Анализ системы подготовки и повышения квалификации кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Совершенствование подготовки и повышение квалификации кадров в исследованиях ученых

персонал управление сотрудник

В научной литературе можно найти несколько определений понятий «квалификация» и «квалифицированный труд».

Анализируя различные источники, можно сделать вывод о том, что основным критерием, отличающим квалифицированный труд от неквалифицированного, является возможность выполнения работ, которые требуют от работника наличия определенных навыков и умений, базирующихся на профессиональных знаниях. Значит, понятие «квалификация» это знания, умения и навыки, приобретаемые работником, необходимые для выполнения производственных функций.

Так, например «Иллюстрированный энциклопедический словарь. Современная версия» определяет данное понятие следующим образом: «квалификация» - (от латинского слова gualis - какой по качеству) - определение качества чего-либо, оценка чего-либо. Применительно к трудовой деятельности - это уровень подготовленности, степень годности к конкретному виду труда. При этом под квалифицированным (сложным) трудом понимается труд, требующий специальной подготовки, наличия у работников навыков, умений и знаний для выполнения определенного вида работ, создает в единицу времени большую стоимость, чем неквалифицированный (простой) труд.

Толковый словарь русского языка под редакцией Ушакова трактует понятие «квалификация» как степень годности к какому-либо решению, виду труда, исполнительскому искусству, общественное признание, удостоверение той ими степени годности; «квалифицированный труд» - труд умственных работников и труд рабочих прошедших специальную подготовку.

Батяев А.А. под повышением квалификации понимает формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.

Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение применению современных технологий, а также наработку профессиональных качеств. В ходе повышения квалификации необходимо научить специалиста не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом, а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

В данном контексте термины «повышение квалификации» и «профессиональный рост» взаимозаменяемы и включают в себя «учрежденческую политику, программы и процедуры, обеспечивающие трудовой коллектив средствами для удовлетворения потребностей, как самого коллектива, так и организации, возникающих при выполнении служебных обязанностей».

По мнению Шаталова Н.И., квалификация - это совокупность свойств работника, характеризующих объем его профессиональных знаний и трудовых навыков, которыми он должен обладать для трудовой деятельности на конкретном рабочем месте.

Квалификация отражает уровень профессиональной подготовки работника и его готовности к труду высокого качества при нормальных затратах энергии. Более высокий уровень квалификации в большей части случаев обеспечивает и более высокое качество продукции.

Квалификация определяется системой тарифных разрядов рабочих и служащих, которая учитывает разницу между квалифицированным и неквалифицированным трудом и на основе этого определяет меру его оплаты. При оценке квалификации рабочих в России наиболее распространено шесть тарифных разрядов, в некоторых случаях предусмотрена восьмиразрядная тарифная сетка. Квалификация служащих бюджетной сферы оценивается по единой тарифной сетке (ЕТС), которая имеет 18 разрядов.

Квалификация врачей, учителей, инженеров всех специальностей, техников, экономистов и др. определяется путем присвоения квалификационной категории. Оплата труда различной квалификации регулируется тарифными ставками, которые устанавливаются по каждому квалификационному разряду.

В квалификационных характеристиках профессии определяется, какие профессиональные задачи должны решать работники с разным разрядом, что они должны знать и уметь, какими личностными качествами обладать.

Проблема оценки и измерения вклада интеллектуального потенциала человека и общества в целом в экономическое развитие привлекает внимание исследователей, начиная с формирования экономики как науки.

Капитальные вложения в человека столько же прибыльны, как и инвестиции в любой другой фактор производства. Вводится понятие инвестиций в «человеческий капитал», означающее совокупность прямых денежных затрат на образование и доход, недополученный за время, затраченное на обучение. Экономисты доказали, что образование прибыльно для индивида, если реальная стоимость издержек на образование и прибыль составляют положительную величину. В той степени, в какой зарплата отражает реальные продукты труда, вложения в «человеческий капитал» являются действительными инвестициями.

По подсчетам, в США 2/3 всего накопленного капитала вложено в «человеческий капитал», а именно в учебные заведения, научные, исследовательские программы и центры, обучение специалистов. Этот вывод принадлежит известному американскому экономисту, лауреату Нобелевской премии Т. Шульцу, а базовая теоретическая модель была разработана в книге Г. Беккера «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ».

Г. Беккер проводил различие между общим образованием и специальным обучением. По его мнению, общее образование повышает в целом мастерство индивида, то есть его предельную производительность. Однако, отдельный предприниматель оплачивает это общественное благо без гарантий получения должного результата в конкретной работе и не заинтересован в оплате общего образования граждан и работников. Но любой предприниматель имеет прямую заинтересованность в специальном обучении работников, поскольку в итоге это приводит к росту производительности в конкретном бизнесе.

Другие исследователи в области человеческого капитала (Т. Шульц, Э. Денисон, Дж. Кендрик), рассматривая в качестве капитала каждого человека лишь образование, произвели количественную оценку его вклада в экономический рост. Было установлено, что на протяжении 20 века накопление человеческого капитала опережало темпы накопления физического капитала. По расчетам Э. Денисона, прирост душевого дохода в США в течение послевоенного периода был на 15-30% обусловлен повышением образовательного уровня рабочей силы.

Задача качественного формирования и совершенствования человеческого капитала может быть обеспечена созданием развитием профессионально-квалификационного состава и структуры рабочей силы с достаточным уровнем профессиональной и социальной мобильности.

Профессионально-квалификационный состав и структура персонала являются важнейшими характеристиками степени развития персонала предприятия, учитывающими уровень квалификации каждого работника, осуществляющего какой-либо вид профессиональной деятельности.

Вслед за B.C. Половинко в дипломной работе нами принимается точка зрения, что «персонал организации представляет собой рабочую силу, включенную в определенную производственно-хозяйственную структуру, которая в процессе труда выполняет предписанные функции» и отмечает, что «…категория персонал означает смещение акцента на индивидуально-личностные, персонифицированные особенности каждого отдельного работника, а не обезличенную рабочую силу». Известно, что персонал предприятия или организации обладает определенными качественными характеристиками, что определяет его структуру по категориям. Категории персонала, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Некоторые отечественные авторы не делают различий между понятиями «профессионально-квалификационный состав» и «профессионально-квалификационная структура». Так, П.В. Журавлев полагает, что «…профессионально-квалификационная структура организации - состав персонала организации по основным видам трудовой деятельности и выполняемым функциям, по характеру и определяемому им уровню подготовки (квалификации) работников».

В рамках данной дипломной работы нами признается верной точка зрения тех авторов, которые полагают, что структура персонала предприятия характеризуется соотношением между отдельными категориями работников. В литературе нет четкого определения понятия «профессионально-квалификационный состав персонала». Отличие профессионально-квалификационный состав персонала в том, что предприятия представляет собой перечень профессий и квалификаций, используемых на каком-либо предприятии или в организации, в то время как профессионально-квалификационная структура персонала представляет собой соотношение между различными профессиональными и квалификационными группами работников предприятия.

Профессии формируются на основе развития разделения труда. Профессиональные группы, характеризующиеся качественной разнородностью выполняемых ими трудовых функций и, соответственно, уровнем специальной подготовки, образуют профессиональный состав персонала подразделений.

Важно отметить, что трудовая функция характеризует каждую профессиональную группу работников в производственном процессе наиболее точно. В качестве основного классификационного признака рабочих трудовая функция впервые была положена академиком С.Г. Струмилиным: «Трудовые функции могут систематизироваться по относительной важности их роли в общем процессе производства, по степени осуществления механизации труда в данной профессии и тогда получается основание для классификации профессий в порядке отдельных ступеней производства, специализированных работ и операций».

Таким образом, анализ научной литературы по вопросу обучения и повышения квалификации кадров показал, что проблема инвестиций в человеческий капитал и необходимость капиталовложений в повышение компетентности сотрудников волнует ученых и по сей день.

2. Современные методы совершенствования подготовки и повышения квалификации сотрудников предприятий

В последнее время в области обучения и развития персонала (training and development - T&D), нельзя не заметить оживление и появление новых тенденций на российском рынке T&D.

Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:

· обучение на рабочем месте используют 99% компаний;

· внешние мастерские, конференции, семинары - 95%:

· курсы - 93%;

· тренинги за пределами рабочего места - 90%;

· коучинг (линейные менеджеры) - 88%;

· аудио- и видеообучение - 81%;

· наставничество и buddying - 72%;

· ротация, secondment, shadowing - 71%;

· коучинг (внешние специалисты) - 64%;

· е-learning - 54%;

· внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.

Западные специалисты выделяют еще один метод - «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и так далее. На первый взгляд это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным. Подавляющее большинство описанных выше методов известны и в России. Однако, ни одно исследование российских ученых, касающееся обучения и развития персонала, не дает вразумительного ответа на вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ. Недавно, например, были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество. И хотя число респондентов было невелико, а тематика исследования узка, сегодня даже такие цифры представляют собой ценность.

Secondment - так называется один из видов ротации персонала, точнее «командирование» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации). На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом повышения квалификации и переподготовки персонала - 87% английских работодателей оценили его как «очень эффективный». Считается, что именно этот подход дает прочные и «осознанные» навыки.

Чаще всего на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его «командировала». Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда «командированного», возмещаются принимающей организацией. Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и прочее.

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.

Сам работник:

· получает возможность личного развития;

· приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

· получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;

· приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

«Отдающая» сторона:

· получает сотрудников, овладевших новыми навыками;

· укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;

· улучшает мотивацию персонала;

· развивает сеть контактов;

· зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.

«Принимающая» сторона:

· получает ресурсы для своих проектов.

Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы. Однако, данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.

«Узкие места» secondment в России очевидны:

· метод практически неизвестен в нашей стране;

· отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;

· не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).

На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.

Buddying (Buddy System) - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Данный метод используется в следующих случаях:

· для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);

· для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);

· для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;

· для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;

· для развития «поведенческих» навыков сотрудников;

· как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и / или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие - нет. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.

Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот. Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела. В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.

Метод Shadowing используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники HR-службы, курирующие программу по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод - «бытие тенью») применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т.д.).

Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное «дополнительное задание» - его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только «тень», но и тот, к кому она приставлена.

Данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод. При его использовании:

· снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;

· компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;

· персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR и T&D утверждают, что «наставники» в итоге начинают работать эффективнее - никто не хочет ударить в грязь лицом!);

· укрепляется партнерство вузов и бизнеса;

· система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.

В России, этот метод обучения пока нигде не применяется, кроме, может быть, аудиторских компаний.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Вопрос тренинговых компаний требует серьезного изучения. У многих HR- и T&D-специалистов складывается ощущение, что, несмотря на бурный рост, отрасль обучения и развития персонала находится в кризисе. Беспокойство вызывает слабая методологическая база и как следствие непроработанные, шаблонные программы, невысокий уровень подготовки тренеров, «неспециализированность» тренинговых компаний.

Метафорическая игра - это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры:

· Развитие креативности сотрудников;

· Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы;

· Повышение привлекательности тренинга для участников;

· Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Необходимо обратить внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения:

· В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников;

· Обучение осуществляется на рабочем месте;

· Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей;

· Возможность выбора удобного времени для обучения;

· Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Популярные методы обучения персонала в России и на Западе

Метод	Российские компании	Западные компании
Модульное обучение	83%	81%
Дистанционное обучение	37%	54%
Наставничество	78%	72%
Метафорическая игра	45%	15%
Обучение методом shadoiwng	1%	71%
Обучение методом secondment	1%	65%
Обучение методом buddying	5%	85%
Обучение на рабочем месте	81%	99%
Внешние мастерские, конференции, семинары	44%	95%
Курсы	58%	93%
Тренинги за пределами рабочего места	38%	90%
Аудио и видео обучение	25%	81%

Как видно из таблицы, многие современные методы развития персонала, таких как shadoiwng, secondment, buddying, которые широко применяются в практике зарубежных компаний, в российских компаниях практически не используются. Думается, что данные методы просто нуждаются в популяризации среди российских специалистов по HR и T&D.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода повышения квалификации и переподготовки персонала является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника компании.

3. Экономическая эффективность совершенствования кадров

Всевозрастающая потребность в квалифицированных рабочих обуславливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождения новых путей повышения ее эффективности.

Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

До середины 50-х годов ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически не обращались к проблеме экономической эффективности подготовки, переподготовки и квалификации рабочих кадров. Только с бурными темпами научно-технического прогресса возникла острая необходимость соразмерить постоянно увеличивающиеся затраты на профессиональную подготовку рабочей силы с экономическим эффектом, получаемым от этого роста.

В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику - в повышении производительности его труда.

Под экономической эффективностью принято понимать соотношение между величиной полезного результата (как степени достижения поставленной цели) и затратами на получение этого эффекта. Это правило справедливо и при оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал.

Производительность труда рабочего определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Вместе с тем жизнь показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой.

На индивидуальную производительность труда рабочего оказывает влияние ряд факторов, относящимся к физическим и духовным способностям индивида: здоровье, возраст, стаж работы. Данное положение само по себе не вызывает сомнений, но это не единственный фактор, способствующий росту индивидуальной производительности труда при неизменных материальных условиях. У большинства рабочих традиционных отраслей материального производства производительность труда увеличивается по мере возрастания их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Проводимыми научными исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.

Наиболее подвержены текучести рабочие, не прошедшие профессиональной подготовки; на втором месте - получившие специальную подготовку на производстве; выпускники же ПТУ и техникумов, а также высших учебных заведений представляют собой наиболее стабильный контингент.

Однако, в современных условиях необходима оценка и социально-экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.

Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значим. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, то есть формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ведет к росту эффективности производительности труда. Это заметно, как на уровне отдельного рабочего, так и рабочих коллективов. В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда. При этом разброс эффективности вложений в человеческий капитал велик, но управляем. Есть методы, позволяющие его существенно уменьшить. Они хорошо известны: тщательный отбор обучаемых (т.е. объектов инвестиций) с помощью системы экзаменов, предварительных собеседований и специального тестирования, организация стажировок.

Оценка эффективности вложений в человеческий капитал упирается в первую очередь в измерение профессиональной ценности работника, которая со временем изменяется. Определяя профессиональную полезность работника при найме, надо иметь в виду, что данная величина непостоянна и, проводя аналогию с основным капиталом, можно сказать, что она подвергается физическому и моральному износу. При этом моральному износу подвержен сам человеческий капитал, физическому - его носитель. Однако, в отличие от основного капитала профессиональная ценность работника может до определенного момента возрастать без каких-либо дополнительных вложений.

Существует также аналогия между износом основного и человеческого капитала. Физический износ человеческого капитала связан преимущественно с «амортизацией» его носителя - старением работника, возрастным снижением его работоспособности. Играет определенную роль и процесс «забывания» - утраты ранее полученных, но долго не использовавшихся знаний. Имеет значение и психологический фактор: постепенная утрата специалистом интереса к своей работе, особенно, если ухудшается мотивация и стимулирование. Однако, существует и отличие в процессе износа человеческого капитала и износа средств труда. В течение трудовой деятельности без каких либо инвестиций протекает процесс, противоположный физическому износу, а именно - приобретаются новые знания, новые навыки, повышающие ценность работника. Его интенсивность зависит от характера деятельности работника и организации труда, формирующих отношения в коллективе, и даже от психологического климата на предприятии.

Моральный износ человеческого капитала связан, прежде всего, с научно-техническим прогрессом и является важнейшей причиной вынужденной структурной безработицы. Появление принципиально новой продукции и снятие с производства устаревшей, рождение современных технологий, вытесняющих старые и сокращающих рабочие места, - все это обесценивает определенные блоки знаний и навыков, что и приводит к моральному износу человеческого капитала. Процесс этот неизбежен, но он предсказуем. Вытеснение старого изделия новым и замена устаревших технологий происходят отнюдь не мгновенно.

Идеи современных конструкций, изделий и технологий появляются задолго до их внедрения в производство. Поэтому прогнозирование инноваций в национальной экономике позволяет не только предвидеть появление новых безработных, но и определить направления инвестиций, предназначенных на воспроизводство кадрового потенциала, таким образом, чтобы предотвратить отрицательные последствия морального износа человеческого капитала. Обязательным элементом воспроизводства человеческого капитала в наше время становится подготовка и переподготовка работников, в частности, руководителей и специалистов в течение всей их трудовой карьеры.

У отечественных и зарубежных ученых не существует единого мнения о методах расчета экономической и, тем более, социально-экономической эффективности подготовки и переподготовки кадров, хотя попытки разработки соответствующих методик принимались неоднократно.

Первый в мировой экономической литературе расчет окупаемости образования и расходов на приобретение квалификации был выполнен в 20-е годы академиком С.Г. Струмилиным. Значительно позже Л. Турроу предложил свой подход, соответствующий математический аппарат. Общим для него было признание, что величина человеческого капитала оценивается как капитализированная рента, т.е. то дополнение к заработку, которое дает образование. Но его подход напрямую связан со сложившейся на Западе системой экономических отношений, и, прежде всего, с системой оплаты труда. Там разница в оплате квалифицированного и неквалифицированного труда существенна.

Оценивая экономическую эффективность образования, важно иметь в виду, с каких позиций она оценивается: с точки зрения работника - носителя «человеческого капитала» или с точки зрения работодателя, использующего его труд. Экономический эффект образования для работника измеряется приростом его дохода, «фирменный» эффект - дополнительной прибылью, принесенной трудом такого работника.

Выдвигая задачу оценки экономической эффективности человеческого капитала, или инвестиций в образование, необходимо, прежде всего, четко сформулировать саму постановку и заранее предвидеть сложности, с которыми придется столкнуться при ее решении. В первую очередь, речь идет о выборе сравниваемых объектов. В качестве последних могут быть рассмотрены:

· работник или специалист как носитель человеческого капитала;

· учебное заведение, учебная группа, выпустившая определенное количество квалифицированных рабочих или специалистов;

· предприятие, на котором занято и меняется (возрастает или убывает) известное количество руководителей и специалистов - микроэкономический уровень;

· национальная экономика в целом - макроэкономический уровень.

Анализ достоинств и недостатков использования каждого из названных объектов приводит к выводу о наличии огромных трудностей формализации факторов, влияющих на эффективность образования, о неизбежной неточности и неполноте данных для анализа и расчетов. Так, в качестве измерителя объема инвестиций в человеческий капитал принималось определенное простым суммированием общее по стране количество лет образования, полученное ее активным населением к началу данного года. Мерой же полезного эффекта был принят прирост национального дохода или чистой прибыли, полученной с лагом в несколько лет (чаще всего 12).

Нетрудно увидеть заведомую неточность такого подхода. Нельзя механически суммировать годы обучения в высшем или среднем учебном заведении, на курсах переподготовки или в средней школе, так же как и получить достоверные и сравнимые данные прироста национального дохода и прибыли. Они зависят от очень большого числа факторов, в том числе и конъюнктурных.

Признавая необходимость развития персонала, российские предприятия тем не менее редко пытаются высчитать экономический эффект от инвестиций в обучение сотрудников. Как правило, определяют изменения знаний и навыков до и после образовательных программ. Найти прямую зависимость производительности труда от количества инвестиций невозможно.

Если бы существовал способ связать прибыль и затраты на обучение, все бы давно это делали, тренинговые компании продавали бы свои программы с графой «возможный экономический эффект». Но этого не происходит, потому что установить прямую связь между повышением прибыли и ростом профессионализма персонала невозможно. Допустим, мы потратили $10 тыс. на обучение отдела продаж и продажи выросли на 30%. Но это могло зависеть как от повышения квалификации продавцов, так и от метаморфоз рынка или действий конкурентов.

Многие специалисты считают, что реально можно оценить только изменение потенциала сотрудников, и в теории математических расчетов в сфере обучения персонала верить отказываются.

Тем не менее, рассчитать эффективность инвестиций в обучение персонала вполне возможно. НИИ труда предложило следующую методику определения влияния повышения квалификации рабочих на рост производительности труда.

В расчетах применяется следующая формула, позволяющая рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации:

П_р = (Р_ск - Р_сн) И У 100

где П_р - рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Р_ск, Р_сн - средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И - разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У - удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

Важно также признать расходы на обучение не затратными статьями бюджета, а инвестициями, и воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI.

«Return of investment» - распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности. В последнее время формулой заинтересовались и в сфере управления персоналом. И это вполне логично: компании тратят на обучение значительные средства и хотели бы знать, насколько инвестиции эффективны».

ROI=(доход-затраты)/затраты *100% (2)

Внешняя простота формулы не должна вводить в заблуждение - вычислить эффективность инвестиций в корпоративное образование непросто, поскольку определение доходов и затрат на практике может оказаться весьма сложной задачей. Скажем, к расходам следует отнести не только стоимость обучения, но и все косвенные затраты - транспортные, командировочные, средства на аренду помещений, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

Подсчет доходов от повышения квалификации персонала - задача еще более сложная, чем учет расходов, даже если речь идет об обучении сотрудников подразделений, непосредственно влияющих на прибыль компании, например, отделов продаж. Самый очевидный способ - сравнить объемы продаж до и после обучения. Данные можно экстраполировать на год, вычислить разницу и получить искомый доход от обучения, который и подставляется в формулу ROI.

Важно учитывать, что эффект от повышения квалификации проявляется не сразу. Если верить отечественным психологам, любой навык имеет пять уровней сформированности. Во время тренинга человека можно довести только до третьего, тогда у него появляется системное представление о навыке, но автоматизма в действиях еще нет. Пройти две следующие ступени и довести навык до полного автоматизма можно лишь путем многократного повторения. Поэтому ожидать эффекта от обучения стоит только через несколько месяцев.

Пять уровней формирования навыка

1. Общее представление о сфере применения навыка.

2. Понимание технологии навыка.

3. Единичный опыт применения навыка на практике.

4. Начальная автоматизация навыка, которая нарушается при изменении внешних условий.

5. Полная автоматизация навыка.

Вполне реально минимизировать искажения при расчетах, если взять за единицу измерения параметры, мало подверженные внешним воздействиям. В подразделениях с унифицированным техпроцессом (проведение сделок, бухгалтерия, техническая поддержка) такими критериями могут быть, например, время выполнения операции и количество допускаемых ошибок. Они в меньшей степени зависят от внешних факторов и в большей - от профессионализма работника. Высчитав разницу по средним результатам до и после обучения и перемножив на количество клиентов, получим данные, которые можно экстраполировать на весь год и подставить в формулу расчета ROI.

Анализируемые показатели не всегда являются денежными, но в итоге при любом подходе все сводится именно к этому эквиваленту. Одной из единиц измерения может быть выбрано число жалоб в сервисную службу. В компаниях, наладивших соответствующий учет, есть статистика: сколько уходит времени на удовлетворение каждого нарекания, как это сказывается на лояльности клиентов и какой вес в конечном итоге имеет жалоба в прибыли компании. Для сотрудников, деятельность которых прямо не отражается на финансовых показателях, подобный подход часто оказывается единственно возможным.

Обычно набор анализируемых данных основывается на KPI - key performance indicators, или ключевых показателях эффективности, формулируемых в компании отдельно для каждой позиции (порядка десяти на должность). Правда, далеко не на всех предприятиях есть система KPI: она непосредственно связана со стратегическими целями фирмы, поэтому ее разработка - задача нетривиальная. Если системы KPI нет, решить проблему помогут составители обучающих программ, довольно часто сами формулирующие набор ключевых характеристик, на которые влияют предлагаемые курсы.

Самым чистым методом расчета эффективности инвестиций в образование сотрудников считается методика контрольной группы. В этом случае персонал делят на две равные по уровню квалификации части. Одна проходит тренинг, другая нет. Вычисляется разница между показателями обеих групп, которая и отражает эффективность инвестиций в корпоративное обучение наиболее адекватно, поскольку люди работают в одинаковых условиях и единственная разница между ними - полученное образование.

Правда, из-за сложности и некоторой надуманности данный способ редко находит применение на практике. Совсем не просто сформировать действительно равные по уровню квалификации группы, да и обучать лишь половину персонала большинству руководителей кажется неэффективным. Выход из положения - в создании групп по разным программам, влияющим на различные KPI. Но даже в этом случае ради чистоты эксперимента следует исключить возможность взаимовлияния обучившихся на необученных. Для этого придется сформировать условия, в которых группы сумеют работать независимо друг от друга. Очевидно, что подобный метод применим только в ситуации, когда на предприятии уже существует сеть филиалов или отдельных подразделений. Специально рассаживать отдел по разным комнатам ради прихотей HR-службы никто не станет.

Определение эффективности инвестиций в корпоративное образование состоит из нескольких этапов:

· Посчитать затраты на проведенное обучение, суммировав все прямые и косвенные расходы.

· Основываясь на стратегии фирмы и рекомендациях авторов учебных программ, определить основные KPI, на которые влияет курс обучения.

· Если KPI исчисляется не в денежном эквиваленте, выразите его в финансовых показателях.

· Посчитать разницу показателей до и после обучения (спустя 3-6 месяцев по окончании курса).

· Определить KPI расчетов, которые могли быть искажены под воздействием внутренних и внешних причин. Оценить эти факторы и степень их влияния на полученные результаты. Делать это настолько точно, насколько считаете экономически целесообразным. Скорректировать данные.

· Суммировать данные по всем KPI - это и есть доход, полученный от обучения.

· Рассчитать эффективность обучения по формуле ROI.

· Оценить эффективность в соответствии со средними показателями в отрасли и видом деятельности персонала.

Данные, свидетельствующие об эффективности инвестиций в обучение ниже 20% - определенно плохая новость. Показатель в 20% - стандартный для «спокойных» компаний, занимающих устойчивое положение на рынке и намеревающихся всего лишь сохранять статус кво. Агрессивные предприятия должны ориентироваться на ROI около 150-200%. Хотя, конечно, в каждой отрасли свои стандарты.

Важно отметить, что сколь бы ни была точна методика, полученные результаты все равно придется как-то трактовать, делать допущения и строить догадки. Поэтому оценка эффективности всегда будет основываться не только на математике, но и на интуиции менеджера.

Размещено на Allbest.ru

...