Характерные особенности менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Кто такой менеджер? Назовите основные группы менеджеров, и различия по служебным функциям

Менеджер (от английского «manage» -- управлять) -- сотрудник компании, основной задачей которого является управлении другими сотрудниками, а так же ключевыми ресурсами компании. Всех менеджеров можно разделить на несколько категорий:

Менеджер проекта -- руководитель нижнего звена. Управляет группой исполнителей. Часто сам менеджер проекта также является исполнителем, однако он имеет право распределять работу между другими работниками, а также оценивать их деятельность. Менеджер проекта отсчитывается перед руководством за выполнение плана (задач) группой проекта.

Менеджер среднего звена -- руководитель, имеющий в подчинении других руководителей более низкого звена, но, в свою очередь, подчиняющийся вышестоящему руководству. Менеджеры такого уровня обычно решают задачи оперативно-тактического уровня для достижения целей компании, определенных топ-менеджарами.

Топ-менеджер -- руководитель высшего звена. Отвечает за стратегические решения по основным направлениям деятельности компании. Обычно подчиняется непосредственно владельцам (акционерам) компании или совету директоров и имеет в подчинении руководителей отделов или структурных подразделений (чаще всего, менеджеров среднего звена). Обычно, понятие "топ-менеджер" применимо только к средним и крупным компаниям.

Менеджер по персоналу -- то же самое, что кадровый работник, но с более расширенными функциями. Отвечает за подбор персонала, адаптацию и обучение сотрудников, поддерживает рабочую атмосферы в коллективе, отвечает за корпоративные мероприятия, следит за соблюдением трудового законодательства в компании.

Менеджер по закупкам, по продажам, менеджер по рекламе -- специалисты по узкому направлению деятельности. Могут самостоятельно принимать решения в области своей компетенции. Обычно это рядовые работники, которые каждое свое решение должны визировать у руководителя. Именно подобное использование слова "менеджер" в последние годы привело к девальвации его значения.

Персональный менеджер -- сотрудник компании, которого закрепляют за ключевым клиентом для сопровождения. Основная задача персонального менеджера - обеспечение для клиента максимально дружественного интерфейса к внутренним механизмам компании. Работа персонального менеджера повышает уровень доверия клиента и комфортность обслуживания. Он выполняет роль посредника в одном лице между клиентом и компанией

2. Назовите характерные особенности менеджмента в Германии

Особенности германской модели менеджмента.

Более частенько в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности германской модели менеджмента.

1. Стимулирование профессиональной подготовки.

Характерные черты германской модели менеджмента можно найти в государственной системе мастерски-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по неким оценкам, наилучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в недельку), так и теоретическое обучение (1 день в недельку). Содержание образовательной программы в системе мастерски-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее управление осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы германских компаний составляют учащиеся системы мастерски-технического образования. Приблизительно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного компании. Для сравнения: схожую квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии - 30%. принципиальное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Приблизительно 2/3 наставников на германских предприятиях имеют сертификат профессионалы. В итоге германские рабочие обладают знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играется важную роль в германских фирмах. При этом оно не ограничивается лишь рабочими либо ключевыми специалистами. Все рабочие и профессионалов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися либо новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно скоро и безболезненно, а издержки на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов либо новой тактикой конкурентов оказываются сравнимо небольшими.

2. Техноподготовленность менеджеров.

Германские менеджеры известны как мастера. Любопытно в данной связи, что в Германии не очень высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не числился отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в различие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также страшную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В германской деловой речи в качестве похвалы еще почаще употребляется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии, если кто и может считаться таким, то это быстрее инженер.

В 1980-х годах были сделаны две бизнес-школы, преподавание в которых ориентировалось на исследование и развитие германского стиля менеджмента. Равномерно возникают программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Но к настоящему времени в интернациональных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной германской бизнес-школы либо института.

Для германских менеджеров, мастеров и наставников более приемлимо высшее техническое образование. До реального времени приблизительно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в германской научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в приблизительно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с английскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и разглядывают себя как технических экспертов и профессионалов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными неуввязками. Причем

3. Уважительное отношение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играются решающую роль в германской культуре, требующей значимой самодисциплины и самоконтроля. Германские менеджеры ценят высшую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации меж штабными и линейными структурами германской организации.

Германская система управления предполагает наличие тесных связей меж инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в германских компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации германских менеджеров дозволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свои контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. Все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется удачный менеджер. Германский подход состоит в том, что соответствующая техноподготовка (образование) является принципиальным требованием при приеме на работу. В дальнейшем основным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение выходит относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их различает более высокий образовательный уровень.

4. Расширенный размер ответственности и возможностей.

Если линейный персонал владеет высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в германских фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированными и ответственным германским работникам не непременно нужен для их «мотивации» менеджер американского типа («дженералист»). Они считают, что управляющий либо мастер обязан поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических заморочек.

5. Лояльность менеджеров.

Посреди германских менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. В исследовании Р.Стюарт 20 из30 обследованных германских управленцев на одном предприятии были занять свыше 5 лет, а 6 из них - свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев) столь долгий непрерывный стаж работы на одном предприятии имеет либо будет иметь губительный эффект.

Многие германские компании давно уже употребляют принцип заместителей, либо «теневых работников». В таковых организациях менеджеры подбирают и обучают собственных заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. Служебные обязанности выполняются заместителями.

6. Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная её доставка и послепродажное сервис являются основной целью и конкурентноспособным преимуществом германских компаний. Высокий уровень доходов германских потребителей, дозволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентноспособные позиции на рынке, было и остается техническое улучшение и инновации. Таковая стратегия может реализовываться разным методом: через слияния и поглощения, создание совместных компаний, закупку патентов и лицензий либо инвестирование в НИОКР. Последний подход является более распространенным в германских компаниях, которые по сравнению с фирмами остальных государств тратят значительно огромную часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля обязана быть даже больше.

3. Назовите и охарактеризуйте факторы косвенного воздействия внешней среды

Факторы среды косвенного воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

К факторам внешней среды косвенного воздействия относят:

1) технологии;

2) состояние экономической среды;

3) социокультурные факторы;

4) законодательно-политические факторы;

5) международные изменения.

Рассмотрим возможные направления воздействия на предприятие каждого из перечисленных выше факторов.

1) Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли, а также в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, воздействующего на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, так как текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни организации и отрицательное на другие.

2) Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества. Это обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социокультурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой ведет свою деятельность организация. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, а также уровень доходов.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени), социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающая в обществе склонность к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей.

Особую роль играют социально-оганизационные структуры - партии, профсоюзы, пресса, объединения потребителей, организации молодежи.

3) В основе законодательно-политического фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, которые направлены на установление контроля над деятельностью организаций. Политическая составляющая внешней среды нужно изучать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно связанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности. Национальные конфликты, деятельность террористических организаций или нестабильные политические режимы - это условия, препятствующие развитию нормальной деятельности. Они увеличивают имущественные, операционные и финансовые риски.

4) Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики. Она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды.

Подводя итог, можно сказать, что факторы косвенного значения могут иметь различную степень влияния на организацию, связанную, прежде всего, со спецификой деятельности компании, ее доли на рынке, взаимодействия с иностранными партнерами, степенью развитости информационно-технологической базы и состоянием экономики в целом.

4. Охарактеризуйте «планирование», как одну из основных функций менеджмента

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

5. В чем состоит сущность стратегического планирования?

Сущность стратегического планирования.

Стратегическое планирование -- составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п. Стратегическое планирование -- процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления. Стратегическое планирование -- адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия. Стратегическое планирование -- система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности. Процесс стратегического планирования. Цель процесса стратегического планирования -- добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис.1). Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.

менеджер профессиональный планирование

6. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование -- это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине -- общей цели, предусмотренной стратегией. Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании -- краткосрочностью. Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом -- многочисленные специалисты из среднего звена руководства. Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. Степень регулярности действий. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия. Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

Текущее планирование.

Текущее, или оперативное, планирование -- это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс- мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты. При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации. Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Размещено на Allbest.ru