Мотивация в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация в менеджменте

1. Понятие мотивации

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

Ключевым термином исследования данного дипломного проекта является понятие мотивации труда, поэтому особое значение приобретает уточнение сущности и содержания столь многогранного понятия.

Следует отметить, что относительно сущности понятия мотивация труда существуют различные мнения, так как специалисты различных областей знаний (психологи, социологи, экономисты) акцентируют свое внимание на различных аспектах данного вопроса.

Термин «мотивация» в широком значении используется во всех областях психологии, которые исследуют причины и механизмы поведения человека и животных. Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека./48, с. 44/

Например, Немов Р.С. определяет мотивацию как «совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность»./50, с. 124/

Словарь психолога-практика под редакцией Холовина С.Ю., трактует мотивацию как «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Осознаваемые или неосознаваемые психические факторы, побуждающие индивида к совершению определенных действий и определяющие их направленность и цели»./77, с. 383/

Фролов С.С. в своей монографии «Социология организаций» дает следующее определение понятию мотивация: «Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение»./75, с. 116/

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в своей книге «Основы менеджмента» определяют мотивацию как «процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ»./46, с. 275/

Огвоздин В.Ю. под мотивацией персонала понимает «побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требований к качеству продукции»./54, с. 74/

Если исходить из определения Н. Иосефовича, что мотивация к труду - это умение заставить работника захотеть выполнить то, что нужно руководителю и организации, то можно выделить три основных элемента в системе мотивации: работа, сотрудники, руководитель./30, с. 263/

Журавлев П.В. с соавторами в словаре «Персонал. Словарь понятий и определений» расстраивают мотивацию как «использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью»./25, с. 198/ Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. выделяют следующие основные функции мотивов в сфере труда: ориентирующая (нацеливающая работника на определенный вариант поведения); смыслообразующая (отражающая смысл поведения работника); опосредствующая (обусловленная результатом воздействия на поведение работника как внутренних, так и внешних побуждений, что отражается в мотиве); мобилизующая (мотив «заставляет» работника собраться, сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности); оправдательная (отражает в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме). /26, с. 176/

Баткаева И.А. и Кибанов А.Я. определяют мотивацию как процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. /9, с. 367/

По мнению Асмолова А.Г., по своим проявлениям и функциям в регуляции поведения мотивирующие факторы могут быть разделены на три относительно самостоятельных класса: /3, с. 141/

1) при анализе вопроса о том, почему организм вообще приходит в состояние активности, анализируются проявления потребностей и инстинктов как источников активности;

2) если изучается вопрос, на что направлена активность организма, ради чего произведен выбор именно этих, а не других поведенческих актов, то исследуются, прежде всего, проявления мотивов как причин, определяющих выбор направленности поведения;

3) при решении вопроса о том, каким образом производится регуляция динамики поведения, исследуются проявления эмоций, субъективных переживаний и установок в поведении субъекта.

В авторской работе Травина В.В. и Дятлова В.А. «Основы кадрового менеджмента» мотивация труда рассматривается как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работника на его рабочем месте. По мнению указанных авторов, мотивы труда формируются при условии, когда:

- во-первых, в распоряжении общества или работодателя имеется необходимый набор благ, соответствующий общественно признанным потребностям работника;

- во-вторых, для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- в-третьих, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. При этом большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий или его очень трудно получить, то мотив труда, как правило, не формируется./71, с. 99/

Мотивы труда разнообразны - они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Например, Шипунов В.Т. классифицирует мотивы к труду следующим образом: мотивы получения материальных благ; мотивы карьерного и статусного роста; мотивы общественной полезности труда; мотивы, связанные с общественным признанием; мотивы содержательности труда; мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы и другие. /80, с. 104/

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных приемов и методов мотивации./60, с. 118/ Руководитель может мотивировать своих подчиненных боязнью потерять работу, поощрением или другим способом. Вопрос заключается в том, что эффективнее. Один стимул, как правило, не может считаться эффективным, так как при долговременном и интенсивном использовании его действие будет ослабевать или иметь отрицательные последствия. Поэтому их необходимо подбирать так, чтобы одни усиливали действия других. Это связано с закономерностью, согласно которой «чем больше количество потребностей реализует человек посредством труда, чем доступнее необходимые ему блага и чем меньше цену по сравнению с другими видами деятельности он платит, тем важнее роль данного труда в его жизни и вообще его трудовая активность./1, с. 17/

Каждый работник - человек, личность, он не просто работает, он живет, работая, а, работая, он удовлетворяет свои потребности и реализует себя как личность. И обращаться с ним надо как с личностью: не только его стимулировать, но и, что особенно важно, признавать работу, труд, человека, личность. Это основной закон человеческой натуры: каждый жаждет внимания и признания. Всем нравится чувствовать себя особенными и значительными, и если люди этого не получают, то они обычно перестают тратить время и энергию на усилии, которые не получают должной оценки труда, по этому очень важно соблюдать один из главных принципов, согласно которому каждый должен получать по тому, как и сколько он работает, но и работать он будет так, как получает. Причем получает не только деньгами, но другими способами./71, с. 120/

Построение эффективной системы мотивации труда должно строиться на том, чтобы подобрать нужный «ключ» к каждому работнику с учетом его индивидуальных интересов, потребностей. Если руководителю удается максимально совместить эти интересы, то можно говорить о том, что ему удалось создать команду единомышленников, которые обеспечат эффективную деятельность своей фирмы, т.е. осуществить взаимозависимость эффективности производства и мотивационного процесса.

В настоящее время руководящие работники ищут новые методы управления и пути повышения мотивации к труду своих подчиненных. Суть этих новых методов заключена в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности и полномочий работника, вовлечении его в дела организации в целом.

Таким образом, в современной теории управления мотивация трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. Если рассматривать мотивацию как процесс, как последовательные действия, то в данном случае этот процесс будет состоять из создания регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе управления.

Изучив многообразие взглядов на понятие мотивации, считаем целесообразным придерживаться точки зрения Травина В.В., Дятлова В.А. в том, что мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Следует также согласиться с позицией тех авторов, которые считают, что действенный мотив к труду может сформироваться лишь в результате следующих обстоятельств. Во-первых, когда труд является основным условием получения блага, то есть, когда в результат трудовой деятельности достигается определенный функциональный результат, связанный с созданием определенного продукта; во-вторых, когда достижение этой цели не дезориентируется ориентацией на достижение иных, второстепенных целей, таких как стремление к статусному и служебному продвижению и росту, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника.

2. Модели мотивации

мотивация управление менеджмент

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид Макклеланд, Фредерик Герцберг.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера./40, с. 92/ Следует отметить, что данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими. Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Широко известная модель мотивации Маслоу: любой человек удовлетворяет потребности, начиная с первичных, поднимаясь вверх по иерархии своих жизненных ценностей. Это не означает, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие, вышележащие потребности. Но, согласно мнению А. Маслоу, высшие ценности становятся для человека важны лишь с годами, в ходе саморазвития и самоактуализации. Далеко не все люди в своем развитии поднимаются до высших потребностей.

Потребности, реализуемые в процессе развития человека:/43, с. 81/

- физиологические потребности (удовлетворенность в еде, жилье, сексе, сне).

- потребность в безопасности (наличие работы, стабильность дохода, медицинское обеспечение);

- социальные потребности (принадлежность к какой-либо группе: друзей, сообществу по интересам (любовь, семья, удовлетворенность положением в трудовом коллективе);

- признание (авторитет среди коллег, других значимых людей, признание личных заслуг человека);

- эстетические потребности: в гармонии, красоте;

- самореализация (в профессии, в развитии своего творческого и личностного потенциала;

Следует отметить, что иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. Маслоу полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремится уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремится усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал. К сожалению, проведенные исследования дают слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации.

Двухфакторная модель мотивации Герцберга явилась продолжением исследований А. Маслоу. Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста./46, с. 216/

Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума - удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. Макклеланд выделяет три категории человеческих мотивов:/57/

1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т.е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.

Высокая потребность в аффилиации (т.е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних.

Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе и слишком упрощенную классификацию мотивов.

Таким образом, с помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Согласно модели ожидания Виктора Врума, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого акта действий, придает поведению определенную направленность (управляет поведением).

Врум вводит термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату.

Если работник А предпринимает действие Х, то это действие имеет некоторые результаты первого уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». Человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например, продвижение по службе, заработок и т.д.). Если человек не осознает (не получает подтверждения) связи действий и их результатов, то и в результатах своего труда он не будет заинтересован.

Таким образом, валентность (желание) высокой эффективности в работе будет складываться из суммы: валентность (желание) денег, умноженная на осознаваемую способность высокой эффективности труда приводить к получению денег, плюс желание продвижения помноженное на осознаваемую способность высокой эффективности труда приводить к продвижению по службе, плюс желание получить одобрение администрации, помноженное на понимание способности высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег. Желание сохранить за собой рабочее место, умноженное на осознаваемую способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.

Следует подчеркнуть, что теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу и Герцберга./57/

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости Адамса. Данная теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать. Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

Исходя из всего вышесказанного, следует отметить, что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации (пирамида Маслоу, теория Макклеланда, теория Герцберга); процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, переходящих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации.

3. Мотивация и стимулирование труда

Все методы повышения мотивации известны, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбрать наиболее подходящие для организации методы - одна из серьезных проблем для управленца. Эффективная организация оплаты труда является одним из наиболее весомых конкурентных преимуществ каждой компании и диктует работодателям необходимость тщательного изучения существующих на рынке компенсационных пакетов.

Вопрос оплаты всегда чрезвычайно деликатен. Завышенная зарплата пугает человека. Он понимает, что не заслуживает ее, и ждет разоблачения или начинает считать, что достиг нужного уровня и ему не нужно прикладывать дополнительных усилий. Низкая зарплата также может демотивировать, так как работник прикладывает больше усилий и достигает более высоких результатов, но никто этого не замечает и не награждает героя. Ненагражденный трудовой подвиг, вряд ли, повторится.

Как создать оптимальную систему поощрения труда, при которой и фирма не разорится, и сотрудники останутся довольными? Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую компании, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.

Фиксированная зарплата, много лет «замороженная» на одной отметке, - наихудший вид оплаты. Материальная компенсация должна быть гибкой, меняющейся в зависимости от двух параметров - уровня оплаты на рынке труда за такой же вид деятельности и изменения производительности труда самого работника. Если работник привыкает получать в одно и то же время определенную сумму, зарплата больше не стимулирует его. Руководитель считает, что сотрудник, увеличивший свою производительность, «работает ради удовольствия и должен быть вознагражден чувством гордости за свой возросший профессионализм»./12, с. 104/ А в это время, вопреки ожиданиям начальника, у работника возникает апатия, от которой производительность падает, или обида, которая заканчивается тем, что профессионал уходит в другую компанию, предложившую ему более высокую плату.

Это означает, что ради увеличения мотивации следует установить контроль и поощрять продуктивную работу разными способами - не только повышением в зарплате, но и в должности, придумать систему разнообразных премий и поощрений.

Например, к таким выплатам относятся различные единовременные премии и вознаграждения: единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал) и т.п./78, с. 6/

Отличительная особенность доплат и надбавок как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, которые достигают высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высокого результата коллективного труда, который всегда должен цениться выше отдельных индивидуальных достижений.

Отличительная особенность таких видов поощрения как единовременные премии и вознаграждения (единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал) и т.п.) состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время, применяя их, работодатель не связан обязательствами перед работниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и, в конечном счете, почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокого конечного результата).

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования сотрудников, так это стимулирует развитие креативности в работе сотрудников. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, то есть соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда.

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада.

Существуют и другие способы стимулирования труда. Так, в некоторых компаниях сотрудники сами назначают себе зарплату, а потом стараются ее оправдать. Если на протяжении нескольких месяцев оказывается, что они не отрабатывают ее, то «убыток покрывается из прибыли фирмы, а ленивых «жадин» наказывают». Обычно, в таких компаниях начинается значительный рост производительности труда, так как работники стараются изо всех сил отработать свои высокие зарплаты.

Поощрение лучших сотрудников опционами и акциями компании, а также продажа им акций по цене ниже рыночной, увеличивают их приверженность компании, даже если вначале они не испытывали особой лояльности. Но этот вид поощрений еще не очень принят в нашей стране.

В идеале необходимо привлекать самого работника к составлению пакета компенсации. При этом можно предусмотреть перспективные виды поощрений, к которым хочется стремиться - что будет, если он прибавит усилия и заработает еще лучше. Можно опробовать и такой способ - опросить своих сотрудников, что они хотели бы получать, оценить их возможности и предложить им новую схему оплаты. И тогда работник не покинет свою компанию, стараясь получить то, что, по его убеждению, он заслуживает по максимуму./38, с. 363/

Существует также огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые ниже системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Частным случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению./51, с. 42/

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня./47, с. 72/

В-четвертых, тип вознаграждений, которые можно охарактеризовать как «вознаграждения - признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на передовицах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля./51, с. 44/

Любой начальник хочет, чтобы его подчиненные излучали энтузиазм и сворачивали горы. Один из способов получить максимальную отдачу от коллектива - внутренняя конкуренция. Однако, необходимо строго контролировать процесс, поскольку, пущенный на самотек, он может привести к печальным результатам. Так стоит или не стоит создавать условия для такой конкуренции? Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников. Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях./68, с. 16/

На наш взгляд, внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших - покинуть компанию. Целесообразно полагать, что здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.

Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться.

Не последнюю роль играет организация системы профессионального развития работников, которая является значимым мотиватором, способствуя удовлетворению многообразных потребностей. При этом обнаруживается тесная связь мотива профессионального развития с другими мотивами. Так, прежде всего, мотив профессионального развития отражает потребности работника в самореализации, самоуважении, саморазвитии. В то же время повышение профессионализма - это возможность получения более сложной и интересной работы, а значит, реализации потребности человека в творчестве. Повышение квалификации (наряду с накоплением практического опыта работы) обычно является непрерывным условием для должностного роста, продвижения по карьерной лестнице. Поэтому косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей. Профессиональный рост работника - это один из способов увеличения оплаты его труда, повышение уровня удовлетворения материальных потребностей. Наконец, повышение уровня профессионализма может способствовать росту авторитета работника в коллективе, улучшению отношения к нему со стороны руководства, переходу к работе в более благоприятных условиях./81, с. 26/ Таким образом, профессиональный рост связан с целой гаммой мотивов.

Следует отметить, что это далеко не все факторы, способствующие успеху разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала. Поэтому такой проект требует профессионального, вдумчивого и осознанного подхода и прежде чем сделать следующий шаг, нужно четко понимать, на какой результат нацелена кампания. И только в соответствии с желаемым результатом выбирать методы и инструменты для проведения изменений в стимулирующей системе предприятия.

Таким образом, теоретическое рассмотрение понятия и сущности мотивации позволило прийти к выводу о том, что мотивация труда представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

В ходе изучения моделей мотивации выяснилось, что современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные (основывающиеся на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать установленным способом) и процессуальные (базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания). В рамках изучения данного вопроса были рассмотрены особенности моделей мотивации таких авторов как Абрахам Маслоу, Дэвид Макклеланд, Фредерик Герцберг, Виктор Врум, Адамс, Портер-Лоулер.

При рассмотрении вопроса о методах мотивации и стимулирования труда на предприятии, был сделан вывод о том, что положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников.

Отсюда следует вывод, что руководитель призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом можно совершенствовать систему мотивацию персонала.

Размещено на Allbest.ru