Разработка кадровой политики торговой организации на примере государственного учреждения Московского регионального отделения "Фонда социального страхования Российской Федерации"

Таким образом, в данном разделе было проведено исследование кадровой политики в организации ГУ «Фонд социального страхования Российской Федерации». Было показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации.

Для более эффективной кадровой политики в организации ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

В целом по организации ГУ «Фонд социального страхования Российской Федерации» в 2013 г. среднесписочная численность персонала составляла 1446 человек, а к 2014 г. - 1484 человека.



3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию процесса управления кадровой политикой

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Совершенствование кадровой политики ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» должны включать в себя ряд мероприятий.

К таким мероприятиям относятся предложения по улучшению организации и обслуживания рабочих мест, повышению трудовой дисциплины, повышению квалификации персонала, усилению мотивации персонала.

Необходимо отметить, что в настоящее время в кадровой политике исследуемой организации выявлен ряд проблем, а именно:

1. Весь штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

При отборе кадров используется только метод собеседования, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы. Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» рекомендуется использовать все методы по отбору персонала в совокупности. Система таких методов должна представлять собой следующую иерархию:

1) Анкетирование.

Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование.

За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - «План семи пунктов»:

- физические характеристики;

- образование и предыдущий опыт работы;

- общий кругозор и способность схватывать суть проблемы;

- способность к физическому труду;

- интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности;

- личные обстоятельства.

3) Тестирование.

Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности); интеллектуальные (уровень интеллекта, образование); личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4) Центры оценки.

Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

5) Резюме.

Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

3. Имеют место увольнения по причине неудовлетворенности работой на предприятии. В основном увольняется персонал в возрасте 22-35 лет.

Чтобы сделать работу молодых специалистов более увлекательной, необходимо вводить на предприятии мотивационные составляющие, такие как, бесплатный абонемент в бассейн, в тренажерный зал. Для самой организации эти затраты не будут весомыми (в любой спортивной организации можно получить корпоративную скидку), а сотрудники будут не только удовлетворены, но и будут поднимать уровень своего здоровья, что поможет сотрудникам быть в форме долгое время. [32, с.136]

Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» рекомендуется провести следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики:

1. Создание корпоративной культуры.

2. Привлечение бизнес-тренера для обучения сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» в г. Москве.

3. Усиление социальной поддержки сотрудников со стороны организации.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

1. Создание корпоративной культуры.

В организации необходимо уделять внимание формированию корпоративной культуры, с целью повышения нематериальной мотивации, создания у работников чувства единства с организацией, формирования команды единомышленников из коллектива. Эффективная корпоративная культура не только позволяет улучшить морально-психологическую атмосферу, но и формирует у работников и у организации представление о кадровой политике организации о поведении администрации в отношении персонала.

Чтобы корпоративная культура была создана в организации, ГУ «Фонду социального страхования Российской Федерации» необходимо поставить определенные цели, которым будет следовать корпоративная культура:

1) Повышение удовлетворенности трудом.

Удовлетворенность трудом - эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации зависит экономическая эффективность труда.

На удовлетворенность труда в коллективе и мотивацию влияют ряд факторов, например, таких как:

- индивидуальные особенности работников,

- социальные характеристики рабочей ситуации,

- условия работы,

- управленческая практика,

- политика в отношении персонала.

Как и другую иную проблему, удовлетворенность трудом можно изучить, опираясь на общесоциологические методы изучения проблем.

Для повышения удовлетворенности трудом необходимо:

- усовершенствовать систему мотивации;

- обеспечить оптимальные условия труда.

2) Формирование ценностей корпоративной культуры.

Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в компании. При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути.

Необходимо отметить, что в исследуемой организации необходимо сформировать такие ценности организационной культуры как:

- стремление к инновациям в труде;

- преданность делу организации;

- взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости;

- обучение сотрудников и их профессиональный рост - одна из основных целей компании;

- самосовершенствование и повышение квалификации в ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» - наиболее важный шаг к продвижению по карьерной лестнице.

3) Создание благоприятной социально-психологической атмосферы.

Данная цель будет достигнута при достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения качества трудовой жизни.

4) Повышение уровня трудовой мотивации.

Достижение данной цели в ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» возможно по ряду направлений:

- создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты;

- совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Достижение главной цели - формирование корпоративной культуры ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» сможет позволить себе при относительно небольших затратах:

1) Обозначить позицию руководства относительно кадровой политики.

2) Создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде.

3) Выявить противоречия в корпоративных ценностях и т.д.

Налаживая на предприятии корпоративную культуру, руководитель не должен забывать про себя. При отсутствии лояльности внутри компании очень сложно научить персонал вежливо разговаривать, быть обходительным. [33, с.92]

2. Привлечение бизнес-тренера для сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» в г. Москве.

В г. Москве и в г. Санкт-Петербург находятся учебные центры, с которыми предприятие ГУ «Фонд социального страхования Российской Федерации» заключило договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятия будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 - 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет около двух тысяч рублей. Чтобы сократить расходы на обучение, руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство, которое поможет создать обучающие курсы по повышению квалификации для сотрудников уже работающих на предприятии, так и для потенциальных сотрудников, которые планируют работать в ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации».

В связи с открытием обучающих курсов в г. Москве, сотрудники предприятия смогут чаще, чем раз в три года, повышать свою квалификацию и повышать уровень своих знаний.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний должностной инструкции;

- информационное обеспечение сотрудников.

Можно рассмотреть еще более дешевый вариант повышения уровня знаний сотрудников - приглашение на предприятие бизнес-тренеров (коучеров), которые за умеренную плату могут в любое удобное время прийти на предприятие и выступить по темам, которые интересуют руководство и сотрудников предприятия наиболее глобально.

Этот способ обучения будет стоить дешевле, по сравнению с занятиями в бизнес-центре. Процесс подачи знаний устроен намного проще. К тому же, время, место и условия устанавливает руководитель предприятия, на которое приходит бизнес-тренер.

Бизнес-тренер должен быть великолепным оратором - ярким, харизматичным, разносторонне образованным.

3. Оказание социальной поддержки сотрудникам.

В настоящее время учитываются следующие расходы на предприятии на проведение кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам).

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1) Помощь семьям с малолетними детьми, многодетным семьям и некоторые другие статьи расходов.

2) Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

3) Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание бизнес-тренера.

4) Расходы на прием в ГУ «Фонд социального страхования Российской Федерации» новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

5) Расходы на общие праздники предприятия.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников (день рождение предприятия и др.). Соответственно в данном случае необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы на предприятии существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам.

В статью своих расходов предприятие может включить предлагаемые кадровые расходы, так как с 2013 года по 2014 год прибыль ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» увеличилась.

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

1. Создание корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие предприятия в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. [12, с.87]

Каждая компания должна иметь четко выраженную корпоративную культуру, чтобы сотрудники организации чувствовали себя частью одного целого. Благодаря продуманным мероприятиям по разработке корпоративной культуры, ее внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

В ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» корпоративная культура не является четко выраженной - сотрудники чувствуют неудовлетворенность от этого. Для создания корпоративной культуры руководству Фонда рекомендуется обратиться в одно из Московских консалтинговых агентств, которые помогают предприятиям решить проблемы, касающиеся процесса управления, персонала организации и оптимизации всех бизнес-процессов на предприятии.

В Москве существует большое количество консалтинговых агентств, которые в любое время за умеренную плату смогут прийти на помощь нуждающимся компаниям. Наиболее известными Московскими консалтинговыми агентствами являются агентства, представленные в Таблице 11.

Таблица 11 - Саратовские консалтинговые агентства

Название фирмы	Область деятельности
1	2
THURMAN CONSULTING	Коучинг, оценка бизнеса, продажи
АНО «Научно-практический центр Эриксоновской Коммуникации»	Дистанционное обучение, личностный рост, управление персоналом
Актив-Трейд	Аудит, коучинг, продажи, управление персоналом
Артис	Управление персоналом, финансы, бухучет, налоги, юриспруденция
БДО Юникон АФинА	Аудит, финансы, бухучет, налоги, юриспруденция
Би Эс Трейд	Продажи, управление персоналом, финансы, бухучет, налоги
Бизнес АйТи Сервис	IT
Владимиров и Партнеры Консалтинговая группа	Продажи, финансы, бухучет, налоги, юриспруденция
Дмитрий Потапов	Аудит, коучинг, общий менеджмент
Клуб ПРОРЫВ	Командообразование, личностный рост

Анализ интернет-сайтов данных компаний позволяет рекомендовать руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» обращение в консалтинговое агентство «Актив-Трейд» (http://active-trade.ru/), которое оказывает консультационные услуги по развитию корпоративной культуры, составлению и внедрению корпоративного кодекса.

Данное агентство предлагает руководителю ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» посетить семинар по внутренним корпоративным коммуникациям, который состоит из 4-х блоков:

Блок 1. Прагматика корпоративной культуры.

1. Структура, содержание и назначение корпоративной культуры.

2. Факторы корпоративной культуры, снижающие удовлетворенность работников.

3. Формы выражения корпоративной культуры.

4. Качество корпоративных традиций.

5. Рациональные и эмоциональные инструменты управления корпоративной культуры.

Блок 2. Методы модернизации корпоративной культуры.

1. Анализ корпоративной культуры.

2. Составление перечня угроз для корпоративной идентичности и лояльности.

3. Составление целевого (желаемого) образа корпоративной культуры.

4. Процедуры формирования корпоративной культуры.

5. Составление программы модернизации корпоративной культуры.

Блок 3. Разработка корпоративных ценностей и правил поведения.

1. Ценности как выражение корпоративной культуры. Назначение и способы оформления корпоративных ценностей.

2. Анализ корпоративных ценностей.

3. Разработка программы обсуждения и внедрения корпоративных ценностей для коллектива.

4. Компания по развитию, обновлению и исправлению корпоративной культуры.

5. Методы контроля за соблюдением корпоративных ценностей.

Блок 4. Процедуры разработки и внедрения корпоративных ценностей и корпоративного кодекса.

1. Процедуры составления корпоративного кодекса.

2. Оформление и методы популяризации корпоративного кодекса среди сотрудников.

3. Технология внедрения корпоративного кодекса.

Данный семинар длится 2 дня - 16 академических часов по 8 часов работы в день. Главное для руководителя крупной организации - это время, поэтому семинар рассчитан именно на людей, которые за минимальное время хотят получить максимальный результат.

Первый день включает в себя обсуждение двух первых блоков, второй день - двух последних.

Цикл внедрения корпоративной культуры потребует не менее 2-3 месяцев.

Данный семинар поможет руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» модернизировать, создать, внедрить корпоративную культуру на предприятие.

Руководитель предприятия по итогам семинара получает сертификат, который дает возможность на бесплатные консультации по теме семинара в течение 2-х лет после окончания семинара, дополнительным приятным бонусом является постоянная 15%-ая скидка на другие тематические семинары.

Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» придется заплатить за семинар фиксированную сумму в 20 000 рублей. Но, как гарантирует, консалтинговое агентство «Актив-Трейд» данный семинар поможет руководителю сделать своих сотрудников более удовлетворенными.

Эффективность данного мероприятия может быть рассчитана только после проведения мероприятия по внедрению корпоративной культуры.

2. Привлечение бизнес - тренера для обучения сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации».

Последние 45 лет во всем мире в качестве основы для оценки результатов тренинга используется модель Киркпатрика. Она дает возможность определить реакцию участников тренинга, а также изменения в их знаниях, поведении, в объективных показателях их деятельности. Опираясь на эту модель, профессиональные тренеры, как правило, гарантируют достижение результатов по первым 2-м уровням. Они обещают, что в конце тренинга в 9 из 10 случаев, участники оценят тренинг как интересный, познавательный и полезный.

Например, после проведения тренинга продаж, тренеры гарантируют, что, участники смогут структурировать имеющиеся знания и получить новую информацию. Кроме того, им предоставляется возможность в учебной ситуации опробовать некоторые эффективные модели поведения: как себя вести, чтобы вызывать доверие клиента, как эффективно выяснять потребности, как повысить свою убедительность, правильно преодолевать возражения, делать презентацию.

Оценить насколько сотрудники усвоили объем новой информации, полученной на тренинге, можно путем различных пост-тренинговых мероприятий, таких как: тестирование, аттестация, обратная связь и дополнительное обучение на рабочем месте, а также при помощи акции «таинственный покупатель». Но они лишь частично позволяют определить, применяют ли сотрудники, прошедшие обучение, полученные знания на практике. Как говорится, знание не гарантирует применения. На этом обязательства тренера, как правило, и заканчиваются. [34, с.45]

Однако заказчики хотят большего, например, изменений объективных показателей: чтобы после соответствующего, к примеру, двух-трехдневного тренинга объем продаж вырос на 20%.

Повышение продаж на 20% - это не результат тренинга. Это результат целого комплекса факторов, в том числе и знаний, полученных на тренинге, а также их применение.

А вот станут ли участники применять полученные знания на практике, т.е. произойдет ли, выражаясь языком Киркпатрика, так называемый трансфер (перенос) знаний и навыков в реальную деятельность, этого большинство тренеров не гарантируют. Правы они или нет?

Что же мешает участникам применять полученные на тренинге знания и навыки, в своей работе? Кто и какую ответственность за это несет - тренер, сами участники тренинга, руководители, организация? В каких случаях тренеры могут гарантировать успешный перенос тренируемых навыков в реальную деятельность и изменение результативности участников, и что для этого нужно? Практикующим тренерам ответы понятны, но только интуитивно, и не всегда до конца. Отсюда непонимание своей доли ответственности и доли ответственности заказчика за успешный перенос навыков. В связи с этим, тренеру сложно объяснить данную ситуацию заказчику.

Для оценки эффективности внештатного бизнес-тренера также распространена методика ROI, которая чаще используется для оценки эффективности обучения в общем. Идея метода состоит в определении проектоотдачи путём соотношения прибыли компании, полученной в результате обучения, с затратами на это обучение. Такой метод имеет некоторые ограничения, так как весьма сложно просчитать прибыль, связанную именно с обучением.

Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки:

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI - это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение. Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле:

ROI = ((доход от обучения - затраты)/затраты) x 100%

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами. Например, оценивается качество подбора по методике ROI.

Качество подбора = (количество оставшихся в течение первого года сотрудников / число нанятых в течение первого года сотрудников) х 100%. ROI HR = ((доход от прибывших в компанию сотрудников - все затраты на рекрутмент)/все затраты на рекрутмент) x 100%

Положительные и отрицательные черты метода.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

- оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

- получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

- сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Отдел кадров:

- оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

- представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

- получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.

Достаточно часто используются методики оценки эффективности путём замера функциональных показателей работы участников до тренинга и после тренинга. При корректном использовании этот метод показывает более реальные результаты. Наиболее распространён метод оценки уровня теоретических знаний до и после тренинга, такой метод с натяжкой можно назвать методом оценки эффективности обучения, но, тем не менее, он наиболее реалистично показывает динамику знаний участников.

Рассчитаем эффективность от бизнес-тренинга с применением электронного обучения по методике ROI.

Возврат инвестиций зависит от пяти основных факторов. Самый весомый из них - снижение стоимости обучения сотрудников. Эти затраты планируется уменьшить на 300 тыс. руб. в год. Электронное обучение, как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен в компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается. Экономия на подборе и обучении нового персонала, по приблизительным подсчетам, составит 80 тыс. руб. в год.

Заметную роль играет и фактор производительности труда. После обучения сотрудник повышает свою квалификацию и приносит большую прибыль. Были взяты самые пессимистические оценки: не каждый пройдет обучение, не каждый сможет применить полученные знания на практике. Эффект от увеличения производительности мы оценили в 60 тыс. руб. Но это эффект отложенный. Далее, при прохождении сотрудником очного тренинга теряется его рабочее время. Эти упущенные возможности мы оценили в 30 тыс. руб. Наконец, очевидно снижение затрат на логистику - порядка 15 тыс. руб. Обучение на предприятии уменьшает стоимость командировок сотрудников. Полностью очное обучение оно не вымещает, лишь уменьшает количество дней тренинга. К примеру, трехдневные курсы сокращаются до однодневных.

Расчет возврата инвестиций в решение о собственном бизнес-тренере (ROI).

Показатель ROI для оценки такого решения в ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» складывается из 5 факторов:

- увеличение производительности труда;

- упущенные возможности;

- снижение стоимости обучения сотрудников;

- снижение текучести кадров;

Фактор 1: Увеличение производительности труда.

Методика расчета показателя: расчет производится, исходя из изменения операционной выручки на 1 сотрудника и числа, активно обучающихся сотрудников в год, некоторый процент которых применяет полученные знания на рабочем месте, в результате увеличивая показатели производительности.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» - 60 000 рублей.

Фактор 2: Упущенные возможности.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время отсутствия сотрудника на рабочем месте и соответствующих затрат заработной платы.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» - 30 000 рублей.

Фактор 3: Снижение стоимости обучения сотрудников.

Методика расчета показателя: обучение «на месте» снижает время обучения, что позволяет сэкономить время проведения каждого тренинга в классе и соответствующие затраты.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» - 300 000 рублей.

Фактор 4: Снижение текучести кадров.

Методика расчета показателя: обучение «на месте», как и любой другой вид обучения, является одним из мотивирующих факторов на работе. Постоянно повышающий квалификацию сотрудник более лоялен компании, в результате чего показатель текучести кадров снижается, экономятся средства на подборе и обучении нового персонала.

Значение показателя для ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» - 80 000 рублей.

Вычисление показателя ROI представлено в Таблице 12.

Таблица 12 - Показатели, необходимые для расчета ROI

Показатель	Сумма, руб.
1	2
Увеличение производительности труда	60 000
Упущенные возможности	30 000
Снижение стоимости обучения персонала	300 000
Снижение текучести кадров	80 000
Снижение затрат на логистику	15 000
Общая экономия	485 000
Затраты на бизнес - тренера	200 000
Доп. затраты	15 000
Общие затраты	215 000

Используя формулу ROI = ((доход от обучения - затраты)/затраты) x 100%, получаем, что ROI = 142,5%.

Согласно расчетам, мероприятие по внедрению бизнес-тренинга является эффективным.

3. Усиление социальной поддержки сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации».

Работник выполняет свою работу хорошо только в том случае, если он получает удовольствие от своей работы. В организации ГУ «Фонд социального страхования Российской Федерации» было проведено анонимное анкетирование всех работников организации. Анкетирование позволило выявить удовлетворенность сотрудников организации своей должностью и в общем своей работой.

Каждому сотруднику была выдана анкета в отделе кадров, которую он должен был заполнить в течение рабочего дня. Анкетирование проводилось в период с 8 сентября по 8 октября 2014 года.

Бланк анкеты состоял из 24 вопросов, на которые сотрудники должны были правдоподобно ответить. Бланк анкеты представлен в Приложении 3.

Результаты анкетирования таковы:

1. Удовлетворенность различными сторонами работы:

- размер заработка - скорее не удовлетворены - более 59% сотрудников;

- режим работы - удовлетворены - более 91% сотрудников;

- разнообразие работы - не удовлетворены - более 80%;

- необходимость решения новых проблем - удовлетворены - более 75%;

- самостоятельность работы - не удовлетворены - более 75% сотрудников;

Ответы всех сотрудников представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Результаты опроса

Вопрос	Удовлетворён	Скорее удовлетворён чем не удовлетворён	Скорее не удовлетворён чем удовлетворён	Не удовлетворён	Затруднились ответить
Размер заработка	10	50	13	10	13
Режим работы	120	83	-	-	-
Разнообразие работы	-	30	-	13	-
Необходимость решения новых проблем	3	170	50	-	50
Самостоятельность в работе	-	35	5	13	5
Соответствие работы личным способностям	13	180	5	-	5
Возможность должностного продвижения	3	70	13	57	13
Санитарно-гигиенические условия	23	195	5	-	5
Уровень организации труда	3	190	7	8	7
Отношение с коллегами	3	180	5	15	5
Отношение с непосредственным руководителем	15	180	25	-	25
Уровень технической оснощённости	38	180	5	-	5

Проанализировав данные, можно сделать вывод, о том, что одними из самых неудовлетворительных сторон работы сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» являются: заработная плата, отсутствие разнообразия и самостоятельности работы, отсутствие четко выраженного профессионального роста. Именно на этих вопросах руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» необходимо сосредоточить свое внимание.

Своей работы сотрудники удовлетворены в следующей степени: 10% - 5 человек; 20% - 47 человек; 30% - 90 человек; 40% - 40 человек; 50% - 20 человек; 60% - 18 человек; 70% - 3 человека.

Максимальную удовлетворенность 80 - 100% не имеет ни один работник. Это сильно сказывается на работе сотрудников. Большинство работников имеет удовлетворенность в 30% - ниже среднего. Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» следует особое внимание уделить на мотивацию персонала.

В таблице 14 представлены данные по вопросу - в какой степени и как действует тот или иной фактор на трудовую активность сотрудника данного предприятия.



Таблица 14 - Результаты анкетирования

Вопрос	Совершенно не воздействует	Действует	Действует существенно	Действует очень существенно
Материальное стимулирование	-	-	-	-	-	28	-	195
Моральное стимулирование	-	-	-	13	-	160	-	50
Меры административного воздействия	-	-	-	-	190	-	5	-
Трудовой настрой коллектива	-	-	28	48	-	160	-	15
Экономические нововведения в компании	-	-	7	23	18	100	-	75
Общая социально-экономическая ситуация в стране	-	10	23	47	3	140	-	-
Боязнь потерять работу	-	-	-	120	-	80	-	23
Элементы состоятельности	-	-	5	128	17	50	-	23

На вопрос анкеты - ищете ли вы дополнительные заработки - 43 человека ответили положительно, это составляет более, чем 20% от общего числа опрошенных сотрудников. Если эти сотрудники имеют второе место работы-то они устают намного больше, чем сотрудники с одним постоянным местом работы. Это сказывается на качестве их работы. Руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» необходимо обратить внимание на этот факт.

Самыми важными характеристиками для работы сотрудники ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» выбрали следующие: возможность профессионального роста, высокая заработная плата, благоприятные условия труда и низкая напряженность труда.

Средний уровень трудовой активности сотрудников ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» составляет 35%. Чтобы повысить его до 100%, руководству необходимо заинтересовать персонал.

В качестве факторов, повышающих уровень трудовой активности, сотрудники ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» выбрали повышение уровня заработной платы, как минимум, на 20%; улучшение психологического климата в коллективе.

Основными причинами конфликтов с начальством, сотрудники Фонда считают невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально - бытовых условий труда и отдыха; возложение дополнительных функциональных обязанностей на сотрудников.

По итогам анкетирования выяснилось, что 185 (более 91%) человек из 1484 сотрудников не удовлетворены своей работой.

Основная причина работы в данной компании обозначена, как «единственное место работы».

Проведенное анкетирование выявило результаты, достаточно «плачевные» для руководства ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации». Руководству предприятия следует поменять свое отношение к работникам.

В заключение можно сказать, что для совершенствования кадровой политики торговой организации ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» можно предложит следующие мероприятия: создание и улучшение корпоративной культуры; привлечение в организацию бизнес-тренера для обучения сотрудников; усиление социальной поддержки со стороны организации.

Для внедрения корпоративной культуры в организацию, руководству Фонда необходимо определить цели корпоративной культуры: повышение удовлетворенности трудом, формирование ценностей корпоративной культуры, создание благоприятной социально-психологической атмосферы, повышение уровня трудовой мотивации.

Для внедрения корпоративной культуры, руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство «Актив-Трейд». Руководителям придется заплатить за семинар фиксированную сумму в 20 000 рублей. Но, как гарантирует консалтинговое агентство, данный семинар поможет руководителю сделать своих сотрудников более удовлетворенными.

Чтобы сократить расходы на обучение в организации, руководству ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации» рекомендуется обратиться за помощью в консалтинговое агентство, которое поможет создать обучающие курсы по повышению квалификации для сотрудников уже работающих на предприятии, так и для потенциальных сотрудников, которые планируют работать в Фонде. Экономия на подборе и обучении нового персонала, по приблизительным подсчетам, составит 80 тыс. руб. в год.

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно: помощь семьям с малолетними детьми, многодетным семьям и некоторые другие статьи расходов; выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды, расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание бизнес-тренера; расходы на прием в организацию новых сотрудников; расходы на общие праздники предприятия.



Заключение

Выпускная квалификационная работа посвящена вопросам кадровой политики в торговой организации ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации».

Кадровая политика в широком смысле обозначает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации.

Кадровая политика в узком смысле обозначает набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего свои функции. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены: общая характеристика кадровой политики торговой организации, особенности совершенствования и реализации кадровой политики в торговой организации, характеристика организационно-хозяйственной деятельности организации ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации», анализ кадровой политики на предприятии. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия ГУ «Фонда социального страхования Российской Федерации».

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

- рабочее место достаточно престижное и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно;

- при отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным, необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования;

- имеют место увольнения по причине неудовлетворенности работой в данной организации, увольняются в основном молодые специалисты.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом среднесписочная численность персонала увеличилась на 38 человек.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом средняя заработная плата увеличилась на 3,8%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

Коэффициент по приему персонала увеличивается: в 2013 году он составлял 3,6%; в 2014 году 6,7%. В этот период наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 97 человек, уволено 59 человек. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2014 году на 6%. Коэффициент текучести кадров с 2013 года по 2014 год уменьшился и составил в 2014 году 4%. Тем не менее, стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся. Причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой на данном предприятии. Для решения этой проблемы необходимо ввести на предприятии программу по оценке и расстановке кадров.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено создание учебного центра в городе Москве, что, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала данного предприятия на всех уровнях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса. В связи с открытием учебного центра в городе Москве в каком-либо учебном заведении значительно сократятся расходы предприятия, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на проживание в гостинице. Предприятию выгоднее проводить обучение сотрудников, не отрывая их от работы. Также сократятся расходы на обучение новых сотрудников.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника предприятия осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности следует применять морально-психологические методы стимулирования. Следует бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть), проработавшим более трех лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство предприятия повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, предприятие тем самым увеличит количество своих постоянных клиентов. [6, с.138]

Для совершенствования кадровой политики предложено расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и др.).

В своей финансовой деятельности предприятие сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. ГУ «Фонд социального страхования Российской Федерации» имеет устойчивые позиции на рынке услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию своих работников, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации. Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику предприятия, принеся ему дополнительную прибыль.



Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент / В.А. Абчук - СПб.: Союз, 2010.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. Управление персоналом / О.Е. Алехина - М.: ЮНИТИ, 2012.

3. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент: Учебное пособие. - 3-е изд. / Н.И. Архипова, О.Л. Седова - М.: Ипполитова, 2007.

4. Аширов Д.А. Организационное поведение. / Д.А. Аширов М.: ТК Велби, Проспект, 2010.

5. Базарова М.Ю., Еремина Б.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. М.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. ? М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

6. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина М.: Инфра-М, 2012.

7. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебник для вузов. - 2-е изд. / И.В. Бизюкова - М.: Экономика, 2010.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин ? М.: Экономика, 2009.

9. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков - М.: Инфра-М, 2013.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебное пособие / М.И. Бухалков М.: Юнити - Дана 2007.

11. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин ? М.: ТК Велби, Проспект, 2010.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Учебное пособие. -5-е изд. / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2012.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономист, 2008.

14. Гадушаури Г.В. Управление современным предприятием / Г.В. Гадушаури, Б, Г. Ливан ? М.:ЭКМОС, 2009.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова ? М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

16. Глухов В.В. Менеджмент. / В.В. Глухов. 3-е изд. - СПб: Питер, 2012.

17. Глущенко Е.В. Теория управления: Учебник для вузов. - 5 изд. / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов - М.: Вестник, 2009.

18. Гусева Е.П. Менеджмент / Е.П. Гусева ? М.: ЕАОИ, 2008.

19. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. Менеджмент в России и за рубежом / Р.Д. Гутгард - М.: ЭКМОС, 2010.

20. Дорофеев В.Д. Менеджмент. / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал ? М.: Инфра-М, 2008.

21. Ефремов П. Новации в работе кадрового агенства. // Управление персоналом. - 2004. №4. - с. 68-69.

22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб.пособие для вузов / Е.П. Ильин ? СПб. и др.: Питер, 2012.

23. Калашникова Л. Социальное развитие и кадровая политика. Служба кадров / Л. Калашникова, Ю. Алексеева - 2008, №7.

24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2009.

25. Козлова Л.А. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: Учебное пособие. - 2-е изд. / Л.А. Козлова - М.: Инфра-М, 2011.

26. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность: Учебник для вузов / Е.Ф. Коханов - М.: ЭКСМО-Пресс, 2010.

27. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: Учебник для вузов. - 5-e изд. / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных - М.: ОЛЬИС, 2009.

28. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - 3-e изд. / Под редакцией Ю.П. Анискина - М.: Омега-Л, 2012.

29. Маслова В.М. Управление персоналом в предприятии. Учебное пособие / В.М. Маслова ? М.: Юнити-Дана 2011.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2009.

31. Мишурова И.В. Экономика и управление малой фирмой: Учебное пособие / Под редакцией И.В. Мишуровой - Ростов-на-Дону: МарТ, 2012.

32. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников. Управление персоналом // Е. Мариунов, 2008, №7.

33. Поршнева А. Г, Разу М. Л, Якутина Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал: Учебник для вузов. - 2-е изд. / А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Якутина Ю.В. - М.: ГАУ, 2011.

34. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

35. Соломандина Т.О. Управление мотивацией персонала. / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. М.: Журнал «Управление персоналом», 2011

36. Официальный сайт «Фонда социального страхования Российской Федерации» http//fss.ru

37. Должностная инструкция Государственного Учреждения «Фонда социального страхования Российской Федерации»

38. Поисково-мониторинговая система «Фонда социального страхования Российской Федерации» http://fz122.fss.ru

39. Минфин России http://minfin.ru/

40. Отдел кадров «ЕИИС Социальное страхование»

41. Зарплата «ЕИИС Социальное страхование»

Размещено на Allbest.ru

...