Роль лидера в антикризисном управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Вся полнота ответственности за положение дел в организации и результаты принятых решений лежит на единоличном исполнительном органе -- генеральном директоре (генеральном менеджере). Это положение обусловливает то, что руководитель организации не вправе отойти от ответственности за ее функционирование ни на секунду, ни днем, ни ночью, ни в выходные дни, ни во время отпуска или даже болезни. Такая непрерывность психологической, интеллектуальной и волевой нагрузки отбирает и «кует» особую касту лидеров, специфических по личностным качествам, способных к постоянному воздействию на подчиненный коллектив в реализации своих, заимствованных и навязанных извне идей и целей.

Специфика положения генерального менеджера коммерческой фирмы заключается в том, что он в своей деятельности руководствуется общими ориентирами и требованиями акционеров (прибыльность хозяйствования, возрастание капитала и т.п.) и не подвергается указаниям по вертикали, как это имеет место в унитарных предприятиях, в отделениях и дочерних фирмах. Такая управленческая свобода в то же время обусловливает возрастание ответственности генерального менеджера за результаты управления -- вплоть до уголовного преследования за ущерб, нанесенный владельцам, вследствие ошибочных управленческих решений.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень-риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал.

Ввиду того, что каждая организация уникальна по форме и содержанию, происходящие в ней кризисные процессы также уникальны. Поэтому для выведения каждой такой организации из кризисного состояния требуется специфический набор методов и приемов. Это наполняет деятельность генерального менеджера процессом самообучения в ходе решения антикризисных задач.

Объект курсовой работы - антикризисное управление.

Предмет курсовой работы - роль лидера в антикризисном управлении.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть роль лидера в антикризисном управлении.

Для достижения цели в работе решались следующие задачи:

- Рассмотреть функции руководителя кризисной фирмы

- Определить технологию формирования команды

- Изучить механизмы управления саморазвитием топ-менеджера

- Рассмотреть ролевую структуру деятельности менеджера в антикризисном управлении.

менеджер антикризисный управление



Глава 1. Теоретическая основа деятельности руководства предприятия в условиях кризиса

Главная функция руководителя производственной фирмы -- выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий.

В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

- урегулировать финансы;

- перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

-оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

-реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

-изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

Зарубежная практика изобилует опытом преодоления кризисности с использованием личностного фактора высшего руководителя. Менее обширен положительный российский опыт.

Примером быстрого и эффективного решения антикризисной задачи является комплекс мероприятий правительственной команды академика Е.М.

Примакова осенью 1998 г., которой за два-три месяца (с сентября по декабрь 1998 г.) удалось прекратить лавинообразные разрушения финансово-банковской системы страны, острую стагнацию в промышленности, глубокие деформации товарного рынка. В последующем (в беседе на ТВЦ 7 февраля 2001 г.) Е.М. Примаков прокомментировал свои действия в период острого кризиса следующим образом: первое -- надо было определиться в том, что не делать, а затем -- решать по действиям.

В соответствии с методом Примакова в кризисных условиях генеральному менеджеру организации (фирмы) целесообразно начинать свою деятельность с составления списка работ и действий, которые не следует осуществлять на первом этапе антикризисной программы.

Это объясняется необходимостью не допустить фатальных управленческих ошибок в характерном для критического этапа кризиса состоянии высокой неопределенности, а именно:

-- ругать предшественника;

-- привлекать к ответственности и наказанию работников;

-- осуществлять массовые увольнения;

-- кардинально изменять оплату труда;

-- одновременно увольнять группы ключевых менеджеров;

-- задерживать уплату налогов;

-- ужесточать отношения с региональными и местными нами;

-- портить отношения с ближайшими помощниками (руководителями высшего звена) и др.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

В силу характерной для всякой организационной системы инерции-

онности, она естественным образом препятствует изменениям. Особенность «сползания» в кризисное состояние состоит в том, что этот процесс в наименьшей степени задевает инерционность организации, построенной по принципу экономии времени, и не препятствует постепенному «вытягиванию» ее жизненных сил. Напротив, продолжение спада требует значительных усилий по оживлению воспроизводственного процесса, который в силу поступательного развития цивилизации должен носить расширенный характер.

Как отмечал профессор А.И. Ансофф, «в ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Три основополагающих утверждения относительно системы:

-- сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

-- сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

-- сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Таким образом, одной из центральных функций генерального менеджера в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений системы. Этого можно достигнуть следующими путями:

-подобрать работников, подготовленных к осуществлению антикризисных мероприятий;

-обучить персонал осуществлению изменений (повысить профессиональную компетентность);

-комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и обучить персонал для осуществления изменений.

Повышение уровня компетенции персонала в способности к осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.

Инерционные факторы все еще вызывают сопротивление изменениям. При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопротивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения агрессивных воздействий внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависимость его сопротивления от состояния фирмы) в основном определяют линию поведения руководителя организации на различных этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса».

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть, прежде всего, критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями). В ситуации, когда кризис неизбежен, А.И. Ансофф рекомендует руководителю следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

-Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы».

Практика показывает, что наиболее эффективным стимулом к консолидации персонала вокруг генерального директора является внешняя угроза, особенно такая, которая исходит по горизонтали (агенты деловой среды). Это объясняется тем, что неблагоприятные условия для фирмы в состоянии понять и оценить лишь небольшая группа специалистов (в основном в области финансов). Поэтому для основной части персонала источники такой угрозы невидимы и непонятны и, следовательно, не сообщают конкретной ориентации их позиции и поведению. Что касается субъектов (агентов) деловой среды, то они достаточно четко различаемы; их позиция и поведение также достаточно понятны большинству работников и поэтому дают довольно четкий ориентир для их отношения -- сопротивление угнетающим фирму действиям конкретных внешних субъектов путем сплочения коллектива во главе с его руководителем.

Одной из функций генерального менеджера является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью. Неуверенность «генерала» в успехе ставит под сомнение целесообразность его дальнейшего пребывания на этой должности.

В качестве российского варианта этой формулы поведения генерала можно предложить следующее: «Если не уверен, что влезешь в переполненный троллейбус, то отойди, уступи дорогу тому, кто уверен!».

При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада руководитель должен определить состояние фирмы с точки зрения ее конкурентных преимуществ. В оценках М. Портера «конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты... Дифференциация -- это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания». В условиях, с одной стороны, избыточных фондов и кадров, с другой -- острого дефицита денежных средств руководителю кризисной фирмы предпочтительно акцентировать внимание на стратегии дифференциации, поскольку это позволит в некоторой мере обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные производительные силы) в ее конкурентные преимущества. Наличие высококвалифицированных кадров и оборудования позволяет в короткие сроки модернизировать изделия, добавив им ряд специальных (в расчете на различные группы клиентов) эксплуатационных качеств. Также фирма в состоянии взять на себя послепродажный сервис, обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов и т.п. На пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает и то, что это направление действий получит поддержку персонала, поскольку расширит возможности его трудоиспользования в соответствии с квалификацией. Причем по мере расширения числа модификаций традиционных изделий руководитель фирмы может направить внимание персонала на поэтапное сокращение издержек производства, что, в конечном счете, сформирует базу для эффективной ценовой конкуренции.

Кризисные процессы в организации ставят ее руководителя перед необходимостью перестройки структуры и системы управления. Это одна из наиболее сложных и ответственных функций генерального директора. За него ее выполнить могут подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но решать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно генеральному директору. Практика показывает, что построение управленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фирмы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акцентирует внимание на проблемных задачах.

При построении антикризисных моделей управления фирмы целесообразно учитывать зарубежный и отечественный опыт моделирования организационно-управленческих структур. При внедрении зарубежных моделей управления промышленными фирмами следует учитывать российскую ментальность, специфику российской управленческой культуры, которая «прорастает» в конечном счете через все заимствованные интермодели.

Наряду с этим, следует учитывать и то обстоятельство, что каждая фирма уникальна по своему содержанию, а поэтому и ее организационно-управленческая форма также должна быть уникальна (как минимум -- в деталях и элементах). Это вынуждает руководителя к творческому подходу к управленческим реорганизациям с учетом индивидуальности объекта управления.

Одной из центральных функций генерального менеджера является поддержание определенного имиджа фирмы. В общем виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по масштабам, глубине проникновения и продолжительности действия. Имидж -- это «все, имеющее хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам... Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами...» Слово «имидж» (от англ. image) наделяется в современном русском языке такой большой емкостью и многообразием, что его можно отнести к категории мультикультурных символов.

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

-внутренний -- это восприятие фирмы ее персоналом;

-внешний -- это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

-виртуальный -- неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.

Поддержание определенного имиджа фирмы (у конверсионных фирм -- это высокая культура производства, интеллигентное обращение с клиентами, обязательность в обещаниях, высокий патриотизм и порядочность и т.п.) расширяет возможности ее руководителя в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях организационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правительственных программах, решения споров в судебных органах и др.

Поддержание высокого имиджа фирмы в условиях кризисности представляет для ее руководителя большую сложность, которая обусловлена негативными финансовыми, производственными, кадровыми и другими процессами. Тем не менее эта задача имеет решение, если руководитель начинает его с самооценки личного поведения, настойчиво занимается саморазвитием, соблюдает высокую культуру отношений внутри и вне коллектива. Последнее особенно ценно в условиях организационного стресса, когда все напряжены и малейшая провокация может взорвать относительно спокойную обстановку в коллективе.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполнителям) функций генерального директора фирмы является поддержание доброжелательных отношений с аппаратом региональных и муниципальных властей. В условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Тем не менее изменение законодательства и культуры административной бюрократии -- это длительный процесс. Нередко формы и методы аппарата административных органов отстают в своем развитии от динамики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрессивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и использовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территориальных программах, выполнение подрядов, организация совместных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).

Главная функция руководителя производственной фирмы -- выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).



Глава 2. Деятельность управленца в кризисных условиях

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание -- подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль -- это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления -- например, административные и межличностные (неформальные), характера исполнения роли -- творческие и репродуктивные, целевой направленности -- прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли -- кратковременные и постоянные и т.д. Одна из классификаций -- это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

-организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации -- руководитель, дипломат, лидер, наставник;

-инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) -- кадровик, поставщик ресурсов и т.д.;

-экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, -- инноватор, финансист, предприниматель;

-информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации -- исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель -- это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия -- благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов -- от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения и данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер -- эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему и процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

Наставник Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

-в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

-в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.

Одна из основных функций в менеджменте -- активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат- В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он -- «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации.

Следует отметить, что роль дипломата -- одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.

Предприниматель- Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

-поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

-маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаре-потоков.

-коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов -неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор - Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист - Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка.

Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный центр- Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации.

Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект -- секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков.

На этапе финансово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление -- менеджер по АКУ становится распространителем информации. Его задача -- отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.

Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего:

- Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности не дискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

- Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль.

Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель.

Состояние организационного стресса характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней ситуации фирмы, а также ее взаимодействий с субъектами деловой среды.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

2.1 Общая характеристика ООО «Эльдорадо»

ООО «Эльдорадо»- крупнейшая торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники.

Компания была создана в 1994 году. В начале 2005 года европейская компания, крупный розничный торговец бытовой техники и электроники Dixons Group получил исключительное право на приобретение контрольного пакета акций «Эльдорадо» до 2011 года. Цена 100% акций «Эльдорадо» была установлена в размере $1,9 млрд. в июне 2007 года стало известно, что DSG International отказалась от исполнения опционного соглашения.

С мая 2005 года компания развивала собственную сеть салонов сотовой связи (480 салонов сотовой связи ООО «Эльдорадо» на начало 2009 года). В 2009 году в связи с финансовыми затруднениями вся сеть салонов сотовой связи была продана компании МТС.

Изначально единоличным владельцем компании являлся Игорь Яковлев. В начале 2008 года налоговые органы предъявили одному из юридических лиц «Эльдорадо» налоговые претензии на сумму почти в 15 млрд. рублей. После этого банки-кредиторы потребовали досрочного погашения кредитов на сумму $400 млн., а поставщики прекратили поставлять товар. «Эльдорадо» выручила чешская группа PPF, предоставив заем в $500 млн.

В сентябре 2008 года Яковлев избавился от контрольного пакета «Эльдорадо», продав 39% группы холдингу PPF, а 11%- итальянской страховой группе Assicurazioni Generali за сумму порядка $400-800 млн. В декабре 2010 года PPF выкупила долю итальянской компании за 46 млн. евро, получив контрольный пакет. В августе 2011 года чешская компания выкупила остатки «Эльдорадо» у ее основателя, заплатив $625 млн.

На сегодняшний день под брендом «Эльдорадо» работает 328 магазинов. Каждый из них является обособленным подразделением Общества. С 1 сентября 2009 года генеральным директором является Кобахидзе Кахабер Важаевич. А 100% акций группы на сегодняшний день по прежнему принадлежат чешскому холдингу PPF.

Основной миссией «Эльдорадо» является - помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Доля рынка составляет около 18-19%.

Кризисные ситуации и пути их решения ООО «Эльдорадо»

Кризис 2009 года значительно пошатнул финансовое состояние рынка бытовой техники. В этот год с высокой долговой нагрузкой встретил кризис лидер рынка «Эльдорадо». Но долги не отразились на бизнесе компании. Скорее всего, благодаря продаже компании PPF Group.

PPF Group заявила, что не планирует менять менеджмент ретейлера, поскольку реализуемая им антикризисная программа эффективна. Несмотря на двузначное падение рынка, выручка «Эльдорадо» в 2009 году сократилась на 1%, до 89 млрд. рублей.

Рост положительного денежного потока объясняется оптимизацией затрат. Первой мерой, принятой еще в середине 2008 года, стал пересмотр модели логистики. Был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лид-таймы (время с момента появления заказа до прибытия в магазин). Кроме того ретейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга (транзитного складирования без длительного хранения на складе). Такая система действует и по сей день. При отсутствии товара на основном складе у покупателя всегда есть возможность заказать его с удаленного. Эта система получила название - ППО (продажи по образцам). На данный момент для Магнитогорска такой склад существует в Уфе. Время прибытия товара от 4 до 7 дней. Для более «терпеливых» покупателей существует возможность заказа из Москвы (срок доставки до двух недель). Приблизительно в декабре 2011- январе 2012 года планируется преобразовать эту систему в более выгодную для покупателей и самого Общества. Это заключается в формировании более близких складов для магазина-заказчика, что сократит время доставки и затраты на перевозчика.

Другое направление экономии-расходы на персонал. В 2009 году, сократив одно управленческое звено, компания увеличила число подчиненных на одного руководителя с 8,6 до 16. В структуре штата магазинов было увеличено число сотрудников, работающих с клиентами. В итоге число работников компании уменьшилось с 31 тыс. до 19 тыс. человек, что позволило сэкономить 690 млн. рублей. Продавцы для стимулирования активности были переведены на комиссионную систему.

Все бы хорошо, но к 2011 году сокращение штата не прекратилось. Были сокращены не только мерчендайзеры, сотрудники информационного блока компании, промоутеры, но и сотрудники проверочных комплексов, а так же и сами продавцы. На плечи торгового персонала (при их и так малой численности) были взвалены обязанности по выставлению товара, работа на проверочном комплексе и многие другие обязанности, занимающие время, которое они могли бы посвятить прямым продажам. В 2011 году так же меняется мотивация компании в отношении заработной платы продавцов. Исчезают дополнительные отчисления с продажи товаров. Заработная плата зависит от выполнения плана магазином и отделами. Продавцы, ранее получавшие 40-45 тыс. рублей, после изменений довольствовались 15 тыс. рублей. Естественно, при таком упадке заработной платы, сокращении штата и появлении множества новых должностных обязанностей, начала происходить утечка кадров. В Магнитогорске за 2011 год было подано 57 заявлений на увольнение. В основном увольнялись продавцы, проработавшие в компании от 3 до 5 лет.

На мой взгляд, экономия на персонале не настолько выгодна, как кажется на первый взгляд. Уход знающих и опытных продавцов, естественно, повлек набор новых. На их обучение в данный момент компания тратит огромное количество денег. Но даже при постоянных тренингах, проводимых с ними, понадобиться ни один год, чтобы достичь уровня прежних продавцов. На данный момент большинство возвратов товара происходит по причине неверной консультации продавца. Такие ситуации значительно портят имидж компании.

Большим успехом пользуется компания «М.Видео». Она является главным конкурентом «Эльдорадо». Конкуренция - внешний фактор, который значительно влияет на финансовое состояние предприятия. И, в октябре 2011 года, российскому покупателю стало известно, что планируется слияние двух крупнейших ретейлеров.

По данным участников рынка, чешская компания PPF хочет продать сеть «Эльдорадо» «М.Видео» и получить в объединенной компании контрольный пакет акций.

По словам А. Тынкова (президент и совладелец «М.Видео») он видит возможность слияния, но этот вопрос будет рассматриваться не ранее 2012 года. Так же он добавил: « …сейчас у «Эльдорадо» появились профессиональные владельцы, с которыми можно что-то обсуждать».

Ассортимент и набор брендов сопоставим с «М.Видео», работающей в среднем ценовом сегменте. Такое слияние можно назвать горизонтальной интеграцией.

«Эльдорадо»- вторая по величине компания на потребительском рынке электроники (рыночная доля на уровне 18-19% против 23-24% у «М.Видео»). Выручка «Эльдорадо» за 2010 год составила около $2,6 млрд. с показателем рентабельности на уровне 6,1%, в то время как показатели «М.Видео» оценивались в $2,8 млрд. и 5,2% соответственно.

По результатам 2011 года в 100 городах России работает 232 гипермаркета «М.Видео». У «Эльдорадо» 238 магазинов. Объединенная компания может включить 560 гипермаркетов и стать крупнейшим продавцом бытовой техники и электроники. Для сравнения: сеть глобального конкурента российских торговых компаний - германской Media Markt- объединяет 614 магазинов в 15 странах (в России 31 магазин в 15 городах).

Эксперты считают, что объединение выгодно обеим сторонам. Объединенная компания может рассчитывать более чем на 70-процентный прирост выручки.

Если сделка состоится, то она значительно усилит переговорные позиции компании и централизованную логистику. Рост масштаба деятельности позволит компании предложить более выгодные цены покупателю и лучшее качество услуг. Компания сможет разделить продажи на «эконом-класс» и более премиальный сегмент.

После слияния таких крупных компаний появится возможность получать привилегии монополиста. Однако, по действующему антимонопольному законодательству доля доминирования ретейлеров не должна превышать 35%. А при слиянии «Эльдорадо» и «М.Видео» могут занять 40%. В таком случае часть магазинов может быть продана другому игроку.

2.2 Оценка и диагностика деятельности Apple Inc

Больше тридцати лет назад, 1 апреля 1976 года Стив Джобс (Steve Jobs) и Стив Возняк (Stephen Wozniak) основали небольшую компанию по производству компьютеров. Третий соучредитель, Рональд Уэйн (Ronald Wayne), опасаясь, что эта затея не имеет будущего, продал свои 10 процентов акций компании за 800 долларов. Главный офис фирмы, которой будет суждено стать мировым лидером на рынке цифровых плееров и крупнейшим производителем компьютеров, располагался в небольшом гараже. Спустя три десятилетия стоимость компании составит 54 миллиарда долларов, на ней будут трудиться 21800 человек, объем чистых продаж будет составлять 32.5 млрд. долларов, а название она получит от любимого фрукта одного из ее основателей - яблока. Именно так можно вкратце описать становление компании Apple Computers. В настоящее время компания имеет название Apple Inc. Занимается производством цифрового оборудования: компьютеров, комплектующих и портативных устройств. Так же разработкой программного обеспечения для вышеперечисленного. Компания имеет великое множество магазинов и представительств по всем миру. Безусловный лидер в мире инноваций в электронике. В последние десятилетия десятки нововведений вышли из-под крыла Apple. Без многих из них мы не можем представить современную жизнь. Это и мышь, и CD-rom, и Touch-pad, и многое другое.

Придерживаясь своей стратегии «на шаг впереди всех» в Apple понимают, что людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступ¬ной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Вел компанию ее собственным неповторимым путем основатель Apple Стив Джобс. За время же своего отсутствия в Apple -- в 1985 году его уволили за невыносимый характер, неумение идти на компромиссы и закулисные интриги -- Стив Джобс создал Pixar и NeXT. Обе компании совершили революции в своих сферах.

Личность главы Apple заслуживает не одной статьи и даже не одной книги. Но Стив Джобс был так же и причиной нынешнего доминирования компании Microsoft и ее операционной системы Windows. Исключительно «благодаря» характеру Джобса не был заключен контракт с IBM на установку операционной системы NeXTSTEP в компьютеры IBM PC.

Вся маркетинговая политика Apple, все рекламные инициативы и весь ее продуктовый ряд уже более 20 лет строятся на противопоставлении себя остальному миру IT. Думать иначе, иначе жить, работать и развлекаться -- «особенность» ставится Apple во главу угла во всем, это ядро ее идеологии. Но особенность эта -- не андеграундная, не линуксовая. «Яблочная»особенность -- нарядная, стильная и нарочито простая. И оттого - коммерчески успешная.

И все же есть один давний спор, пройти мимо которого нельзя. Это «Apple против PC», «Apple против Microsoft» и, в конечном итоге, «Apple против всех». И дело не в том, что длится это противостояние не первый десяток лет. Дело даже не в масштабах враждующих сторон, хотя они несопоставимы настолько, что невольно вспоминаются крыловские Моська со Слоном. Все дело в зачинщике этой «священной войны» -- начали-то ее вовсе не пользователи, как это случается обычно. Начала ее сама Apple. Давным-давно, выбросив почти краснооктябрьский лозунг «Think Different». Компания сама идет против всех, тем самым привлекая все больше и больше покупателей и сторонников к своей продукции.

Впрочем, демонстративное (а местами даже показушное) позиционирование себя вне «всеобщей моды» -- вовсе не единственный фактор, который позволяет компании все эти годы оставаться на плаву. Apple -- это немного больше, чем просто производитель компьютерной техники. Apple -- это явление и, даже в некоторой степени феномен. Грандиозное явление и на рынке, и в индустрии, и в мировом медиапространстве.

Сегодня компания стоит на ногах крепче, чем когда-либо. В актуальном модельном ряду производителя -- действительно яркие и удачные продукты: от профессиональных ноутбуков до бюджетных настольных ПК. И, конечно же, iPod -- самый популярный MP3-плеер в мире. Ожидается пятый iPhone. И новые сюрпризы от не менее талантливых, чем сам Стив, разработчиков.

Анализ антикризисного управления на примере Apple Inc.

Первый серьезный кризис Apple пережила в 1985 году. Спровоцировало его падение продаж, но по сути это был кризис управления. Скалли, бывший в то время исполнительным директором, считал, что два направления деятельности компании -- линию Apple II и линию Macintosh -- логично было бы развивать в двух независимых подразделениях. В теории это звучало хорошо, но в жизни соревнование между ними перешло в открытую войну. Кроме того, сложилась странная структура управления компанией: как глава подразделения Macintosh, Джобс был подчинен Скалли, и в то же время он, как председатель правления Apple, мог им руководить. Скалли почувствовал, что теряет оперативное руководство компанией. Он видел два возможных выхода: либо подать в отставку самому, либо отстранить Джобса от руководства подразделением Macintosh, сохранив за ним пост председателя правления. Джобс не согласился, но правление поддержало Скалли. Обиженный Джобс вскоре подал в отставку и покинул компанию.Уход Джобса и нескольких ключевых сотрудников укрепил в фирме конфликтную модель отношений между разработчиками и системой управления большим бизнесом.

Бывший глава Pepsi, Скалли привык сражаться в свое время с кока-колой за десятые доли процента, и безбрежные просторы зарождавшегося рынка ПК поразили его. Поэтому он считал, что позиция на рынке и прибыль для фирмы важнее, чем ее доля рынка. Именно это и привело Apple к новым трудностям. В конце 80-х спрос на Маки сократился, но Apple удерживала высокие цены. Начатая позже борьба за увеличение рыночной доли Apple к особому успеху не привела: снижать цены оказалось уже поздно.

Надо полагать, первое время после выхода компьютера IBM PC (в 1981 году) руководство Apple не считало его серьезным конкурентом для Мака. Более того, сама фирма IBM отнеслась к своему детищу не очень серьезно и не слишком церемонилась с продажей лицензий на производство IBM-совместимых компьютеров. По всему миру начался выпуск более дешевых персоналок. Постепенно их численный перевес и определил магистральное направление развития отрасли.

А Apple, несмотря на многолетние призывы со всех сторон, оттягивала продажу лицензий на производство клонов Macintosh до тех пор, пока почти не осталось желающих их приобрести. Нелегко отказаться от собственной уникальности и тем более от стремления единолично получить весь доход от продаж своих компьютеров. Эта позиция Скалли стала одной из самых трагических ошибок в истории компании.

После выхода операционной системы Windows 95 компании Microsoft стало ясно, что Apple окончательно утратила свое стратегическое место на рынке. Сколько бы ни рассуждали поклонники Мака, что в Windows 95 "все скопировано с маковской системы, да и то не очень умело", факт остается фактом -- с точки зрения удобства и привлекательности работы у MacOS нет преимуществ перед Windows 95.

Если Apple сохранит самостоятельность, ей придется стать менее крупной,

но более доходной компанией. Apple уже планирует сосредоточиться на тех сегментах рынка, где сильны ее позиции. Эта стратегия, однако, предполагает отказ от амбиций лидера промышленности. Когда фирма только создавалась, Джобс мечтал, чтобы у каждого человека на Земле был свой Apple. Если его мечте и суждено сбыться, то только частично -- компьютер у каждого землянина, может быть, и будет, но только, к сожалению, уже не Apple.

О временем, стоит заметить, мечта Стива Джобса была почти осуществлена. Apple стал доступен и очень удобен в использовании, чем естественно привлек многих.

В 1993 году, после тяжелейшего кризиса, руководство решает сделать рискованный шаг - фирма выпускает новые модели Macintosh, способные воспринимать речевые команды. Их презентация должна подтвердить имидж фирмы как технологического лидера.

В этом и состоит вся идея антикризисного управления компании Apple - всем работникам: от самых низов и до генерального директора была привита идея постоянного совершенствования, несмотря на какие бы то ни было трудности.

Один из основателей Apple Стив Джобс играл ведущую роль в разработке новых продуктов и управлении компанией на первом этапе ее существования. Ему принадлежит заслуга создания неповторимого образа Apple Computer.

Шедевром Джобса стал Macintosh 1984 года, отличавшийся прекрасным дизайном и удобным для пользователя программным обеспечением.

В 1983 году компанию возглавил Джон Скалли. За его плечами был шестнадцатилетний опыт работы в компании Pepsi. Скалли задался целью исправить недостатки Macintosh, он был сторонником "открытого" дизайна. Его усилия увенчались успехом. Корпоративные продажи компании резко выросли, и она распространилась по всему миру. Однако в 90-е годы Скалли недооценил все возрастающей конкуренции со стороны Microsoft Windows и не сумел сохранить лидирующую роль Apple. В июне 1993 года правление компании сместило Скалли и поставило на его место Михаэля Шпиндлера.

Михаэль Шпиндлер начал с того, что уволил 2500 служащих. После этого он потребовал разработать дешевый Мас для домашнего пользования и выступил сторонником постепенного перехода на новую линию продукции, основанную на микропроцессоре PowerPC. И угадал. Но не учел одного важного обстоятельства -- Apple оказалась просто не в состоянии производить достаточное количество продукции. Неприятности начались в 1999 году. Ведущие управляющие начали уходить в отставку. Потери за тот последний квартал составили $69 млн.

Но Apple никогда не теряла своей хватки, о чем и свидетельствует ее дальнейшее развитие и расцвет в начале XXI века. «Яблочный» гигант в глазах многих стал просто непобедим.

Выпустив Apple II, компания Apple совершила настоящий переворот в области персональных компьютеров, а позднее продемонстрировала принципиально новый подход к персональному компьютеру, создав принципиально новый Macintosh. Сегодня, благодаря завоевавшим множество наград компьютерам, операционной системе OS X, пакетам iLife, iWork и профессиональным приложениям, Apple остаётся главным новатором в отрасли. Компания Apple изменила мир цифровой музыки, представив iPod и интернет-магазин iTunes, а также перевернула представление о мобильных телефонах с уникальным iPhone и магазином приложений App Store. Недавно Apple представила революционный iPad, определяющий будущее рынка цифровых устройств и мобильного контента.

Заключение

В заключении можно отметить, что главная функция руководителя производственной фирмы -- выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влияет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление антикризисных мер. Одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисной организации является «командный принцип» построения. Его суть заключается в поэтапном процессе превращения персонала кризисной организации в единую семью.

Превращение коллектива фирмы в единую двухзвенную команду с четкими вертикальными коммуникациями может выступать добротной основой для консолидации вокруг генерального менеджера всего персонала. Такое прорастание связей на морально-психологической и производственно-технологической основе может обеспечивать эффективное преодоление кризисного состояния с минимальными издержками, которые неизбежны в любом развивающемся организме.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального менеджера, творчески участвующего в решении производственно-экономических задач, могут выступать хорошей основой для эффективного антикризисного управления.

Существует целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к самосовершенствованию.

Одной из функций высшего руководства по отношению к управленческому аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание -- подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего:

- Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности не дискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

- Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель.

...