Основы управления мотивацией
Содержательные и процессуальные теории мотивации. Теория мотивации по А. Маслоу. Теория ожиданий В. Врума. Мотивационный процесс и методы мотивации. Анализ мотивации трудовой деятельности менеджеров компании. Определение ценностной ориентации работников.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.02.2015 |
| Размер файла | 159,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчинённым, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчинённым обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.
Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчинённые не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют своё поведение сообразно тому, как они её восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.
Таблица 3. Модель действия механизма обратной связи.
|
Мера |
В индивидуальном порядке, наедине |
Совместное обсуждение в присутствии группы |
|
|
Положительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д. |
Чаще всего действует наиболее эффективно |
Обычно это наилучший способ |
|
|
Отрицательное подкрепление: наказание, упрёк, порицание и т.д. |
Наилучший способ |
Как правило это наихудшие действия |
При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения.
К примеру, менеджер может строить своё обращение к подчинённому следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчинённых не следует забывать, что за определённый период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено.
Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчинёнными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.
Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь чёткие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных наказаний. Штрафы - далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.
Ещё одно обстоятельство. Чем раньше понесёт сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.
Если менеджер наказывает своего подчинённого, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно чётко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвёл компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.
Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера - добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.
1.3.3 Мотивация, как процесс управления персоналом
Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время - как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.
Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учёта особенностей и знания персонала.
Размещено на http://www.allbest.ru/
[Введите текст]
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.
На рисунке 4 представлена схема мотивационного менеджмента, представляющего управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчинённых менеджеру служащих, его заместителей.
Оттолкнёмся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
§ Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
§ Анализ рынка труда и управление занятостью.
§ Отбор и адаптация персонала.
§ Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
§ Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
§ Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.
§ Управление производительностью труда.
§ Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
§ Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
§ Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
§ Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.
§ Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
§ Профилактика и ликвидация конфликтов.
Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.
Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего это - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдаётся приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.
2. Анализ мотивации трудовой деятельности менеджеров компании ЗАО «Каскад»
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование менеджеров высшего и среднего звена в количестве 11 человек компании ЗАО «Каскад». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.
2.1 Определение степени удовлетворённости персонала той или иной стороной трудовой деятельности
Удовлетворённость определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворённость (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворённости (как общую удовлетворённость, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №№ 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворённости по следующей формуле:
где - шкала удовлетворённости, - число респондентов, ответивших на данный вариант, - общее число опрошенных.
Индекс удовлетворённости может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в Таблице 4.
Таблица 4. Результаты обработки анкет.
|
№ вопроса |
Кол-во ответивших по вариантам |
Индекс удов. |
Содержание вопроса |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1 |
2 |
6 |
1 |
2 |
0 |
0,73 |
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью |
|
|
2 |
4 |
5 |
1 |
1 |
0 |
1,09 |
Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой |
|
|
4 |
0 |
4 |
2 |
4 |
0 |
0,00 |
Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников |
|
|
6 |
3 |
6 |
2 |
0 |
0 |
1,09 |
Как бы Вы оценили положение дел на предприятии |
|
|
7 |
8 |
2 |
1 |
0 |
0 |
1,64 |
Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции |
|
|
8 |
1 |
5 |
5 |
0 |
0 |
0,64 |
Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда |
|
|
9 |
0 |
8 |
1 |
1 |
1 |
0,45 |
Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии |
|
|
12 |
0 |
6 |
3 |
2 |
0 |
0,36 |
Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников |
|
|
33 |
2 |
6 |
0 |
2 |
1 |
0,55 |
Вас устраивает величина Ваших заработков |
|
|
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу: |
||||||||
|
35 |
4 |
2 |
4 |
0 |
1 |
0,73 |
- дирекции организации |
|
|
36 |
0 |
8 |
3 |
0 |
0 |
0,73 |
- руководителей среднего звена |
|
|
37 |
0 |
6 |
4 |
1 |
0 |
0,45 |
- ИТР |
|
|
38 |
0 |
7 |
3 |
0 |
1 |
0,45 |
-высококвалифицированных работников |
|
|
39 |
2 |
4 |
3 |
2 |
0 |
0,55 |
- основной массы работников |
|
|
40 |
2 |
4 |
5 |
0 |
0 |
0,73 |
- неквалифицированных работников |
|
|
41 |
2 |
5 |
3 |
1 |
0 |
0,73 |
Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать |
|
|
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от: |
||||||||
|
42 |
4 |
6 |
1 |
0 |
0 |
1,27 |
- от их трудовых усилий |
|
|
43 |
4 |
6 |
0 |
1 |
0 |
1,18 |
- образования, проф. подготовки и опыта работы |
|
|
44 |
8 |
2 |
1 |
0 |
0 |
1,64 |
- экономического положения предприятия |
|
|
45 |
4 |
7 |
0 |
0 |
0 |
1,36 |
- того, насколько администрация заинтересована в работнике |
|
|
85 |
3 |
3 |
3 |
2 |
0 |
0,64 |
Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии |
Вывод:
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворённость. Индекс удовлетворённости своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворённости работой в целом значительно выше и равен 1,09.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворённость величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия - 0,55.
Отмечу, что только у одного сотрудника отдела среднее образование, остальные имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).
При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.
2.2 Определение ценностной ориентации работников
Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых даёт представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:
1. Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).
2. Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).
3. Оплату тру да (вопросы №№ 14, 17, 22).
4. Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).
Вопрос №16 в перечень не включён, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.
Таблица 5. Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания
|
Общий ср. балл |
18 |
2,29 |
1,93 |
2,14 |
1,93 |
2,00 |
2,29 |
2,43 |
2,14 |
2,29 |
1,86 |
1,93 |
|||
|
Антимотивац. |
16 |
17 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2,55 |
|
|
Ср. балл |
16 |
2,83 |
2,33 |
2,50 |
2,50 |
2,33 |
2,50 |
2,83 |
2,50 |
2,50 |
2,50 |
2,33 |
|||
|
Статус работника |
26 |
15 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2,45 |
|
|
21 |
14 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2,27 |
||
|
18 |
13 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2,36 |
||
|
Оплата труда |
22 |
12 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2,91 |
|
|
17 |
11 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3,00 |
||
|
14 |
10 |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2,09 |
||
|
Ср. балл |
9 |
2,57 |
2,29 |
2,57 |
2,14 |
2,43 |
2,57 |
2,57 |
2,43 |
2,86 |
2,00 |
2,29 |
|||
|
Обществ. полезность |
24 |
8 |
2 |
1 |
3 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2,36 |
|
|
19 |
7 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
2,36 |
||
|
15 |
6 |
3 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1,36 |
||
|
Содержание работы |
25 |
5 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2,91 |
|
|
23 |
4 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2,82 |
||
|
20 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2,82 |
||
|
13 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2,36 |
||
|
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
Ср. балл |
Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и статус работника).
Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируем суммирует баллы по группам и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (I тип). Если наоборот - то это III, практический, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией. Результаты анкетирования представлены в таблице 5, классификация респондентов по типу мотивации - в таблице 6.
Таблица 6. Классификация респондентов по типу мотивации
|
№ респондента |
Ценностная |
Прагматическая |
Тип мотивации |
|
|
Средний балл |
Средний балл |
|||
|
1 |
2,57 |
2,83 |
III |
|
|
2 |
2,29 |
2,33 |
III |
|
|
3 |
2,57 |
2,50 |
I |
|
|
4 |
2,14 |
2,50 |
III |
|
|
5 |
2,43 |
2,33 |
I |
|
|
6 |
2,57 |
2,50 |
I |
|
|
7 |
2,57 |
2,83 |
III |
|
|
8 |
2,43 |
2,50 |
III |
|
|
9 |
2,86 |
2,50 |
I |
|
|
10 |
2,00 |
2,50 |
III |
|
|
11 |
2,29 |
2,33 |
III |
В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает прагматическая ориентация.
2.3 Определение силы мотивации для каждого респондента
Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос
№16 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке (14). Результаты представлены в таблице 7. Сила мотивации определяется по следующей шкале:
§ При среднем балле от 3 до 2,4 включительно - сильная мотивация;
§ При среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно - средняя мотивация;
§ При среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.
2.4 Определение направленности мотивации
На основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы:
Достижения - если средний балл превышает 2,5;
Сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
Отсутствие мотивации - если средний балл не превышает 1,5.
Таблица 7. Классификация респондентов по силе и направленности
|
№ респондента |
Средний балл |
Сила мотивации |
Направленность мотивации |
Тип мотивации |
|
|
1 |
2,29 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
2 |
1,93 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
3 |
2,14 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
4 |
1,93 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
5 |
2,00 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
6 |
2,29 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
7 |
2,43 |
сильная |
сохранения |
III |
|
|
8 |
2,14 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
9 |
2,29 |
средняя |
сохранения |
I |
|
|
10 |
1,86 |
средняя |
сохранения |
III |
|
|
11 |
1,93 |
средняя |
сохранения |
III |
Отсюда можно сделать вывод, что в отделе преобладает направленность сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.
Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится ранжирование ценностей труда, причём ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в Таблице 8.
Таблица 8. Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам
|
Ранг |
Содержание вопроса |
Средний балл |
|
|
1 |
17. Хорошая работа та, которая даёт хороший заработок |
3,00 |
|
|
2-3 |
25. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания 22. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется |
2,91 |
|
|
4-5 |
Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности 23. Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие |
2,82 |
|
|
6 |
16. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что даёт нам жизнь |
2,55 |
|
|
7 |
26. Хорошая работа та, которая даёт возможность заслужить уважение окружающих |
2,45 |
|
|
8-11 |
13. Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать. - Хорошая работа та, которая даёт возможность приносить пользу людям 24. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом 18. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа |
2,36 |
|
|
12 |
21. Хорошая работа та, которая даёт возможность продвижения по службе |
2,27 |
|
|
13 |
14. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребёнка в хороший детский сад, получить путёвку |
2,09 |
|
|
14 |
15. Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима. |
1,36 |
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.
2.5 Оценка возможностей удовлетворения требований к работе и значимости требований
Обработка анкеты для оценки требований к работе по типу, силе и направленности, производится аналогично обработке вопросов 13-26 в таблице 9:
Таблица 9. Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне практического сознания
|
Общий ср. балл |
18 |
2,36 |
1,71 |
1,50 |
1,79 |
1,71 |
1,86 |
1,79 |
1,57 |
1,71 |
1,86 |
1,64 |
|||
|
Антимотивац. |
49 |
17 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2,27 |
|
|
Ср. балл |
16 |
3,00 |
1,83 |
2,00 |
2,17 |
2,33 |
2,50 |
1,83 |
2,17 |
2,50 |
2,67 |
2,50 |
|||
|
Статус работника |
59 |
15 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2,36 |
|
|
57 |
14 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2,45 |
||
|
51 |
13 |
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
2 |
1,91 |
||
|
Оплата труда |
58 |
12 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2,64 |
|
|
53 |
11 |
3 |
1 |
3 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
3 |
3 |
1 |
1,91 |
||
|
48 |
10 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2,64 |
||
|
Ср. балл |
9 |
3,00 |
2,57 |
2,00 |
2,43 |
2,00 |
2,43 |
2,43 |
2,00 |
2,00 |
2,29 |
1,71 |
|||
|
Обществ. полезность |
56 |
8 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2,36 |
|
|
54 |
7 |
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1,64 |
||
|
52 |
6 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,18 |
||
|
Содержание работы |
61 |
5 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,09 |
|
|
60 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2,45 |
||
|
55 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2,45 |
||
|
50 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2,64 |
||
|
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
Ср. балл |
На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и прагматической ориентации в таблице 10 производится сравнение полученных средних баллов, определяется тип мотивации, сила мотивации и её направленность.
Таблица 10. Классификация респондентов по силе и направленности
|
№ респондента |
Ориентация |
Тип мотивации |
Cp. балл |
Сила мотивации |
Направленность мотивации |
||
|
Ценностная |
Прагматическая |
||||||
|
1 |
3,00 |
3,00 |
II |
2,36 |
средняя |
сохранения |
|
|
2 |
2,57 |
1,83 |
I |
1,71 |
слабая |
отсутствие |
|
|
3 |
2,00 |
2,00 |
II |
1,50 |
средняя |
сохранения |
|
|
4 |
2,43 |
2,17 |
I |
1,79 |
средняя |
сохранения |
|
|
5 |
2,00 |
2,33 |
III |
1,71 |
средняя |
сохранения |
|
|
6 |
2,43 |
2,50 |
III |
1,86 |
средняя |
сохранения |
|
|
7 |
2,43 |
1,83 |
I |
1,79 |
слабая |
сохранения |
|
|
8 |
2,00 |
2,17 |
III |
1,57 |
средняя |
сохранения |
|
|
9 |
2,00 |
2,50 |
III |
1,71 |
средняя |
сохранения |
|
|
10 |
2,29 |
2,67 |
III |
1,86 |
средняя |
сохранения |
|
|
11 |
1,71 |
2,50 |
III |
1,64 |
средняя |
сохранения |
На основании данной таблицы можно сделать вывод, что в данном подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.
Сопоставим в таблице 11 ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворённости требований.
Таблица 11. Сила требований и возможность их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости
|
№ вопр. |
Значимость требований |
Требования |
Возможность удовлетворения требований |
№ группы |
№ подгруппы |
|||
|
Ср. балл |
Ранг |
Ранг |
Ср. балл |
|||||
|
48 |
2,64 |
1-3 |
Хороший заработок |
2-5 |
2,3 |
3 |
2 |
|
|
50 |
2,64 |
1-3 |
Интересная работа, доставляющая удовольствие |
1 |
2,4 |
1 |
1 |
|
|
58 |
2,64 |
1-3 |
Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется |
6-9 |
2,2 |
1 |
1 |
|
|
55 |
2,46 |
4-6 |
Возможность повышать квалификацию, пополнять знания |
10 |
2,1 |
1 |
1 |
|
|
57 |
2,46 |
4-6 |
Возможность заслужить уважение окружающих |
2-5 |
2,3 |
4 |
2 |
|
|
60 |
2,46 |
4-6 |
Возможность применять свои знания и способности |
6-9 |
2,2 |
1 |
1 |
|
|
56 |
2,36 |
7-8 |
Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом |
2-5 |
2,3 |
2 |
1 |
|
|
59 |
2,36 |
7-8 |
Возможность общения с людьми |
2-5 |
2,3 |
4 |
2 |
|
|
49 |
2,27 |
9 |
Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что даёт жизнь |
13-14 |
1,7 |
|||
|
52 |
2,18 |
10 |
Возможность приносить пользу людям |
6-9 |
2,2 |
2 |
1 |
|
|
61 |
2,09 |
11 |
Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать |
11 |
2 |
1 |
1 |
|
|
51 |
1,91 |
12-13 |
Возможность продвижения по службе |
12 |
1,9 |
4 |
2 |
|
|
53 |
1,91 |
12-13 |
Возможность получить жилье, устроить ребёнка в детский сад, получить путёвку |
13-14 |
1,7 |
3 |
2 |
|
|
54 |
1,64 |
14 |
Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо |
6-9 |
2,2 |
2 |
1 |
Таким образом, на первых местах для сотрудников отдела стоит получение высоких достатка на интересной работе. Если с интересом к работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше. Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей для повышении уровня знаний и квалификации, выполнения долга перед обществом. И хотя работа в данной организации даёт неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низко стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу людям (10). Печально, но в коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает её развитию. Да и стремление выпускать продукцию, пользующуюся спросом (7-8) низкое, хотя работа на данном предприятии и даёт такую возможность (2-5). Необходимо проведение работы по созданию «Идейной направленности» выполняемой работы, создания условий для появления возможности и желания продвижения по службе, выполнения долга перед обществом.
2.6 Изменение типа мотивации при переходе от ценностного сознания к практическому
Оценка степени изменения типа мотивации при переходе от ценностных ориентиров к практическим проведена в таблице 12, где сравниваются данные таблицы 6 (тип мотивации на уровне ценностного сознания) и таблицы 10 (тип мотивации на уровне практического сознания).
Таблица 12. Распределение респондентов по типу мотивации и уровню сознания
|
№ респондента |
Тип мотивации на уровне |
||
|
Ценностного сознания |
Практического сознания |
||
|
1 |
III |
II |
|
|
2 |
III |
I |
|
|
3 |
I |
II |
|
|
4 |
III |
I |
|
|
5 |
I |
III |
|
|
6 |
I |
III |
|
|
7 |
III |
I |
|
|
8 |
III |
III |
|
|
9 |
I |
III |
|
|
10 |
Ш |
III |
|
|
11 |
III |
III |
Для более наглядного представления изменения в таблице 13 найдём удельный вес респондентов по типам мотивации и уровню сознания (в % к общему количеству респондентов).
Таблица 13. Удельный вес респондентов по типам и уровню мотивации
|
Тип мотивации |
Уровень сознания |
||
|
Ценностное |
Практическое |
||
|
I |
36 |
27 |
|
|
II |
- |
18 |
|
|
III |
64 |
55 |
Как видно из данной таблицы 13, при переходе от ценностного сознания к практическому некоторые работники переориентировались. При этом в целом произошло снижение доли работников I и III типа мотивации в пользу II типа мотивации.
2.7 Оценка тесноты связи между удовлетворённостью трудом и типом мотивации, силой требований и направленностью мотивации
Распределяем респондентов при ответе на вопрос №2 об удовлетворённости работой в зависимости от типа мотивации:
Таблица 14
|
Тип мотивации |
НОМЕРА ОТВЕТОВ |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
I |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
3 |
|
|
II |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
|
|
III |
2 |
3 |
1 |
0 |
0 |
6 |
|
|
4 |
5 |
1 |
1 |
0 |
11 |
Распределяем респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворённости в зависимости от силы требований:
Таблица...
Подобные документы
Сущность мотивации. Мотивация как процесс, ее типы и структура. Содержательные теории мотивации, Теория Маслоу, Мак Клелланда, теория Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий А. Врума, справедливости. Модель Портера-Лоулера.
контрольная работа [33,4 K], добавлен 04.02.2009Мотивация как ведущий фактор регуляции активности личности. Теоретические аспекты мотивации и мотивационных процессов на предприятии. Содержательные теории мотивации. Теория мотивации А.Маслоу и теория ожиданий В. Врума. Процессуальные теории мотивации.
курсовая работа [112,2 K], добавлен 02.03.2009Мотивация - процесс побуждения к труду. Теории мотивации. Политика кнута и пряника. Содержательная теория мотивации. Процессуальная теория мотивации. Потребности по Маслоу. Теория потребностей Макклелинда. Мотивационная теория ожидания Врума.
реферат [28,4 K], добавлен 07.11.2002Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, иерархия и категории человеческих потребностей. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума и теория справедливости. Мотивация в постиндустриальном обществе.
реферат [24,8 K], добавлен 12.03.2009Содержательные и процессуальные теории мотивации, их применение. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теории потребностей Д. МакКлелланда, мотивации Ф. Герцберга. Теории ожидания В. Врума, справедливости С. Адамса, усиления мотивации Б. Скиннера.
реферат [1,5 M], добавлен 09.12.2013Понятие и виды мотивации. Значение мотивация деятельности в системе менеджмента. Характеристика процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера. Их применимость в практике управления.
контрольная работа [86,1 K], добавлен 21.02.2011Изучение процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости (равенства), теория постановки целей. Особенности концепции партисипативного управления и усиления мотивации Б. Скиннера. Некоторые практические рекомендации менеджерам.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 07.05.2010Потребность, мотив, мотивация, задачи мотивации. Стадии процесса и факторы мотивации. Мотивационные теории: содержательные (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга), процессуальные, параллельная теория мотивации Д. Макгрегора. Мотивационный менеджмент.
реферат [55,3 K], добавлен 23.07.2008Содержательные теории мотивации. Понятие, технология и особенности формирования мотивационного механизма. Формы стимулов и методы их реализации. Теория мотивации Д. МакКлеланда и А. Маслоу. Теория ожидания В. Врума. Теория справедливости С. Адамса.
дипломная работа [4,9 M], добавлен 29.12.2010Понятие и закономерности мотивационных процессов. Содержательные теории мотивации: "иерархия потребностей" А. Маслоу, теория СВР К. Альдерфера и приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Процессуальные теории мотивации Врума и Адамса, Портера-Лоулера.
курсовая работа [60,3 K], добавлен 16.12.2011Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации. Основные звенья механизма мотивации. Теоретические основы управления мотивацией. Содержательные теории мотивации. Мотивация труда в России.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 30.11.2004Анализ современных теорий мотивации персонала. Содержательные теории мотивации: А. Маслоу, Дэвида Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, Альдерфера. Процессуальные теории мотивации. Анализ системы мотивации персонала организации на примере ООО "Регион-дизайн".
дипломная работа [115,4 K], добавлен 13.01.2011Понятие мотивации и мотивирования. Формула успеха компании. Первоначальные теории мотивации (концепция "экономического человека"). Современные (психологические) теории мотивации (концепция "социального человека". Содержательные теории мотивации.
презентация [1,4 M], добавлен 25.04.2014Понятие мотивации и мотива. Виды и способы мотивации. Основные теории мотивации. "XY" - теория Макгрегор, теория человеческих отношений, теория "Z" Оучи, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда.
реферат [38,3 K], добавлен 23.05.2006Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.
курсовая работа [155,5 K], добавлен 07.06.2007Эволюция мотивации. Потребности и вознаграждения. Сложность мотивации через потребности. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории. Теория ожиданий. Модель Портера-Лоулера. Мотивация и компенсация. Мотивация и менеджмент.
курсовая работа [53,4 K], добавлен 04.02.2007Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.
курсовая работа [62,9 K], добавлен 19.01.2016Теоретические аспекты мотивации - функции управления организацией. Сущность мотивации в системе управления. Теории мотивации: содержательные, процессуальные. Методы стимулирования и мотивации на предприятии. Анализ системы мотивации на ООО "Строитель".
дипломная работа [139,9 K], добавлен 11.07.2008Основные содержательные теории мотивации труда. Проведение исследования теории иерархии потребностей, разработанной А. Маслоу. Характеристика концепции ожиданий, равенства и справедливости. Анализ мотивационной деятельности на предприятии кафе-бара.
курсовая работа [331,5 K], добавлен 17.04.2019Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.
реферат [47,1 K], добавлен 18.07.2011
