Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Дайте определение понятию «проект»

проектный менеджмент организационный

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации.

Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:

- Направленность на получение конкретного результата.

- Ограниченность по времени и ресурсам.

-Целенаправленность (координированное выполнение взаимосвязанных действий).

- Уникальность. Этот признак характеризует наличие новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом - необходимость управлять командой, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта. Дайте определение понятию «проект» с точки зрения организации PMI.-«совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям».

2. Перечислите и сравните функции традиционного и проектного менеджмента

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов. Традиционное функциональное управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и постоянными изменениями.

Функции проектного менеджмента:

- целеполагание (формирование инвестиционного замысла проекта,

- инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проекта и т.д.);

- планирование (планирование предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, календарное планирование работ, планирование контрактов и поставок и т.д.);

- организация (организация и координация выполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение и т.д.);

- мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

- контроль (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества проекта, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).

Традиционный менеджмент	Проектный менеджмент
ответственность за поддержание существующего состояния;	ответственность за возникающие изменения;
устойчивый круг задач;	постоянно изменяющийся круг задач;
полномочия определены структурой управления;	неопределенность полномочий;
ответственность ограничена утвержденными функциями;	ответственность за «пакет» межфункциональных задач;
работы выполняются в стабильных организационных структурах;	работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла; преобладание инновационной деятельности;
основная задача - оптимизация;	основная задача - разрешение конфликтов;
успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов;	успех определяется достижением установленных конечных целей;
ограниченная изменчивость условий и ситуаций.	основная задача - разрешение конфликтов;

Таким образом, проектный менеджмент представляет собой не только науку, но и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению потребностей участников проекта.

3. Дайте определение понятию «окружение проекта». Факторы ближнего и дальнего окружения проекта

Окружение проекта - сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Большинство проектов воздействуют на внешнюю среду. Факторы окружения меняются во время осуществления проекта.

Факторы ближнего окружения:

- руководство предприятия (определяет цели и основные требования к проекту);

- сферу финансов (определяет бюджетные рамки, способы и источники финансирования);

- сферу сбыта (формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действием конкурентов);

- сферу производства (связана с рынком средств производства, определяет выбор технологии, оптимизацию мощностей и затрат);

- сферу материального обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к обеспечению сырьем, материалами по приемлемым ценам);

- сферу инфраструктуры (связана с рынком услуг и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, информационному и прочему обеспечению)

Факторы внешнего окружения:

- политические условия (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности);

- экономические факторы (тарифы и налоги, уровень инфляции и стабильность валюты, банковская система);

- правовые условия (правовое и законодательное обеспечение инвестиционной деятельности);

- социальные условия (социокультурные и демографические характеристики населения, его отношение к проекту);

- инфраструктура (наличие и стоимость сырья, воды, энергии, сбытовая сеть, логистика, уровень конкуренции и пр.);

- природные и климатические условия.

4. Дайте определение и опишите последовательность жизненного цикла проекта

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения.

1. Фаза прединвестиционная; Производится: прединвестиционное исследование и планирование развития проекта, разработка концепции проекта, анализ условий воплощения первоначального замысла, предпроектное обоснование инвестиций и оценка жизнеспособности, выбор и согласование места размещения объекта, разработка проектно-сметной документации и плана проекта.

2. Фаза инвестиционная включает в себя:

проведение торгов, заключение контрактов на закупки и поставки ресурсов и проведение строительно-монтажных работ, осуществляется ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования, разрабатываются оперативные планы строительства, графики работы машин и механизмов, Выполняются строительно-монтажные работы, осуществляется мониторинг, контроль и корректировка плана проекта, пусконаладочные работы, сдачей объекта и демобилизацией ресурсов.

3. Фаза эксплуатационная осуществляется: эксплуатация объекта, замена оборудования, расширение, модернизация и закрытие проекта.

5. Дайте определение организационной структуре управления проектом. Перечислите типы организационных структур

Организационная структура управления проектом - совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы.

Организационная форма - это осуществление взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса. Схемы организационных структур, в отличие от самих организационных структур описывают систему управления взаимодействия участников проекта.

Типы организационных структур:

- Выделенная создается для одного проекта, после реализации, которого она ликвидируется; основными организационными ресурсами являются ресурсы материнской организации; на время реализации проекта ресурсы переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материнскую структуру.

- Двойственная. Применяется: если в управлении проектом принимают равное участие две организации; заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом, или выполняют работы одинаковой важности; существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие равное участие в реализации проекта.

- Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».

- Сложная. Если в проекте участвуют более двух организаций, выполняющих значимые функции, осуществляются сложные организационные структуры управления проектом. Сложные организационные структуры могут быть трех типов: 1.управление - функция заказчика; 2.управление - функция генерального подрядчика; 3.управление - функция управляющей фирмы.



6. Опишите выделенную организационную структуру проекта. Типы сложных организационных структур

Выделенная. Создается для одного проекта, после реализации, которого она ликвидируется; основными организационными ресурсами являются ресурсы материнской организации; на время реализации проекта ресурсы переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материнскую структуру. Если в проекте участвуют более двух организаций, выполняющих значимые функции, осуществляются сложные организационные структуры управления проектом. В рамках схемы «управление -- функция заказчика» управление проектом реализует заказчик. Заказчик организует выполнение всех работ по проекту, при этом может или сам выполнять отдельные комплексы работ, или привлекать к их выполнению подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ресурсы заказчика постоянно используются в ходе реализации проекта. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление -- функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. В рамках схемы «управление -- функция управляющей фирмы» заказчик передает функции управления проектом управляющей фирме, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая фирма осуществляет самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту, а передавая их подрядным организациям. Управляющая фирма может передать все работы по проекту генеральному подрядчику -- ответственному исполнителю всех работ или привлечь к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

7. Опишите двойственную организационную структуру проекта. Управление двойственной организационной структурой

Двойственная. Применяется, если: заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом либо выполняют работы одинаковой важности.

Существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие равное участие в реализации проекта. Управление двойственной организационной структурой может осуществляться следующим образом: может быть создан объединенный комитет, в котором будут представлены обе организации; может быть специально учреждено юридическое лицо, в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию или правление которого будут входить представители организаций -- участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, имеющие дар предвиденья и хорошую совместимость. Каждый из этих руководителей будет представлять свою организацию, и иметь равные с другим руководителем полномочия (совместное принятие решений).

8. Опишите функциональную организационную структуру проекта. Вертикальное и горизонтальное разделение труда

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых руководит подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций. Функциональная структура является классическим вариантом вертикального разделения труда. Функциональная специализация аппарата управления в рамках этой структуры значительно повышает его эффективность за счет углубления профессиональной специализации работников управления. Однако при этом возникает проблема межфункциональной координации, решение которой становится возможным лишь на самом высоком уровне управления. Руководители высшего уровня из-за большой нагрузки не всегда могут осуществлять такую координацию.

Преимущества: Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, наделенных властными полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления, что обеспечивает экономичность такой структуры; Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. Недостатки: Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Вертикальное разделение труда понимается не традиционное разделение обязанностей по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и в зависимости от управленческих функций. Горизонтальное - разделение обязанностей сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.



9. Матричная структура управления проектом. Преимущества и недостатки матричной структуры

Построена на принципе двойного подчинения: функциональному руководителю и проект - менеджеру. Это наложение проектной структуры на функциональную. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отношения двойного подчинения не всю организацию (порядка 30%).Создание структуры целесообразно, когда необходимо освоение ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Преимущества: Вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности; Возможность для руководителя программы внедрить ее в производство наиболее эффективным способом; Сокращение сроков внедрения проекта; Снижение стоимости внедрения проекта.

Недостатки: Отвлечение работников функциональных служб на решение задач проекта. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и проект - менеджерами.

10. Назовите и опишите функции участников команды проекта

Для управления проектом создается команда. Команду составляют: Руководитель проекта (Проект-менеджером).

Полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Следующий способ образования команды проекта заключается в формировании ведущими участниками проекта заказчиком и подрядчиком (кроме них могут быть и другие участники) своих собственных групп, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководителю проекта делегируются полномочия по руководству работами по проекту:

- планированию,

- контролю,

- координации работ участников проекта.

Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. В качестве участников проекта могут также выступать органы власти, консалтинговые, инжиниринговые, юридические, общественные организации, собственники земли.

11. Проектная структура управления проектами. Её преимущества и недостатки

Проектная структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Преимущества: придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность; реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, таким образом, достигается однозначность направленности усилий сотрудников; укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; имеет постоянный принцип функционирования; обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.

Недостатки: порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; снижает технологичность в функциональных областях; создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; в случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами.

12. Критерии принятия решения по применению организационных структур проекта

Критерии оценки	Функциональная	Матричная	Проектная
Неопределенность условий реализации проекта	Низкая	Высокая	Высокая
Технология проекта	Стандартная	Сложная	Новая
Сложность проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Продолжительность проектного цикла	Короткая	Средняя	Большая
Размер проекта	Малый	Средний	Крупный
Важность проекта	Не очень важный	Средней важности	Очень важный
Взаимозависимость и взаимосвязь между отдельными частями проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Критичность времени	Низкая	Средняя	Высокая
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от систем более высокого уровня	Высокая	Средняя	Низкая



13. Классификация методов управления проектами

Формальные методы. Метод дерева решений. Моделирование проекта. Временной анализ проекта. Ресурсный анализ проекта. Неформализованные методы. Метод мозговой атаки. Метод экспертных оценок. Признаки проекта. Признак цели. Признак ограниченности во времени. Признак ограниченности ресурсов.

14. Назовите и опишите функции участников проекта

Заказчик - будущий владелец и пользователь результатами проекта; главный участник проекта. Определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Под этим может пониматься как одна организация, так и несколько, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проектов.

Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, вкладывающие средства в проект. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Спонсор (куратор) проекта - лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором проекта является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами; организует взаимодействие с функциональными подразделениями; рассматривает и утверждает запросы на изменение. Во внутренних проектах спонсор несет ответственность за результаты проекта.

Проектировщик. Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые проектировщик. При этом ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком.

Поставщик. Материально - техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить названием.

Подрядчик (Генеральный подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо, обладающее правом использования научно-технических достижений, выполнения определенных видов работ, владения земельным участком и т. д.

15. Перечислите и раскройте процессы управления проектами (стандарт ANSI PMI PM BOOK)

	Инициация Initiating	Планирование Planning	Исполнение Execution	Управление и контроль Controlling	Завершение Closing
Управление интеграцией Project Integration Management	Разработка Устава проекта Develop Project Charter Разработка предварительной констатации содержания Develop Preliminary Scope Statement	Создание плана проекта Develop Project Management Plan	Руководство и управление исполнением проекта Direct and Manage Project Execution	Мониторинг и управление работами проекта Monitor and Control Project Work Интегриро-ванное управление изменениями Integrated Change Control	Завершение проекта Close Project
Управление содержанием Project Scope Management		Планирование содержания Scope Planning Уточнение содержания Scope Definition Разработка структуры работ Create WBS		Подтверж-дение содержания Scope Verification Управление содержа-нием Scope Control
Управление временем проекта Project Time Management		Определение состава работ Activity Definition Определение взаимосвязей работ Activity Sequencing Оценка потребности в ресурсах Activity Recourses Estimating Оценка продолжите-льности работ Activity Duration Estimating Разработка расписания работ Schedule Development		Управление расписани-ем Schedule Control
Управление стоимостью Project Cost Management		Оценка стоимости Cost Estimation Бюджетирова-ние Cost Budgeting		Контроль стоимости Cost Control
Управление качеством Project Quality Managemen		Планирование качества Quality Planning	Обеспечение качества Quality assurance	Управление и контроль качества Quality control
Управление персоналом Project HR Management		Планирование человеческих ресурсов Human Resource Planning	Построение команды Acquire Project Team Развитие проектной команды Develop Project Team	Управление проектной командой Manage Project Team
Управление коммуникация-ми Project Communica-tions Management		Планирование коммуникаций Communica-tions Planning	Распространение информации Information Distribution	Отчетность об исполнении Performance Reporting Управление заинтересованными лицами Manage Stakeholders
Управление рисками Project Risk Management		Планирование управления рисками Risk Management Planning Идентифика-ция рисков Risk Identification Качественный и количествен-ный анализ рисков Qualitative & Quantative Risk Analysis Планирование реагирования на риск Risk Response Planning		Мониторинг и контроль рисков Risk Monitoring and Control
Управление контрактами проекта Project Procurement Management Contracting		План поставок Plan Purchases and Acquisition План контрактов Plan	Получение предложений Request Seller Responses Выбор поставщиков Select Sellers	Админист-рирование контрактов Contract Administra-tion	Закрытие контрактов Contract Close - out

16. Перечислите и опишите виды процессов управления проектами

Проект состоит из процессов.

Процесс -- это совокупность действий, приносящая результат.

Виды процессов:

- процессы инициации (принятие решения в начале выполнения проекта);

- процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения);

- процессы исполнения (координация людей и других ресурсов для выполнения плана);

- процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ, определение необходимых корректирующих действий, их согласование и применение);

- процессы завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу).

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами -- результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого.

17. Дайте определение понятию «инициация проекта». Условия инициации проекта

Инициация - это процесс формального санкционирования нового проекта. Входит в управление интеграцией проекта.

Инициация проекта состоит в разработке устава и предварительной констатации содержания проекта. Проекты обычно инициируются как следствие одного или нескольких условий: неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; требования рынка (к параметрам продукта, оборудованию и т. п.); интересы кредиторов и акционеров; реакция на непредвиденную ситуацию (форсмажер); запрос заказчика; социальные нужды.

18. Опишите структуру разработки устава проекта

Этапы формирования концепции проекта. Какие рабочие группы формируются для концептуальной разработки проекта. Задачи этих рабочих групп.

Вход:

1. Описание продукта.

2. Стратегический план.

3. Критерии выбора проектов.

4. Историческая информация.

Методы и средства:

1. Методы выбора проектов.

2. Экспертные оценки.

Выход:

1. Устав проекта.

2. Назначение менеджера.

3.Ограничения, допущения.

Методы выбора проектов включают:

1) Измерение ценности проекта по принятым критериям для всех участников проекта.

2) Историческая информация о результатах принятых в прошлом решений.

Результатом процесса инициации проекта является устав проекта (Project Charter) - документ, который формально санкционирует проект. В устав проекта включают документы: потребности бизнеса, описание продукта проекта. Устав проекта выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту на уровне потребности проекта. Это обеспечивает менеджер проекта. Менеджер проекта назначется до начала исполнения плана проекта. Устав проекта, описание продукта, факторы внешнего окружения - основа для разработки предварительной констатации содержания проекта (Preliminary Project Scope Statement): содержит: обоснование, основные результаты, цели проекта.

Процесс разработки проекта.

Этапы формирования концепции проекта:

- формулировка целей;

- формулировка предварительных альтернативных вариантов для инвестора (сценариев развития проекта);

- отбор вариантов проекта, приемлемых по срокам реализации и др.

Для разработки аспектов концепции проекта формируются рабочие группы:

- группа по маркетингу, её задачи - определение цены и объемов реализации конечной продукции;

- производственная группа, оценивает вероятную себестоимость изделия, требования к сырью;

- финансовая группа, оценивает затраты на реализацию проекта, определяет источники и объемы финансирования;

- группы информации, собирают информацию об обстановке вокруг проекта, законодательных актах, налогах, другие сведения о проекте.

19. Первая стадия разработки концепции проекта

используются услуги независимых консультационных фирм, им поручается подготовка экономического обоснования: анализируется спрос на продукцию, оценка возможностей существующих и потенциальных конкурентов, прогнозируются цены на продукцию с учетом требований. Полученные результаты оформляются в виде резюме проекта. В резюме проекта (аналитическая записка), излагается суть по следующим аспектам: цель проекта, основные особенности, альтернативы проекта, организационные, финансовые, политические и другие проблемы и необходимые мероприятия по разработке проекта. Принято считать, что бизнес-идея проекта определена и концепция сформирована, если: определены основные варианты и альтернативы проекта; выявлены основные проблемы, которые могут повлиять на реализацию и эффективность проекта; выбор вариантов подкреплен предварительной оценкой затрат и результатов; есть основания предполагать, что проект получит необходимое финансирование; создана конкретная программа разработки проекта.

На стадии разработки (в прединвестиционной фазе) выполняются следующие виды работ: определение инвестиционных возможностей и выдвижение бизнес идеи; анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта; подготовка проекта - разработка предварительного технико-экономического (ПТЭО) и технико-экономического обоснования (ТЭО); функциональные исследования по проекту; заключение по проекту и решение об инвестировании.

Такое постадийное выполнение прединвестиционной фазы позволяет производить поэтапную проверку бизнес идеи и оценивать альтернативные варианты решений. Если идея проекта одобрена, определяется состав сведений, которые потребуются для дальнейшей разработки, включая маркетинг: инженерно-геологические изыскания, оценку окружающей среды и внешних источников сырья, политическую обстановку в регионе, социокультурную и демографическую ситуацию в регионе. Основными критериями приемлемости бизнес идеи выступают: технологическая осуществимость; долгосрочная жизнеспособность; экономическая эффективность; политическая, социальная, экологическая приемлемость; организационно-административная обеспеченность.

Применительно к сложившейся в России практике исследование инвестиционных возможностей состоит из следующих стадий: изучение прогнозов экономического и социального развития региона; формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления; предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта; подготовка декларации о намерениях; разработка предварительного плана проекта; выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза; предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО.

20. Структура проектного анализа

Любой проект должен быть рассмотрен со следующих позиций: технической, коммерческой, финансовой, экологической, организационной, социальной, экономической.

Технический анализ. В рамках технического анализа инвестиционных проектов изучают: технико-технологические альтернативы; варианты местоположения; размер (масштаб, объем) проекта; сроки реализации проекта в целом и его фаз; доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов; емкость рынка для продукции проекта; затраты на проект с учетом непредвиденных факторов; график реализации проекта.

Коммерческий анализ. Задача коммерческого анализа -- оценить проект с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом. В самом общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта.

Экологический анализ. Экологический анализ занимает особое место в проектном анализе, так как взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой недостаточно изучены и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения приводят к необратимым изменениям в окружающей среде.

Организационный анализ. Цель организационного анализа -- оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться, а также выработать необходимые рекомендации в части менеджмента; организационной структуры; планирования; комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; общей политики.

Социальный анализ. Целью социального анализа является определение пригодности вариантов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодействия между проектом и его пользователями, которая пользовалась бы поддержкой населения и способствовала бы достижению целей проекта.



21. Задачи анализа

Коммерческий анализ - оценка проекта с точки зрения конечных потребителей его продукции или услуг. Решаемые задачи: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта.

Технический анализ - изучение технических и технологических альтернатив. Выбор подходящей для данного производства и предприятия технологии непосредственно связан с условиями ее использования. Организации конкурентоспособного производства - важный аргумент при выборе технологии, а производственные мощности - основа этой возможности. На выбор технологии, величину мощности и издержек производства влияют: отрасль; стратегия развития фирмы; наличие и доступность местных ресурсов; квалификация персонала; новые технологические разработки, их применение и влияние на производственную мощность; потенциальное воздействие новой технологии на окружающую среду.

Экологический анализ - установление величины потенциального ущерба окружающей среде, наносимого проектом в инвестиционный и эксплуатационный период, а также определить меры, необходимые для уменьшения или предотвращения этого ущерба.

Организационный анализ - оценка организационной, правовой, политической и административной обстановки выработать рекомендации в части менеджмента, планирования, набора персонала, финансовой деятельности и контроллинга проекта.

Социальный анализ - определение пригодности проекта для пользователей. Основными результатами социального анализа, поддающимися количественному расчету: изменение количества рабочих мест в регионе; улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников; изменение условий труда работников; изменение структуры производственного персонала; улучшение снабжения населения товарами и услугами; изменение уровня здоровья работников и населения; экономия свободного времени населения. Ключевыми видами анализа в части оценки непосредственно эффективности проекта являются экономический и финансовый анализы.

Размещено на Allbest.ru

...