Производственный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Менеджмент как система рыночной ориентации предприятия. Системный подход в менеджменте

В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективный процесс к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок, осуществляя его раздел, влиять на характер и механизм эк. отношений, регулирующих связи между рынком и производителем.

Менеджмент как концепция рыночного управления направлен на совершенствование организации управления деятельностью отдельных предприятий с рыночными отношениями, а точнее, с проблемой регулирования рыночных отношений. Здесь обосновывается необходимость в той или иной форме регулировать процессы развития, управлять ими, а не полагаться полностью на рынок, стихийно регулирующий эк. процессы.

Придавая важное значение регулированию рын. отношений, теоретики менеджмента особый упор делают на необходимость приспособления фирмы к требованиям рынка по каждому конкретному продукту, выпускаемого фирмой. Поэтому организационно-технический аспект этой теории направлен на так называемое «планирование продукта», которое охватывает систему мероприятий по изучению рынка конкретного товара, по активизации спроса на товары и получению высокой прибыли от его реализации.

Реализация менеджмента в практической деятельности фирм выступает как система управления. Менеджмент стремиться найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности -транснациональных корпорациях. Процессный - определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий - функций управления.

Оптимальный набор включает следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и видение переговоров или заключение сделок.

Системный подход - направление методологии научного познания и практической деятельности в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной системы. Системная концепция позволяет более глубоко изучить характеристики изучаемого объекта и процессы его функционирования. Принципы системного подхода: 1) целостность - рассматривает систему как единое целое и в тоже время как подсистему вышестоящих уровней. 2) иерархичность строения - наличие множества элементов, расположенных на основе подчинения элементов низших уровней элементам высшего уровня. 3) структуризация - дает возможность анализировать элементы системы, их взаимосвязь в рамках конкретной организационной структуры. 4) множественность - позволяет использовать множество кибернетических, экономических, математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

2. Роль и функции менеджера в организации. Стиль управления

Менеджер - это член организации, который осуществляет руководство людьми, определяет цели работы и принимает эффективные решения. Менеджер в любой организации выполняет 3 группы ролей: - выступает в качестве руководителя организации или какого-либо подразделения; - информационные роли, т.е. менеджер может сам собирать и обобщать информацию о внешней и внутренней среде. Разъясняет стратегию организации, цели организации; - принимает управленческие решения.

Менеджер - это профессиональный управляющий, осуществляет квалифицированное руководство деятельностью. Работа менеджера строиться на комбинации двух фундаментальных составляющих: отношения к производству и отношения к людям.

Роль менеджера в условиях развития рыночных отношений в России очень велика. Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм. Эффективность управления - один из основных показателей совершенства управления - определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной. Поэтому на практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то : производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества.

Основные функции менеджера: - выработка общего плана действий всей организации; - координация всех подразделений управления; - воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей; - подбор кадров на различные участки управления. Сумма всех полномочий, которыми обладает менеджер называют властью. Совокупность всех методов и приемов, которые использует менеджер в своей деятельности их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют методы убеждения. Это деление условно, трудно встретить представителей этих стилей в чистом виде.

Стиль деятельности руководителя -- совокупность устойчивых методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности. Стиль отражает свойства или характеризует управленческую деятельность руководителя.

Виды стилей руководства:

-- Автократический (личной власти). Основан на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять (концепция Х). Применим для рутинных, повторяющихся ситуаций, для наименее квалифицированных работников с простым характером мотивации. Необходим в критических ситуациях, был присущ централизованной системе управления.

-- Демократический стиль. Опирается на концепцию У, т.е. человек -- существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие.

-- Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности исполнителя.

Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным ситуациям.

3. Задачи и функции менеджера производства

ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА - это то, на что направлена его основная деятельность. К основным задачам менеджера можно отнести: 1 Обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка. 2 Добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка. 3. Систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы. 4. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителя. 5. Уметь в разумных пределах идти на риск. 6. Уметь овладевать возможностями ускоренной адаптации к особенностям рынка, 7. Уметь предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА - особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: *прогнозирование *планирование *организация *координация *мотивация *контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.

ПЛАНИРОВАНИЕ - деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления.

Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: *специализация *пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) *прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) *бесперебойность (ритмичность).

КОНТРОЛЬ - процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля - прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные.

2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель - вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель - служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: *предупреждающий *своевременный *непрерывный *тактичный. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка.

4. Конфликты и стрессы. Управление поведением в конфликтных ситуациях

Конфликт- это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.

Характерными чертами конфликта являются:

противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;

противоположные цели, интересы и желания;

различие в средствах достижения целей.

Существует 4 основных типа конфликтов:

-Внутриличностный конфликт

-Межличностный конфликт

-Конфликт между личностью и группой

-Межгрупповой конфликт.

Пути решения конф. в менеджменте:

Избегание.Вы не настаиваете на своей позиции или позиции других.

Приспособление.Вы озабочены требованиями других и уступаете им.

Конкуренция.Вы заботитесь об удовлетворении своих потребностей и настаиваете на своей позиции в противовес позиции других.

Компромисс.Вы одинаково уважаете свои позиции и позиции других. Компромисс никогда не удовлетворяет полностью желания обеих сторон.

Сотрудничество.Вы уважаете свою позицию и позицию других. Вы готовы сотрудничать с другими, чтобы найти решение, приемлемое для всех.

Стресс -состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).

Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.

Физиологические признаки:язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце.

Психологические признаки:раздражимость, потеря аппетита депрессия и т.д.

Стресс может быть вызван двумя факторами:

Организационные факторы:

перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка

конфликт ролей - возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования

неопределенность ролей - возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают

неинтересная работа

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1. Оценить способности, потребности и склонности выших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.

2. Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

5. Реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями

Совершенствование бизнес-процессов неразрывно связано с оптимизацией организационной структуры. Модель процессов включает в себя компоненты оргструктуры, т.к. ответственность за исполнение каждого процесса возлагается на конкретное подразделение.

Большинство проектов управленческого консалтинга включают в себя блок работ, связанных с моделированием процессов определённой области (например, бюджетного управления). При этом существуют проекты, полностью посвящённые задачам совершенствования бизнес-процессов. Наиболее распространёнными из них являются проектыреинжинирингаиреструктуризации.

Проект реинжиниринга нацелен на существенное повышение эффективности деятельности компании путем кардинальной перестройки и оптимизации её бизнес-процессов. Реинжиниринг наиболее актуален для компаний, находящихся на стадии активного роста и ставящих перед собой амбициозные стратегические цели, например, приобретение новых бизнесов, выход на новые рынки, значимое обновление производственных активов. Когда старая модель управления не может гарантировать достижение новых целей, она должна быть кардинально пересмотрена.

Для компаний, которым присущ стабильный цикл развития и сложившаяся организационная структура, на регулярной основе можно проводить процедуру реструктуризации. Проект реструктуризации направлен на развитие существующей модели процессов путём:

-Совершенствования их структуры

-Оптимизации распределения

ответственности

-Оптимизации численности персонала

Совершенствования процедур планирования и контроля

6. Миссия, цели и функции управления организацией

Миссия организации-это ее общая (генеральная) цель, смысл существования и предназначениеорганизации. В составемиссии организациимогут быть отражены причины ее возникновения, общественныепотребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы ее деятельности. Вмиссии организацииотраженыинтересыразличных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность. На основе миссии и с учетом текущего состояния организации, характеристик окружающей среды определяются цели функционированияорганизации. Цели организациипредставляют собой состояния и показатели деятельности организации, которые являются для нее желательными, на достижение которых направлена ее деятельность.Организацииустанавливают свои цели по следующим основных аспектам (направлениям) своей деятельности и соответствующим показателям: прибыльность,производительность,положение на рынке, персонал,финансы, нововведения (в частности,НИРиОКР), работа с клиентами, благотворительность. В достаточно крупнойорганизации, имеющей структурныеподразделенияи несколько уровнейуправления, складываетсяиерархияцелей деятельности. Каждоеподразделение, достигая свою цель (цели), вносит определенный вклад в достижение целей деятельностиорганизации.

Цельуправленияорганизациейесть идеальное представление о тех его результатах, которые рассматриваются руководителем как ожидаемые и желаемые. Цель играет роль организующего и мобилизующего фактора, она во многом определяет все аспектыуправления- формы и методы, средства, структуры, процессы и, конечно, результатыуправления. Целиуправленияматериализуются в результате совместных усилий, прилагаемыхруководителеми его подчиненными.

Важнейшим аспектом целиуправленияорганизациейнезависимо от складывающейся ситуации являетсяизыскание и осуществление таких, путей и форм достижения целей и решения задачорганизации, которые обеспечивают наибольшую полноту и эффективность их, реализации.

При рассмотрении второго аспекта целиуправленияследует принципиально различать целиуправленияв ситуациях, когда внутреннее состояниеорганизациии ее позиция во внешней среде в полной мере отвечаютмиссии организации, и когда такое соответствие отсутствует. Если внутреннее состояние организации и ее позиция во внешней среде в полной мере соответствуютмиссии организации, ее целям и задачам деятельности, важной цельюуправленияявляетсяподдержание системыуправленияорганизациейв устойчивом равновесии.

7. Классификация организаций и организац.отношений. ЖЦ бизнес организации

Классификация организации может осуществляться по различным критериям: пo форме собственности; пo производственной направленности;пo масштабу охвата;пo сложности строения;

Организации могут быть:

-правительственными и неправительственными. Статус правительственной организации дастся официальными органами власти. К неправительственным организациям относятся все другие организации, не имеющие такого статуса;

- коммерческими и некоммерческими. Коммерческие организации строят свою деятельность на получении прибыли в интересах учредителей (владельцев), а для некоммерческих основная цель состоит в удовлетворении общественных потребностей, при этом вся прибыль после вычета всех видов налогов идет не учреждениям, а на развитие организации;

- бюджетными и небюджетными. Бюджетные организации строят свою деятельность исходя из выделенных государством средств, при этом они освобождаются от уплаты налогов, а небюджетные организации сами изыскивают источники финансирования;

- общественными и хозяйственными. Общественные организации строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей своих членов общества (во внутренней среде), а хозяйственные - для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде.

К хозяйственным организациям относятся:

- юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных);

- неюридические лица всех форм.

По виду и характеру хозяйственной деятельности различают фирмы:- промышленные;- торговые;- страховые;- транспортно-экспедиторские;

инжиниринговые;- туристские;- арендные и др.

Жизненный цикл организации-совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

8. Основополагающие законы и принципы организации

Закон синергии.

Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность,заинтересованность, научныйпотенциал, отношение к внешней среде, микроклимат вколлективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесссущественного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Закон: Для любой организации существует такой наборэлементов, при котором ее потенциал всегда будет либосущественно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

Закон самосохранения.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения.

Закон:каждая материальная система (организация,коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) ииспользует для этого весь свой потенциал (ресурс).

Закон развития.

Развитие - это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания.

Две формы развития - эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения, изменение сознаниясочетается с изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса). Выделяют такжепрогрессивное и регрессивное развитие.

Законразвития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла

9. Задачи планирования на п/п и его виды

Планирование как процесс разработки плана - непрерывный поиск и использование новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия в постоянно меняющихся условиях рыночных отношений Основными задачами планирования в системе предпринимательства являются: изучение факторов окружающей среды и рынка, анализ внутренней среды, анализ возможных рисков, экономическое об бгрунтування концепции, разработка плана маркетинга, формирования плана производства, расчет ожидаемых финансовых результатов, определение источников финансирования для реализации обоснованной стратегии, ро зробка контрольных мероприятий для отслеживания затрат и результате.

Классификация видов планирования

По срокам планирования:

· оперативное (до года) - определение конкретных действий на установленный период, план производства, кассовый план и т.д.;

· краткосрочное (один год) - формирование производственных, коммерческих, административно-хозяйственных планов, бюджет предприятия;

· среднесрочное (три-пять лет) - планирование мероприятий по реализации стратегии, выработка финансовой политики, бизнес-план;

· долгосрочное (свыше пяти лет) - концепция компании, стратегические планы.

По функциям назначения:

· производственные - план производства;

· коммерческие - сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия;

· инвестиционные - план техперевооружения, организационно-техническое развитие предприятия;

· социальные планы - содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала;

· планы по труду и заработной плате;

· другие планы по функциям и сферам деятельности.

По уровням управления предприятием:

· общефирменные планы

· планы структурных подразделений (филиал, производство, цех)

· планы работ функциональных отделов;

· планы работ участков и бригад.

По объектам планирования:

· по видам деятельности;

· по конкретным продуктам, видам работ и услуг;

· план выпуска новых изделий;

· план по видам продукции, находящейся в процессе освоения и т.д.

10. Сущность производственного (операционного) менеджмента. П/п как производственная система

Производственный менеджмент - это направление профессиональной деятельности, связанное с эффективным и рациональным управлением любым производственным процессом.

Сущность производственного менеджмента выражается в егофункциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологическиеметоды, которые реализуются в соответствии с определеннымипринципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием Объектами являются производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

11. Характеристика и содержание операционной системы стратегии компании

Операционная стратегия - это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.

Она отражает сферу рыночных и организационных стратегических приоритетов организации и выражается в принятии решений по выбору главной операционной функции, технологии, разработке производственного процесса и его инфраструктуры, созданию необходимых производственных мощностей, составлению временного графика процесса, определения товарно-материальных запасов и способа размещения конкретного процесса.

Операционная стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии организации и не должна вступать с ней в противоречие. Она находится на одном уровне с функциональными стратегиями и тесно взаимодействует с ними, но играет главную роль, так как связана с продуктами, процессами и их выполнением во всех подсистемах операционной системы и подразделениях организации .

Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы. В отличие от общей стратегии она не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Основные ее задачи: а) по отношению к внешней среде - обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации; б) по отношению к внутренней среде - координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.

Запросы потребителей относительно нового или существующего продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие требования к процессам и операциям.

12. Системы управления операциями. Модели организации производственных операционных систем

С точки зрения организации работы операционной системы компании, ориентированной на выпуск материальных продуктов, выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия^[26]:

1. Модель с запасами на входе и выходе.

2. Модель с запасами на выходе.

3. Модель с запасами на входе.

4. Модель без запасов.

1) Модель организует работу операционной системы организации сзапасами на входе и выходе. Для нее характерно следующее:

* Это самая распространенная модель.

* Поставки товарно-материальных ценностей для организации запаса на входе должны быть гарантированы.

* Модель может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса.

Такая организация работы позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.

2)Модель с запасами на выходехарактеризуется следующим:

* Операционная деятельность в модели с запасом на выходе предприятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации.

* Фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности.

* Модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель--Победитель», реализуя на входе предприятия философию «точно в срок»

3)Модель работы с запасом на входехарактеризуется следующим

* Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) можно применять экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара.

Модель с запасом на входе используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель--Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок».

4) Модельработы без запасовявляется организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас.

Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия характеризуется следующим:

* Модель работы без запаса является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса.

* При традиционной организации бизнеса модель работы без запасов можно эффективно использовать в позаказном производстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции. Все рассмотренные модели описывают принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения ин-тегрированности на межорганизационном уровне.

Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфункциональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия.



13. Оперативно-календарное планирование

Диспетчеризация производства Оперативно-календарное планирование - это детализация годового плана производства продукции предприятия но срокам запуска- выпуска и срокам выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям, а также своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри него - до каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Производственный уровеньСистемы оперативно-календарного планирования и диспетчеризации производстваСПРУТ-ОКП -относится к классуMES-систем. При использовании данных уровня планирования система управляет текущей производственной деятельностью в соответствии с поступающими заказами, требованиями конструкторской и технологической документации, с актуальным состоянием производственных мощностей. При этом достигается максимальная эффективность производственных процессов при минимальной стоимости их выполнения.

Объектом управления на производственном уровне является поток производственных партий. Движение партий в производстве обеспечивается выполнением вспомогательных и технологических операций. Таким образом, управление производственной программой сводится к оперативному учету выполнения технологических и вспомогательных операций.

Функции учета производственного цикла предназначены для автоматизации внутрицеховой диспетчеризации производства. Управление потоком производственной партии по операциям осуществляется посредством обработки рабочих нарядов или сопроводительных листов.

Целью внутрицеховой диспетчеризации является своевременное выполнение заказов цехового плана при максимальной загрузке рабочих центров. В результате уменьшается время простоя оборудования, а значит сокращается время производственного цикла.

14. Характеристика и разновидности работ по обслуживанию производства

К работам по обслуживанию производства относят следующие виды работ:

·наладочные (наладка и подналадка оборудования);

·ремонт и дежурное обслуживание оборудования (ремонт, смазка, чистка, ремонт технологической оснастки);

· контрольные (контроль качества продукции) и лабораторные испытания;

· складские (прием, хранение и выдача материальных ценностей);

· транспортные и погрузочно-разгрузочные (погрузка, разгрузка, транспортировка материалов внутри цеха и между цехами, в пределах территории предприятия);

· уборка производственных помещений и территории предприятия;

· обслуживание зданий и сооружений.

Состав работ по обслуживанию производства разнообразен даже в пределах одного структурного подразделения предприятия. Повторяемость многих работ не имеет закономерности. Объем работ по обслуживанию производства может быть непостоянен в разные дни и в разные часы в течение смены.

Все работы по обслуживанию производства в зависимости от особенностей их нормирования можно разделить на два вида:

- работы, объем которых можно определить заранее, и которые можно закрепить за рабочими местами;

- работы, выполняемые в разнообразных условиях, состав которых не повторяется периодически, а результаты невозможно выразить в натуральных измерителях.

Первый вид работ нормируется по нормам времени, выработки, нормированным заданиям. Второй вид работ нормируется по нормам обслуживания, нормативам численности, укрупненным нормативам трудоемкости. Все основные виды вспомогательных работ нашли отражение в сборнике общемашиностроительных типовых норм обслуживания для вспомогательных рабочих.

Методика нормирования работ по обслуживанию производства по отдельным группам различается.

15. Роль SWOT-анализа в формировании производственной и сервисной стратегии организации

менеджер конфликтный производственный конструкторский

SWOT-анализ -- это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила -- это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость -- это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации[1].

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

16. Роль аутсорсинга и лизинга в формировании стратегии организации производства

Аутсорсинг(использование внешнего источника/ресурса) -- передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

Лизинг - это форма долгосрочной аренды основных фондов, связанная с передачей в пользование оборудования, транспортных средств и др. движимого и недвижимого имущества. Виды лизинга: финансовый и операционный. Финансовый лизинг делится на прямой и возвратный. Финансовый лизинг предусматривает выплату арендатором в течение периода действия контракта средств, покрывающих полную стоимость амортизации оборудования или большую ее часть, а также прибыль арендодателя. По истечении срока действия контракта арендатор может: 1.вернуть объект лизинга арендодателю; 2.выкупить объект лизинга по остаточной стоимости. Операционный лизинг заключается на срок, меньший амортизационного периода. Также лизинг - форма инвестиций. Финансовый лизинг выступает в форме кредитования, а операционный схож с краткосрочной арендой и используется в прогрессивных отраслях.

17. Производственная структура п/п

Производственная структура предприятия-- это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект; определяется размером предприятия, отраслью производства, уровнем технологии и специализации предприятия. Какой-либо устойчивой стандартной структуры не существует. Она постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, НТП, социально-экономических процессов.

Однако при всем многообразии структур производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых -- изготовление и сбыт продукции.

В целях обеспечения нормального функционирования структура производственного предприятия должна включать:

§ органы управления предприятием;

§ функциональные отделы, лаборатории, другие непроизводственные службы;

§ цехи основного производства;

§ вспомогательные и обслуживающие цехи, склады;

§ прочие организации (подсобные, социально-бытовые).

Профиль, масштабы и отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами его производственных цехов, участков, мастерских.

Каждая стадия, через которую проходит предмет труда в процессе его обработки, представляет собой совокупность работ, характеризующихся технологической однородностью и создающих основу расчленения процессов производства на частичные процессы, выполняемые работниками различных профессий и квалификации.

18. Организация технического обслуживания и ремонта оборудования на предприятии

Организация технического обслуживания и ремонта оборудования на предприятиях играет важнейшую роль в современных экономических условиях, характеризующихся кризисными явлениями и высоким уровнем конкуренции. Любые неисправности и поломки оборудования - это вынужденные простои, выпуск некачественной продукции и дополнительные потери времени, денежных средств. Поэтому рациональная организация, техническое обслуживание и ремонт оборудования, особенно для предприятий с крупносерийным и поточным производством, играет важнейшую роль в обеспечении успешной хозяйственной деятельности.организация технического обслуживания и ремонта оборудования на предприятии предполагает создание и функционирование специализированных структурных подразделений, реализующих функции по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, а также необходимой документации (стандартов, нормативов, правил.), регламентирующей создание и работу данных подразделений. Структура служб технического обслуживания и ремонта на современных предприятиях должна соответствовать их размерам, специализации, масштабам деятельности, имеющимся ресурсам и специфическим особенностям. В зависимости от параметров предприятия (масштаб, специализация, форма организации производства), на нем может быть организован как небольшой отдел технического обслуживания, так и достаточно крупная служба оборудования. В большинстве случаев, на малых и некоторых средних предприятиях техническое обслуживание и ремонт оборудования (обычно за исключением текущих обслуживающих операций и мелкого ремонта) осуществляют специализированные сторонние организации, а также поставщики оборудования (гарантийный и послегарантийный ремонт). На крупном машиностроительном предприятии для реализации функций по техобслуживанию и ремонту организуются общезаводские и цеховые обслуживающие и ремонтные подразделения. Среди них выделим отдел главного механика, который включает в себя конструкторское бюро по ремонту оборудования, производственно-плановое бюро, ремонтный и инструментальный цеха, отдельные склады запасных частей и материалов, ремонтные участки в отдельных цехах, диспетчерское бюро и некоторые другие подразделения (в зависимости от специфики предприятия). Данный отдел выполняет конструкторскую, технологическую, производственную и планово-экономическую работу для всего ремонтного хозяйства предприятия/ В ремонтном цехе формируются бригады по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Их основные задачи - осуществлять профилактическое обслуживание оборудования и в случае поломки оборудования и его остановки - явиться на участок сразу после вызова и как можно быстрее устранить выявленные неисправности.

19. .Партионные и поточные методы организации производства

Поточный метод характеризуется:

· глубоким расчленением производственного процесса на операции;

· четкой специализацией рабочих мест на выполнении определенных операций;

· параллельным выполнением операций на всех рабочих местах;

· расположением оборудования по ходу технологического процесса;

· высоким уровнем непрерыви кратности продолжительности операций такту потока. Такт - промежуток времени между запуском (или выпуском) двух смежных изделий на поточной линии. Величина, обратная такту, называется ритмом поточной линии;

· наличием специального межоперационного транспорта для передачи предметов труда с операции на операцию.

Основной структурной единицей поточного производства является поточная линия. Поточная линия представляет собой совокупность рабочих мест, расположенных по ходу технологического процесса, предназначенных для выполнения закрепленных за ним операций и связанных между собой специальными видами межоперационных транспортных средств. В условиях потока наиболее часто применяются разнообразные приводные транспортные средства - конвейеры. На конвейере непрерывного действия технологические операции выполняются во время движения изделия. При пульсирующем характере работы конвейер останавливается на время выполнения операций.

Эффективность проявляется;

-в повышении производительности труда за счет сокращения перерывов в изготовлении продукции, механизации производственного процесса, специализации рабочих мест и т.д.;

-в ускорении оборачиваемости оборотных средств за счет сокращения цикла обработки;

-в снижении себестоимости продукции.

Партионный метод организации производства имеет следующие характерные черты:

-запуск в производство изделий партиями;

-обработка одновременно продукции нескольких наименований;

-закрепление за рабочим местом выполнения нескольких операций;

-широкое применение наряду со специализированным универсального оборудования;

Наибольшее распространение партионные методы организации получили в серийном и мелкосерийном производствах, в заготовительных цехах массового и крупносерийного производства, использующих высокопроизводительное оборудование, превосходящее своей мощностью пропускную способность сопряженных станков и машин в последующих подразделениях.

По показателям экономической эффективности (росту производительности труда, использованию оборудования, снижению себестоимости, оборачиваемости оборотных средств) партионные методы значительно уступают поточным. Частая смена номенклатуры изготавливаемой продукции и связанная с этим переналадка оборудования, увеличение запасов незавершенного производства и другие факторы ухудшают финансово-экономические результаты деятельности предприятия. Однако появляются возможности для более полного удовлетворения спроса потребителей на различные разновидности продукции, увеличения доли на рынке, повышения содержательности труда рабочих.

20. Конструкторская подготовка производства

Конструкторская подготовка производства включает проектирование новой продукции и модернизацию ранее производившейся, а также разработку проекта реконструкции и переоборудования предприятия или его отдельных подразделений. В процессе проектирования определяется характер продукции, ее конструкция, физико-химические свойства, внешний вид, технико-экономические и другие показатели. Результаты конструкторской подготовки оформляются в видетехнической документации -чертежей, рецептур химической продукции, спецификаций материалов, деталей и узлов, образцов готовой продукции и т.п.

Задачи конструкторской подготовки

Проектирование новой продукции осуществляется проектно-технологическими и научно-исследовательскими институтами, научно-технологическими центрами, а также конструкторскими отделами и лабораториями предприятий.

Основными целями конструкторской подготовки производства являются:

-непрерывное совершенствование качества продукции;

-повышение уровнятехнологичности конструкции,под которой понимается облегчение приемов изготовления продукции и возможность применения прогрессивных методов изготовления при заданном объеме производства. Это обеспечивает лучшее использование производственных ресурсов при изготовлении продукции;

-снижение себестоимости новой продукции за счет изготовления и совершенствования конструкции изделия, уменьшения расхода материалов на единицу продукции, снижения эксплуатационных затрат, связанных с использованием продукции;

-использование при проектировании продукции существующих стандартов и унифицированных полуфабрикатов;

-обеспечение охраны труда и техники безопасности, а также удобств при эксплуатации и ремонте новых изделий.

21. Текущее планирование на предприятии. План производства

то то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

выявление проблемы;

определение возможных действий;

предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

анализ возможных последствий;

окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

...