Мотивация и мотивационные проблемы в системе управления

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляетсяна двух уровнях:

• акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

• акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

• руководителем организации;

• руководителем и сотрудниками кадровой службы;

• юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

• Трудовой кодекс РФ;

• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

• Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор -- соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

• нормативно-справочные документы;

• документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

• документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник -- нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале -- документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, га- рантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов -- документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;

• по уровню квалификации;

• по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция -- документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

• Общие положения.

• Функции.

• Должностные обязанности.

• Права.

• Ответственность.

Положение о подразделении -- документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

• Общие положения.

• Задачи подразделения.

• Организационная структура подразделения.

• Функции подразделения.

• Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

• Права подразделения.

• Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка -- организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание -- организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом - создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

• печатание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

• контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

Виды документации по управлению персоналом -- разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

• распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

• персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

• учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

• плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

• отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Весьма актуальной проблемой кадрового менеджмента является совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом.

Оформление трудовых отношений включает около 40 видов работ. Они могут быть сгруппированы в следующие 10 групп:

• Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

• Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

• Хранение и заполнение трудовых книжек.

• Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

• Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

• Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

• Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

• Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

• Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

• Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии -- для личного дела и для бухгалтерии -- и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками -- основаниям и для издания приказов.

2.3 Мотивация как механизм эффективности системы управления

Главная задача управления кадрами государственной службы и муниципальной службы - ориентация работников на достижение целей организации и получение от них максимальной отдачи. Причины, по которым человек отдает работе максимум усилий, разнообразны. Мотивация определяет побудительный выбор государственными служащими различных типов поведения и становится одним из важнейших элементов управления. Если учитывать, что побуждает человека к действиям, к чему он стремится, можно построить управление трудовой деятельностью госслужащего таким образом, что он будет выполнять свои обязанности наиболее результативно и наилучшим образом.

В последнее время усложнилось содержание управленческого труда: высокоинтеллектуальным работником управляют все более сложные мотивы. Организация труда таких сотрудников невозможна только с помощью нормирования труда, должностных инструкций и контроля. Нужны иные, более современные подходы к управлению кадрами, новые формы мотивации, приводящие к высоким результатам.

За период проведения современных российских реформ и сопровождавших их кризисных явлений в экономике и социуме изменилось отношение многих людей к труду. Труд потерял свою смыслообразующую функцию, произошло его отчуждение от благополучия работника, поскольку его значение в формировании дохода человека занижено, а моральные поощрения за добросовестный труд зачастую перестали играть важную роль.

Перечисленные проблемы коснулись и государственной гражданской службы. Мотивации наемных работников, в том числе и государственных гражданских служащих, значительно деформировались. Кроме того, для государственной службы актуальной стала проблема мотивации труда и в свете оттока в негосударственный сектор экономики квалифицированных кадров в возрасте от 30 до 50 лет (в 2008 их количество составило 38,0%), которому способствует снижение престижа государственной службы, частые преобразования, бессистемные структурные реорганизации, немотивированные кадровые перестановки, но, что особенно важно - непрозрачная дифференциация оплаты труда и социальных гарантий разных категорий государственных служащих.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Особенности мотивации труда госслужащих связаны со спецификой их работы и императивностью института госслужбы. Механизм мотивации в госорганах в основном основан на административно - командных стимулах, связанных с четкой регламентацией труда государственных гражданских служащих, и представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между госслужащими.

Фредерик У.Тейлор сформулировал концепцию «школы научного управления»: внедрение современных методов работы, отбор сотрудников на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение, сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда, справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.

В настоящее время насчитывается более 50 различных теорий мотивации труда. Рассмотрим те из них, которые наиболее часто используются в практике управления, с точки зрения их воздействия на поведение экономических агентов в условиях регулирования социально- трудовых отношений.

Единой классификации теорий мотивации не существует. В зарубежной литературе чаще принята двухступенчатая классификация (содержательные и процессуальные теории), Отечественные исследователи выделяют следующие группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные, а также современные.

В первоначальных теориях («Кнута и пряника», теориях «X», «У», «Z») предпринимались попытки построить универсальную модель мотивации и применить ее к любому работнику в любое время на основе простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. По теории «X» (Д. Мак-Грегор) в мотивах человека преобладают лишь биологические потребности, человек не любит работать, предпочитает строгий контроль самостоятельной работе, качество работы низкое. Теория «У» является антиподом теории «X», в мотивах сотрудников преобладают социальные потребности и желание хорошо работать. У. Оучи в теории «Z» (1984 г.) описывает работника, стимулами для которого служат: материальное и моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Такая теория может найти применение в практике управления персоналом госслужбы, так как соответствует мотивам деятельности госслужащего.

Содержательные теории «базируются на идентификации внутренних факторов, то есть потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Они представлены работами Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга». Кроме того, среди содержательных теорий мы отметим и значимость теории К. Альдерфера. Эти теории рассматривают потребности работника, индивидуальные цели и устремления людей, объясняют мотивы поведения, определяют степень их важности, и, в соответствии с этим, применение соответствующих внутренних и внешних вознаграждений.

Абрахам Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий: физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе, признания и уважения, самовыражения, самоактуализации. Удовлетворению физиологических потребностей он придавал первостепенное значение.

В настоящее время известны три комплексные новейшие теории мотивации. К ним относятся: участие работающих людей в управлении организациями; участие работающих в прибыли организации; участие в собственности организации. На государственной службе новейшие теории мотивации могут применяться ограниченно, только в части использования неэкономических стимулов, что связано не только с ограниченным объемом материального стимулирования, но и с жесткой регламентацией труда государственных служащих.

Единственная из новейших теорий, которая может быть применена для мотивации государственных служащих, на мой взгляд, это теория участия в управлении организацией. Сотрудники федеральных органов исполнительной власти могут быть привлечены к решению различного рода тактических задач: составлению планов подразделений на текущий период, контролю трудовой и исполнительской дисциплины, определению коэффициентов трудового участия, распределению премий по результатам труда, внедрению инновационных проектов и предложений, составлении списков кадрового резерва.

Вывод: В современных условиях оплата труда не зависит от результатов, что снижает ее стимулирующую роль. Повысить мотивацию госслужащих сможет не простое повышение заработков, а внедрение оплаты труда по результатам, включающей совмещение целей организации с целями индивидуума. При внедрении системы оплаты труда по результатам необходимо в незначительном количестве применять депремирование. Система оплаты должна быть простой, понятной всем членам коллектива, справедливой.

Поэтому можно рекомендовать шире применять нематериальную мотивацию (социальный пакет, меры психологического поощрения, гибкий график).

Улучшение качества рабочей силы также необходимо, так как персонал, обладающий более высокой квалификацией, способен выполнять работу более качественно. Предоставление служащим возможности для профессионального и карьерного роста позволяет реализовать им потребности в самовыражении, более полно использовать знания, способности и умения для самоутверждения. Метод горизонтальной ротации кадров позволяет не только обеспечивать служащих возможностью карьерного роста в условиях ограниченности числа должностных позиций, но и помогает им расширить свои компетенции, проявить себя в другой области и реализовать свой творческий потенциал.

2.4 Оценка эффективности управления персоналом в организации

Таблица 4

- состояло в списках предприятия на начало года	286
- принято за год	46
- выбыло за год	64
в том числе уволено:
по собственному желанию	43
за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	3

Сумма числа принятых и выбывших работников за период дает представление об общем обороте рабочей силы на предприятии (Ооб). При этом число принятых работников образует абсолютную величину оборота по приему (Оn), а число выбывших - абсолютную величину оборота по увольнению (Оу):

Ооб = Оn + Оу = 46 + 64 = 110 (чел.).

Число уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины образует абсолютный размер текучести рабочей силы:

(Отек) : Отек = 43 + 3 = 46 (чел.).

Для нахождения относительных показателей движения рабочей силы необходимо рассчитать среднее списочное число работников предприятия за год (Т). При этом численность работников на конец года может быть определена на основе данных о численности на начало года и данных о приеме и выбытии работников:

Т = 286 + (286 + 46 - 64) / 2= 277 (чел.).

Коэффициент общего оборота рабочей силы равен:

Кoб = (Оn : Т) * 100% = (110 : 277) * 100% = 39,7%.

Коэффициент стабильности кадров

Кстаб = 100% - Коб = 110-39,7 = 70,3%.

Коэффициент оборота по приему (Кn), по увольнению (Ку) и текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается аналогичным образом:

Кn = (Оn : Т) * 100% = (46 : 277) * 100% = 16,6%;

Ку = (Оу : Т) * 100% = (64 : 277) *100% = 23,1%;

Ктек = (Отек : Т) * 100% = (46 : 277) * 100% = 16,6%.

На предприятии наблюдается очень активное движение кадров, что негативно может отразиться на эффективности деятельности.

Оборот по выбытию значительно превышает оборот по приему кадров. Текучесть кадров составляет 16,6%, почти одну пятую часть работников. Напомним, что нормальный уровень текучести не должен превышать 5%. Стабильно в течение года работали только 39,7 или 110 человека.

На данном предприятии необходимо проводить мероприятия по сохранности кадров и снижению текучести.

Глава 3. Совершенствование механизма мотивации персонала в системе управления организацией

3.1 Особенности и проблемы мотивации персонала в системе управления организацией

В целях совершенствования системы мотивации в ООО «Альтернативная энергия» можно предложить следующие мероприятия по улучшению социально-

психологических методов управления персоналом:

- прохождение тренинга директором ООО «Альтернативная энергия», в результате которого он ознакомится с типичными ошибками руководителей, схемой эффективной постановки задач сотрудникам, демотивацией персонала (признаками, причинами и 4 необходимыми действиями), способами нематериального стимулирования сотрудников, стимулированием деловой и творческой активности персонала;

- ввод в штат сотрудников психолога и периодическое (раз в три месяца) проведение семинаров, анкетирования, организация индивидуальных бесед с работниками предприятия (по необходимости);

- создание комнаты психологической разгрузки и поддержки работников ООО «Альтернативная энергия»;

- создание «ящика предложений и пожеланий», который станет хорошим помощником как в деле развития некоторых направлений деятельности самоуправления, так и в воспитании и развитии сознательности, активности, самореализации персонала предприятия и строится на доверии сторон;

- проведение конкурсов в процессе работы, которые будут направлены на сплочение коллектива и установление более доверительных отношений между сотрудниками предприятия;

- постоянное информирование сотрудников о деятельности предприятия за определенные периоды, об открывшихся вакансиях при помощи создания стенда, на котором будет вывешиваться информация о наиболее важных сторонах жизни предприятия и совещаний директора с сотрудниками предприятия.

Таким образом, для повышения эффективности работы сотрудников и предприятия в целом следует выделить порядка 500 тыс. руб. в год на мероприятия по совершенствованию социально-психологических методов мотивации персонала.

Вместе с тем, анализ деятельности ООО «Альтернативная энергия» позволил выявить следующие проблемы:

- на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится;

- применяются не совершенные методы управления, которые распределение экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха и отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса отопительные услуги. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ООО «Альтернативная энергия» так же являются следующие аспекты:

1) в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

2) в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

3) оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на автоперевозки. В данные периоды коллектив ООО «Альтернативная энергия» не может обеспечить выработку плана в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала в системе управления

На основе выделенных недостатков, на ООО «Альтернативная энергия» были проведены следующие мероприятия по улучшению мотивации персонала.

1. В 207 году на ООО «Альтернативная энергия»в сервисном цехе по производству.

ВИН (Вихревой индукционный нагреватель), Новое производство расположено в Польше, в городе Варшава и трансмиссии внедрено новое оборудование, способствующее улучшению условий труда и, соответственно мотивации работников, а также высвобождению 13 рабочих мест.

За счет введения в эксплуатацию нового оборудования в сервисном цехе ООО «Альтернативная энергия» сумма капитальных вложений составила 5 млн. Срок окупаемости мероприятия составит 6 месяцев.

Таблица 5. Затраты на приобретение нового оборудования

Наименование затрат	млн. руб.
Приобретение нового оборудования	5
Установка	0,36
Обучение персонала (89 чел.)	0,257
Итого	5,617

В результате каждый работник управления сэкономит по 1 часу, или по 4000 часов в год.

Оплата труда 1 часа (управленческого персонала) = Фонд оплаты труда 1 чел. в год / Рабочих дней * Продолжительность рабочего дня = 0,89 тыс. руб. в 1 час.

Экономия затрат = 4000 часов * 0,89 тыс. руб. = 3560 тыс. руб

Таблица 6. Оценка эффективности разработанных предложений

Показатель эффективности	До внедрения мероприятий 2013	После внедрения мероприятий 2015	Эффективность (прирост), %.
Выручка от услуг, млн.руб.	268,427	279,268	108,3
Затраты, млн.руб.	218,128	198,253	91,8
Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	50,299	81,015	50,52
Среднесписочная численность, чел	277	-
Производительность труда по выручке от продаж, млн. руб/чел	76,3	-

После внедрения мероприятия затраты уменьшились на 9,2 % или 2,58 млн. руб., и за счет этого прибыль увеличилась на 2,58 млн. руб. При этом среднесписочная численность и производительность труда по выручке продаж остались неизменными.

Таблица 7. Расчет планируемой доходности от мероприятия

Этап работы	Доход, млн. руб.	Затраты, млн. руб.	Прибыль (убыток), млн. руб. (абсолютный эффект)	Эффективность П/З, %.
До проведения мероприятий (2013 г.)	268,427	218,128	50,299	118,74
После проведения мероприятий (планируемые) (2015 г.)	279,268	198,253	81,015	130

218,128 + 980(доп. затраты) - 3560 (экономия) = 28,916 тыс. руб. На 1 рубль эффективность составляет примерно11копеек.

Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива. Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей. Стратегические цели обычно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то стратегическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда все эти корректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении достичь цели.

Таким образом, существенное влияние на мотивацию работников оказывает внедрение новой техники и технологи на ООО «Альтернативная энергия».

По ООО «Альтернативная энергия» в целом, в части научной организации труда проводятся мероприятия по снижению непроизводительных потерь рабочего времени.

Проводится совершенствование организации техобслуживания, труда и управления с позиций рационального комплектования сквозных бригад и оснащения высококачественным инструментом, запасными частями, рабочей документацией, улучшение условий труда и соблюдение техники безопасности. Все эти мероприятия позволят сократить целосменные и внутрисменные потери рабочего времени и повысить производительность труда.

За счет роста производительности труда повысится выручка на 31 млн. руб. Таким образом, эффект составит 31 млн. руб.

Экономическая эффективность затрат на подготовку и повышение квалификации персонала ООО «Альтернативная энергия»: в 2013 году планируется обучить 89 человек на сумму 257 тыс.руб., следовательно, получаем положительную разницу между ожидаемой среднегодовой выработкой и вложениями в обучение работников предприятия ООО «Альтернативная энергия»,

	Наименование факторов	Экономия (-), увеличение (+) численности человек или по себестоимости	Изменение уровня производительности труда, в % к выручке	Экономический эффект, тыс. руб.
1.	Факторы технического прогресса (модернизация)	- 13 человек	5,4	10105
2.	Факторы эффективной научной организации труда (НОТ)	-20 человек	0,01	8089,2
3.	Факторы подготовки и повышения квалификации персонала		0,8	2289
	ИТОГО:	-33 человека	6,21	20483,2

Таким образом, сводный экономический эффект по мероприятиям, направленным на совершенствование мотивации персонала, составил 20483,2 тыс. руб., что говорит о целесообразности внедрения данных мероприятий на предприятии.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Альтернативная энергия» можно сделать вывод, что данная система на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала на ООО «Альтернативная энергия»:

1) развитие системы управления деловой карьерой;

2) применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3) расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит значительно снизить количество конфликтных ситуаций и совершенствовать систему мотивации персонала на ООО «Альтернативная энергия».

Заключение

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

По данным ООО «Альтернативная энергия» можно заверить, что это устойчивая компания с сильной экономическим стержнем. Данный вид товара набирает оборот за счет своего пиар менеджмента: открытие нового производства изделий в Германии, Поволжье, Южной Кореи, Автрии и Чехии. Также участвует в номинациях «Лучшие товары года»

Но в данной компании заметен высокий коэффициент текучести кадров, что возможно понизить путем стимулирования персонала через облегчение производства, введения нового оборудования на предприятие, либо путем переформирования отдела кадров.

Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, по моему мнению, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.

Литература

1. Критерии эффективности управления Методические указания по выполнению разделов курсовых работ и выпускной квалификационной работы для студентов специальности (направления) «Государственное и муниципальное управление»Составители:Осипов А.К.,Чазова И.Ю.,Мухина И.А.,Коротаева Е.А.,Мухин А.А.

2. Алабугин, А. А. Организационное поведение: учебное пособие. - Челябинск: ЮУрГУ, 2009.

3. А .Б.Зверинцев., Коммуникационный менеджмент. - Санкт-Петербург: Изд-во Буковского, 2009. -- 267 с..

4. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. 2-е изд. -- М.: Физматлит, 2007. -- 584 с. ISBN 5-89502-766-0

5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала./ Консультант директора, №4 2002. - С.23-34

6. Кондратьев О. В., Мелихов Ю. Е., Снежинская М. В. Мотивация персонала. Нет мотива -- нет работы / [Текст]: учебник / О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. -- М. -- 2007. -- 216 c

7. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / [Текст] : учебник/Т.Ю. Базаров.-- М. -- 2008. -- 224 c.

8. Румянцев А.А. Эффективное управление: принятие обоснованных и оптимальных решений, интеллект и логика. -- ООО «Контраст», Краматорск, 2003 год..

9. Философия управления обществом, провинцией, фирмой в этнокультурном и реформационном аспектах в теории и методологии субстратного подхода / Отв. ред. А. А. Гагаев, А.А. Румянцев. -- Саранск, 2009 год.

10. Ф.Котлер., Основы маркетинга. Краткий курс, Изд.: ИД “ВИЛЬЯМС”,2009. - 647 с.

Размещено на Allbest.ru

...