає посаді, знанням, кваліфікації, а з іншого боку, чи не суперечать витрати часу на виконувані роботи розумним, раціональним підходам до використання часу[17].

Для практики аналізу використання робочого часу і пошуку резервів організації своєї управлінської діяльності, корисно ознайомитися з результатами досліджень, у ході яких менеджерам 15 країн було запропоновано 145 факторів непродуктивних витрат часу. Менеджерам необхідно було виділити 15 універсальних факторів непродуктивних витрат часу.

На основі проведених досліджень був складений наступний перелік[18 с]:

перерви в роботі в результаті телефонних дзвоників;

випадкові відвідувачі;

наради (заплановані і непередбачені);

кризові ситуації;

відсутність цілей, пріоритетів і граничних термінів виконання;

накопичення справ і особиста дезорганізація;

неефективне делегування прав і повноважень, рутинна робота, зайва деталізація питань;

спроба братися відразу за всі і нереальні тимчасові оцінки;

відсутність достовірної інформації, "плутані" інструкції;

невідповідна, неточна і застаріла інформація;

нерішучість і відтягування прийняття рішень;

нечітке представлення про сфери відповідальності і повноваження;

нездатність сказати "ні";

невміння доводити задачі до кінця;

відсутність самодисципліни.

Для удосконалення організації управлінської праці необхідно проводити аналіз витрат робочого часу за допомогою (вибір методу залежить від задач і їх масштабів):

порівняння фактичних витрат часу по кожному виду робіт з нормативами (проте на багато управлінських робіт нормативи відсутні, тому доцільно застосовувати інші методи);

методу порівняння фактичних витрат часу даного менеджера із середніми витратами часу інших менеджерів того ж рівня;

хронометражу - спостереження і вимірювання витрат робочого часу на здійснення окремих елементів операції, що повторюється, або її загалом для аналізу прийомів праці, розробки нормативів або визначення причин відхилення від норм. Психологічно він неприємний для працівника, але грає дуже важливу роль в справі наукової організації праці, зокрема, управлінської. Хронометраж використовується, якщо операції дуже короткочасні (наприклад, конвертування); необхідно вивчити окремі їх елементи, що повторюються, важливі в даний момент; врахувати усі витрати часу на операцію. Він може бути:

безперервним;

вибірковим (для окремих елементів операцій);

цикловим (застосовується при спостереженні за найкоротшими елементами шляхом об'єднання їх в групи у різних комбінаціях).

При підготовці до хронометражу операцію, що досліджується, поділяють на елементи - комплекси прийомів, дії, рухи і встановлюють їх межі, що визначаються фіксажними точками - різко вираженими моментами початку і закінчення, визначають необхідну кількість спостережень. Спостереження фіксуються на спеціальному спостережливому листі. Потім дані обробляються, виключаються дефектні виміри і визначається середня тривалість кожного елементу операції[19].

Безпосереднім об'єктом хронометражу є оперативний або підготовчо-заключний час на машинно-ручних роботах. У результаті можна зробити розрахунок середньої тривалості тієї або іншої операції (Тср.оп.) за формулою:

цукровий завод управлінський праця

Знання середньої тривалості операції і її окремих елементів допомагає удосконалити її структуру, оптимізувати витрати часу.

методу спрощених спостережень (передбачає використання звичайного годинника);

фотографії робочого часу (ФРЧ) застосовується для встановлення структури його витрат протягом робочого дня менеджера (використовується, якщо відхилення витрат часу від середньої величини перевищують 10% і треба з'ясовувати їх причини).

Якщо при хронометражі об'єктом вивчення є елементи оперативного часу на конкретний вид роботи, то при ФРВ фіксуються витрати часу на усі види робіт і перерв, що спостерігалися протягом певного терміну.

Фотографія робочого часу (індивідуальна і групова; суцільна і вибіркова) доцільна при обстеженні великої групи виконавців, що здійснюють ідентичні роботи, з охопленням їх усіх або більшої частини, як правило, протягом 10 - 15 днів по 5 днів у кожній декаді місяця в періоди з найбільш типовим складом робіт.

Основними документами при цьому є карта фотографій, що містить назву підрозділу, дату, відомості про тих, що спостерігаються, характеристики робочого місця і обладнання і лист спостереження, який відображає час початку і закінчення окремих операцій, їх тривалість, поєднання, результати, примітки, з яким працівника знайомлять.

Внаслідок цієї роботи складаються дві таблиці, в одній з яких відображаються витрати часу в хвилинах на кожний вид робіт і

терміни їх проведення; у другій - втрати часу, їх причини, період, коли вони мали місце. На їх основі проводиться аналіз, у межах якого визначаються величина і питома вага корисних витрат; втрат часу, що залежать і що не залежать від виконавців; кількість часу, необхідного для виконання певних операцій (творчих, логічних, допоміжних). Різновиди фотографії:

метод моментних спостережень: фіксуються не витрати часу, а дані про те, чим працівник займався у певні випадково вибрані моменти. При цьому розрізнюють індивідуальні, групові і маршрутні спостереження (за об'єктом, що рухається по певному маршруту, або за декількома об'єктами, розташованими далеко один від одного). Метод моментних спостережень забезпечує високу точність результатів при відносно невеликих витратах часу і коштів, але його використання вимагає високої кваліфікації, тому частіше він застосовується керівником в порядку контролю при обході робочих місць підлеглих;

самофотографія (основою якою є карта самофотографії). Карта самофотографії містить наступні відомості: прізвище, ім'я і по батькові працівника, посада, стаж роботи за спеціальністю, зокрема, на даному підприємстві, перелік елементів витрат робочого часу, витрати часу по днях тижня (дві графи - кількість спостережень у день і сумарні витрати), анкету з побажаннями[14].

Витрати робочого часу, отримані в результаті самофотографії, підраховуються по окремих видах (елементах) робіт. Потім складаються зведені таблиці по посадах, по видах робіт, по стажу, на основі яких виявляються втрати часу, пов'язані з недоліками в організації і обслуговуванні робочих місць, нераціональним використанням технічних засобів.

Виділивши категорії "роботи" і "перешкоди" в результаті фотографії робочого часу, варто визначити, скільки часу витрачено на кожну роботу і кожну перешкоду.

Усі види робіт систематизуються і класифікуються таким чином:

Роботи великої важливості, що входять у службові обов'язки і їх не можна доручити іншим, а також роботи, відкладення виконання яких може завдати шкоди організації.

Невідкладні роботи, які не є, однак, важливими.

Роботи, що мають або поки мають другорядне значення, які також варто виконати.

Роботи, які варто було б доручити іншим.

Непотрібні роботи.

Перешкоди:

Важлива, яка не терпить відкладення справа, що належить до функцій менеджера.

Важлива справа, однак, може і почекати, тому перешкода невиправдана.

Зовсім другорядна справа, що не є компетенцією менеджера.

Дріб'язки.

Після систематизації і складання в результаті самофотографії переліку основних "робіт" і "перешкод" необхідно менеджерові вирішити:

від яких робіт можна взагалі відмовитися;

які роботи варто доручити іншим особам (підлеглим і т.п.);

для яких робіт необхідні додаткові кадри і яким чином їх підготувати;

які більш раціональні методи організації праці варто застосувати з метою прискорення виконання робіт без втрати їхньої ефективності;

які роботи можна перенести на інший час дня, тижня, коли перешкод буде менше;

які перешкоди в майбутньому повинні вміти "перехоплювати" інші посадові особи (підлеглі, секретар, референт і т.п.);

які - перешкоди варто направити в русло планомірних службових заходів (наприклад, щотижневі наради зі співробітниками, обхід території підприємства і т.п.).

При розподілі робочого часу менеджерові важливо визначити годинник перешкод. Шляхом самофотографії протягом декфількох типових робочих днів можна одержати уявлення про те, де розташовані найменш і найбільш піддані перешкодам тимчасові зони. Звідси випливає, що напружену роботу, пов'язану з рішенням найважливіших задач, доцільно планувати у найменш піддані перешкодам зони часу. Разом з тим рутинну, просту роботу (читання газет, кореспонденції і т.п.), що менш чутлива до перешкод, можна планувати на фази великих перешкод. Необхідно врахувати, що планувати треба не роботи, а цілі, тому що кожна з них може потребувати виконання безлічі робіт.

За даними самофотографій робочого часу менеджерів їх робочий день можна поділити на чотири основних частини:

Обговорення проблем і прийняття рішень при безпосередньому контакті зі співробітниками (40% часу).

Прийняття рішень у результаті обговорення виробничих проблем по телефону і на нарадах (20% часу).

Рішення питань із представниками зовнішніх організацій (20% часу).

Самостійне прийняття рішень і обмірковування ситуацій у процесі роботи з документацією, іншими джерелами інформації (20% часу).

Самофотографія економічна, але не дає точних результатів і пов'язана з труднощами в обробці матеріалів.

Формою самофотографії є щоденник робочого часу керівника або фахівця. Роботи в ньому записуються у тій послідовності, в якій вони виконуються, і відповідно записуються витрати часу на них. Існують книжкова, реєстрова карткова форми ведення такого щоденника, аналіз яких дозволяє економити до 50% робочого часу[20 с. 27].

На основі даних фотографії робочого часу (в хвилинах) можна отримати декілька корисних показників, зокрема:

1. Коефіцієнт використання робочого дня (Кв.р.д):

де: ПЗ - підготовчо-заключний час;

ОП - оперативний час;

ОМ - час обслуговування робочого місця;

ВОП - нормативний час на відпочинок і особисті потреби.

2. Коефіцієнт втрат робочого часу з вини працівника (Кв.р.ч.):

де ПП - перерви, що залежать від працівника.

3. Коефіцієнт втрат робочого часу, що не залежать від працівника (Кв.р.ч.):

де ПН - втрати робочого часу, що не залежать від працівника. На основі даних показників можна визначити:

4. Коефіцієнт можливого підвищення продуктивності праці за рахунок усунення втрат часу Кп.п.п.:

Доцільно здійснювати аналіз витрат часу на виконання властивих і не властивих посадовим обов'язкам робіт.

Для аналізу окремих видів робіт використовуються опитування, які можуть бути усними і анкетними; останні є складнішими, але дозволяють отримати більш надійні відповіді: Анкети, що заповнюються по групах посад, повинні містити особисті відомості про працівника (вік, стаж і т.п.), бути зрозумілими, цілеспрямованими, короткими, доступними для машинної обробки, зручними для заповнення. Питання формулюються чітко і недвозначно.

Виявлення видів діяльності, на які час витрачається даремно, яку можуть (можливо, з великим успіхом) виконувати інші особи, яка віднімає час у інших, називається діагностикою часу.

Для полегшення цієї діагностики час, що витрачається працівниками управління, можна розподілити по наступних функціях:

обмірковування проблем, розробка рішень, підготовка документів;

керівництво людьми (розподіл завдань, інструктаж, консультування, оцінка їх роботи, вирішення конфліктів);

прогнозування і планування на перспективу;

підготовка нарад, виступів, різних заходів;

контроль за підлеглими;

здійснення зовнішніх комунікацій (участь у переговорах, обміні досвідом, конференціях).

Після угрупування робіт їм дається оцінка відносно їх необхідності, доцільності, співвідношення фактичних і планових витрат часу, що передбачаються.

У процесі аналізу визначається, які чинники зумовлюють найбільші втрати часу і є в цьому значенні самими "дорогими" (наприклад зустрічі, телефонні розмови, прийом відвідувачів, зустрічі з підлеглими і т.п.). їх виявлення дозволяє шукати способи зміни структури витрат часу, яка б в найбільшій мірі сприяла досягненню цілей і скороченню необґрунтованих втрат[20 с. 31-33].

Дослідження свідчать, що 20-30% робочого часу керівник витрачає на розглядання кореспонденції, переглядаючи в день до 100 документів, з яких лише 30 по-справжньому потрібні; йому доводиться підписувати в рік до 20 тис. документів, витрачуючи на це біля трьох тижнів. Підраховано, що по всіх каналах з внутрішніх джерел інформації поступає на 30%, а із зовнішніх - на 40% більше, ніж потрібно.

Основними причинами втрат часу в діяльності менеджера є:

нечітке визначення цілей і пріоритетів, внаслідок чого люди не можуть правильно зорієнтуватися в ситуації, а тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи;

незадовільна організація планування, що не дозволяє менеджеру справитися з розподілом часу на виконання своїх справ;

неорганізованість і недисциплінованість підлеглих, що приводить до багаторазової переробки однієї і тієї ж роботи;

відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;

нерішучість менеджера, невміння працювати з партнерами, підлеглими, відвідувачами, проводити збори і наради.

Менеджеру необхідно проводити інвентаризацію часу за кілька робочих днів, щоб проаналізувати свій робочий стиль і розкрити причини виникаючих дефіцитів часу.

Тривожні симптоми для керівника та виникнення тимчасових проблем можна визначити за такими ознаками:

відсутність чіткого розкладу роботи на поточний день (керівник не знає, що йому сьогодні потрібно буде зробити в першу чергу, що - у другу);

секретарю не відомі справи свого начальника;

невчасність відповіді на ділові листи;

продовження роботи над діловими паперами вдома, вечорами (протягом дня бракує часу);

безупинні перешкоди у роботі, викликані частими телефонними дзвінками і напливом відвідувачів (керівник прагне з усіма розмовляти сам);

постійне виконання роботи за своїх підлеглих (керівник вважає, що так надійніше);

велика кількість рутинних справ;

поспіх при виконанні завдань з боку вищестоящого керівництва (переважно викликана невчасністю початку роботи над ними).

Таким чином, облік витрат часу та аналіз видів діяльності, які виконуються, необхідно співставити з витратами часу на заплановані справи та бюджетом часу. І далі скласти відповідні плани.

Для того, щоб зрозуміти всю глибину проблеми управління часом менеджера, необхідно зрозуміти насамперед причини дефіциту часу, до яких належать:

Постійний поспіх. При поспіху керівник не встигає навіть зосередитися на проблемі. Отже, він не думає про засоби вирішення, а керується першим, що прийшло на думку.

Накопичення робіт. При цьому керівник починає займатися різноманітними дрібними і не дуже важливими справами. У нього немає чіткого розподілу робіт за ступенем важливості, і він не займається аналізом ключових, перспективних питань.

Постійні доопрацювання вдома. При цьому час, відведений на відпочинок, витрачається на роботу, що позначається на його працездатності наступного дня і в остаточному підсумку призводить до втрати здоров'я.

Перевтома. Наслідок тривалої роботи в умовах постійного поспіху.

Метушливість. Це результат поганої організованості дня, а також іноді залежить від імпульсивності й особливостей людини.

Безплановість роботи. Є результатом способу життя не тільки самого керівника, але й загального стилю життя даної організації.

Слабка мотивація праці. Наслідком є низька продуктивність, яка породжує хронічну нестачу часу.



Висновки

I. Аналіз показує, що до системної кризи бурякоцукрового комплексу призвели:

- втрата зовнішнього ринку цукру країн СНД і Російської Федерації, зокрема;

- неврегульованість внутрішнього ринку, надлишок продукції, реалізація цукру за ціною нижче собівартості та вимивання обігових коштів;

- перехід на давальницьку схему переробки цукрових буряків, бартеризація з нееквівалентним коефіцієнтом обміну;

- зменшення посівних площ цукрових буряків та їх врожайності;

- недооцінка державою такої стратегічної галузі як цукрова, серйозні недоліки при приватизації цукрових заводів, багаторазова зміна власників і штучне доведення їх до банкруцтва.

Для удосконалення механізму регульованого ринку цукру в Україні необхідно вирішити наступні питання:

- забезпечити законодавчий захист вітчизняних товаровиробників, зокрема в умовах СОТ;

- прийняти програму розвитку бурякоцукрової галузі на перспективу і контролювати її виконання;

- активізувати роботи по розширенню ринків збуту цукру і удосконаленню ціноутворення на внутрішньому ринку;

- стимулювати підвищення конкурентоспроможності вітчизняної цукрової галузі шляхом реструктуризації, укрупнення цукрових холдингів, стимулювання модернізації цукрових заводів;

- запровадити державну підтримку розробки виробничих технологій та проведення досліджень біологічних видів палива з цукровмісних продуктів на технічній базі цукрових заводів.

II. Практика використання нормативів чисельності управлінців висунула ряд методичних питань, від рішення яких залежить якість нормативної бази та розширення сфери нормування праці. Одним з таких питань є створення методики, в якій наряду з математичними розрахунками нормативів чисельності було враховано інтенсивність та важкість праці, що максимально точно враховують конкретні умови праці та дозволить забезпечити рівну напруженість норм управлінських працівників. Разом з тим, досягнення рівної напруженості норм є актуальною та складною проблемою. Для її вирішення окрім ефективного нормативно-методичного нормування праці персоналу підприємства також потрібні: висока кваліфікація фахівців з праці; можливість комплексного проектування проектної технології , організації праці та виробництва; економічна і соціальна зацікавленість працівників усіх категорій у високій якості норм праці.



Список використаної літератури

1. Данькевич О.Г. Перспективи бурякоцукрового виробництва в Україні // Збірник наукових праць НУХТ. Економіка. №23, 2007. - Київ: НУХТ, 2007. - 155с. (с.13-16). 

2. Оперативно-статистичні матеріали цукровиків України «Бурякоцукровий комплекс України» - К.: «Цукор України», 2012. - 201с. ISBN 978-966-2044-53-9 

3. Обзорновостей. Украинський рынок сахара. [Електронний ресурс].//Web-site/ Компания Ibcontacts. Режим доступу:http://ibcontacts.com.ua/sites/default/files/archiv/sugar_august_ru.pdf. - Назва з екрану.

4. Коденська М.Ю. Оцінка діяльності та перспективи розвитку цукробурякового виробництва України/М.Ю.Коденська,А.В. Доронін. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/Agroin/2010_7-/DORONIN.pdf

5. Єдиний веб-портал органів виконавчої влади України [Електронний ресурс] : Web-сайт.- Електрон. дані та прогр. - Прес-служба міністерства аграрної політики та продовольства. - Режим доступу: http://www.kmu.gov.ua/control/uk/publish/article?art_id=245735563&cat_d=244277212. - Назва з екрану.

6. Про внесення змін до пункту 2 Порядку використання у 2007 році коштів, передбачених у державному бюджеті для державної підтримки виробництва продукції рослинництва : Постанова Кабінету Міністрів України від 25.06.2008 р. № 584 // Офіційний вісник України. - 2008. - № 48. - С. 42. - (Бібліотека офіційних видань).

7. Л.І. Скібіцька. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2010. -360 с.ISBN978-966-364-971-9.

8. Кодекс законів про працюУкраїни (КЗоТ), Глава IVРОБОЧИЙ ЧАС.

9. Эрнст О. Слово предоставлено вам. - М.: Экономика, 2010.

10. Синяєва Л. В. Проблеми договірного регу-лювання нормування праці в У країні/ Л. В. Синяєва //Вісник донецького національного університету , сер. В:економіка і право, Вип. 2. -- 2008. -- С. 281 -- 287

11. Савкова С. Шляхи вдосконалення нормування праці / С. Савкова, О. Терещенко // У країна: аспекти праці. -- 2002. -- №2. -- С. 41 -- 45.

Размещено на Allbest.ru

...