Принципы стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Ключевые факторы успеха

1.1 Определение, формы и защита конкурентных преимуществ

менеджмент конкурентный стратегический

Конкурентные преимущества это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: низкие издержки и дифференциация товаров Портер М. Конкуренция. - М.: Издательство «Вильямс», 2003. - С. 11. Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль.

Концентрация на издержках происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

Лидерство в издержках происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё.

Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей.

Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции Портер М. Конкуренция. - М.: Издательство «Вильямс», 2003. - С. 33.

Успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии.

Методы формирования конкурентных преимуществ подразделяются на ценовые и неценовые методы конкурентных действий.

Методы ценовой конкуренции могут быть разделены на три группы. Первую группу составляют методы, основанные на понижении цен, вторую группу методы, основанные на повышении цен, третью методы, основанные на поддержании цен на неизменном уровне.

Под неценовыми методами обычно понимается совокупность действий, с помощью которых предпринимательские фирмы стремятся формировать свои конкурентные преимущества, не прибегая к варьированию цен.

К неценовым относятся следующие группы методов конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса:

1) методы формирования конкурентных преимуществ фирмы за счет изменения в лучшую сторону различных потребительских характеристик товаров и услуг и повышения ее потребительской ценности;

2) методы поддержания своего места в уже сложившихся эффективных цепочках ценностей и вхождения в новые цепочки ценностей;

3) методы влияния и давления на своих прямых и условно-прямых конкурентов, действительных и предполагаемых;

4) методы поддержания и повышения своей общественной ценности.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует два подхода по защите конкурентных преимуществ. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель воспрепятствовать началу атакующих действий.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что каждый из действующих субъектов предпринимательского бизнеса, прибегая к различным видам, методам и направлениям конкурентных действий, стремится к усилению своей реальной конкурентоспособности.

1.2 Понятие и классификация КФУ

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции.

КФУ классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

* опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

* способность быстрого осуществления технологических и (или)

организационных нововведений;

* наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

* низкие издержки производства;

* высокое качество производимых товаров;

* высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

* выгоды, связанные с местоположением предприятия;

* наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

* отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

* высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

* низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

* гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

* хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

* низкие издержки распределения;

* быстрая доставка;

* хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

* доступный и хорошо организованный сервис;

* аккуратное выполнение заказов;

* широта ассортимента и возможность выбора товаров;

* привлекательная, надежная и удобная упаковка;

* наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

* профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

* обладание секретами производства;

* умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

* наличие опыта в определенной технологии;

* использование умной, захватывающей рекламы;

* умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

* наличие эффективных и надежных информационных систем;

* способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

* опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

* наличие хорошей репутации у потребителей;

* доступ к финансовому капиталу;

* признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

1.3 Роль КФУ в разработке стратегии

Задача оценки перспектив развития отрасли обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных отношений.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции - указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

2. Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы, их характеристика

Когда говориться о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.