Адаптация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный индустриальный университет

Курсовая работа

по дисциплине: "Управление персоналом"

на тему: "Адаптация персонала"

Содержание

Введение

Глава 1. Адаптация персонала

1.1 Цели и этапы адаптации

1.2 Адаптация персонала

1.3 Основные этапы создания эффективной процедуры адаптации персонала

Глава 2. Адаптация персонала в компании OOO "СуперОкна"

2.1 Структура компании OOO "СуперОкна"

2.2 Система адаптации персонала в компании OOO "СуперОкна"

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

В начале века получила развитие концепция управления персоналом, при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, категория "кадры" характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока службы по управлению персоналом, как правило, выполняют обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.

Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность.

Адаптация персонала является одним из главных компонентов управления персоналом.

Актуальность данной темы исследования объясняется тем, что основной целью адаптации персонала, является обеспечение наиболее легкого вхождения, новых работников в уже сформировавшийся коллектив, а, следовательно, чем быстрее новый работник будет чувствовать себя увереннее новом коллективе, тем быстрее и успешнее он будет выполнять поставленные руководством задачи, значит уровень конкурентоспособности и прибыли предприятия будет повышаться.

Цель данной работы - изучить виды и способы адаптации персонала и в практической части данной работы проанализировать особенности адаптации персонала в организации OOO "СуперОкна".

Задачи исследования:

1. Рассмотреть сущность адаптации персонала;

2. Выделить особенности управления адаптацией персонала;

3. Рассмотреть этапы проведения адаптации нового сотрудника.

Объект исследования - процесс адаптации персонала в организации OOO "СуперОкна".

Предмет исследования - методы адаптации персонала.

В курсовой использовались учебники следующих авторов Шибалкин Ю.А., Е.Ф. Коханова, Сладкевич В.П., Чернявский А.Д., Большаков А.С., а также статьи из электронных источников: журнал "HR - менеджмент", электронный журнал по управлению персоналом и HR100 "Управление персоналом: 100 % практика".

Глава 1. Адаптация персонала

1.1 Цели и этапы адаптации

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

1.2 Адаптация персонала

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

* Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

* Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

* Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

* Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

* Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

* овладение системой профессиональных знаний и навыков;

* овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

* выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

* самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

* удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

* стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

* информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

* вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

* ощущение психологического комфорта и безопасности;

* взаимопонимание с руководством.

Эффективная программа адаптации работников включает три основных этапа:

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др.

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

3. Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам:

- коллеги нового работника и их задачи;

- общий тип заданий на ближайший период;

- требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

- ответственный за обучение работника в подразделении;

- время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

- дата выдачи заработной платы;

- место хранения личных вещей.

На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи:

1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- соответствие 85-н трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

· коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

· стоимость рабочей силы;

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

· поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.



Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

* Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

* Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

* Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

* Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

* Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

* овладение системой профессиональных знаний и навыков;

* овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение всоответствии с ожиданиями других);

* выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

* самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

1.3 Основные этапы создания эффективной процедуры адаптации персонала

· Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

· Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

· В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

· организационный;

· социально-психологический;

· профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в-третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник". адаптация персонал этап программа

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

Глава 2. Адаптация персонала в компании OOO "СуперОкна"

2.1 Структура компании OOO "СуперОкна"

Структура компании OOO "СуперОкна" типична для большинства компаний занимающихся данной деятельностью и включает в себя несколько отделов:

1. Отдел маркетинга.

2. Отдел поставок.

3. Отдел по работе с клиентами.

4. Отдел персонала.

5. Отдел корпоративных отношений.

Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами: отдел поставок, отдел по работе с клиентами существует жесткая иерархическая структура. Выглядит она следующим образом:

Поставщик,

Менеджер,

Старший специалист,

Консультант или эксперт,

Политика компании в области подбора персонала.

Поскольку программа адаптации очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Компания сотрудничает с ведущими вузами страны, следит за успеваемостью и успехами студентов старших курсов, набор на рабочие места производиться в апреле- мае, так как компания постоянно расширяется и уже открыто более 12 филиалов по Москве и ближайшему Подмосковью_ в компании новым сотрудникам предоставляют бесплатное обучение, которое включает в себя чтение лекций, курсы повышения квалификации, стажировки в различных компаниях.

2.2 Система адаптации персонала в компании OOO "СуперОкна"

Для улучшения адаптации новых сотрудников, психологи, проводят тренинги, улучающие адаптацию персонала, по следующим программам:

1. Влияние миссии и организационной культуры на систему адаптации в компании.

o Миссия компании и адаптация.

o Взаимосвязь организационной структуры компании и системы адаптации.

o Цель создания системы адаптации.

o Адаптация, как средство уменьшения затрат на персонал.

2. Взаимосвязь должности и системы адаптации:

o Выявление круга должностей, участвующих во взаимной адаптации.

o Формы адаптации вновь принятых сотрудников.

o Потребности вновь принятых сотрудников, которые удовлетворяются с помощью адаптации.

3. Документы адаптации:

o Документальное обеспечение процесса адаптации.

o Выбор документов, которые должен изучить вновь принятый сотрудник.

4. Мотивация персонала на участие в адаптации вновь принятых сотрудников:

o Определение круга лиц, которые принимают участие в адаптации вновь принятых сотрудников.

o Способы мотивации сотрудников на участие в адаптации вновь принятых коллег.

5. Обучение как инструмент адаптации:

o Содержание обучения вновь принятых сотрудников.

o Формы обучения вновь принятых сотрудников.

o Наставничество, как способ адаптации.

6. Контроль прохождения процесса адаптации:

o Формы контроля успешности адаптации вновь принятых сотрудников.

o Отчеты о прохождении адаптации вновь принятыми сотрудниками

Также у каждого нового сотрудника, есть помощник (обычно это человек имеющий большой стаж и опыт работы в данной организации)

Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставник - это такая себе "крестная" или "крестный", которые имеют неофициальный подход к новенькому и сопровождает его в познаниях своей компании. Такие системы всегда были эффективными, потому что:

1. Материальная мотивация. Наставники получают материальное вознаграждение за адаптацию новых сотрудников при условии успешного прохождения ИС или сдачи последними зачетных экзаменов, если таковые имеются на предприятии.

2. Дух соперничества. Лучших из наставников обязательно необходимо выделять среди других сотрудников, посредством достижений их воспитанников. Их фотографии и легенды из их профессиональной жизни стоит размещать на корпоративных Интранет-сайтах, газетах, Досках почета.

3. Командный дух. Новенький - это уже часть коллектива. От его работы будет зависеть успех всей команды. Потому наставник в первую очередь заинтересован в том, чтобы его отдел был направлен на помощь и поддержку нового сотрудника, и коллеги помогали ему адаптироваться максимально быстро.

4. Возможность карьерного роста. В рамках рабочего коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначают наставником, значит, его скоро повысят по службе. Логика простая. Наставниками становятся только профессионалы в своей области. Если сотрудника выбирают на роль учителя, значит, он знает о своей работе все и может передавать опыт молодым. Понятно, что именно этого человека в дальнейшем будут рассматривать на повышение.

Заключение

Исследования показывают, что около 90 % служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

"Хочешь иметь качество, будь готов платить за него". Хотите иметь сотрудников и низкий процент текучести, уделяйте этому время. Потому, что именно адаптация:

· помогает новичку преодолеть стадию тревожности и неизвестности и смягчить вхождение в компанию;

· быстро вырабатывает доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника с тем, чтобы с большей долей вероятности он остался в ней;

· дает возможность получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;

· снижает вероятность скорого увольнения нового работника.

Потому, как показывает опыт, "наполеоновские" масштабы работы по подбору персонала во многих крупных отечественных компаниях, очень часто неоправданы, поскольку обусловлены отсутствием качественной работы с новым сотрудником в течение его периода адаптации и демотивирующей мотивационной системой. Наличие такого круговорота новых сотрудников обходится организации в несколько раз дороже, чем регулярная работа по адаптации персонала.

Список литературы

1. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

2. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград: Изд-во КГУ, 1996. - 106 с.

3. Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004. - 63 с.

4. Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. - Псков: ПГПИ, 2000. - 92 с.

5. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с.

6. Займалин Е.П., Светуньков М.Г. Социология и психология управления: Методические материалы для студентов. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 30 с.

7. Мотышина М.С., Большаков А.С., Михайлов В.И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме, Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 448 с.

8. Актуальные проблемы российского менеджмента: Сборник трудов / Под науч. ред. В.В. Быковского. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007. - 252 с.

Приложение № 1

Таблица. Программа ввода в должность

ФИО сотрудника	Василий Иванов
Название должности	Менеджер по сопровождению клиентов
Департамент/отдел	Отдел по работе с клиентами/Департамент продаж
ФИО руководителя	Петров С. С.
ФИО и должность наставника	Сидоров В. - старший менеджер
Дата начала работы	3.07.09
Дата окончания ИС	3.10.09
День 1.* 3.07.09
Время	Процесс	Ответственный
9.00-9.30	Василия встречает его непосредственный руководитель Степан Степанович. Он представляет Василия его коллегам и показывает его рабочее место. В процессе знакомства сотрудники отдела кратко рассказывают о своих зонах ответственности. Петров знакомит Василия с его наставником Валерием Сидоровым.	Начальник отдела Петров С. С.
9.30-11.00	Валерий сопровождает Василия в переговорную комнату и проводит с ним предварительную ознакомительную беседу по вопросам: · общее описание структуры отдела и его функционала в разрезе компании. Взаимосвязи с другими отделами; · выдает список сотрудников отдела с описанием их должностей и функционала: · рассказывает в общих чертах о зоне ответственности Василия; · знакомит с Правила внутреннего распорядка компании, дисциплинарными процедурами и взысканиями; · политика компании в отношении пользования компьютером, телефоном и др. техникой в рабочем и личном режиме; · знакомит с программой ввода и предусмотренными мероприятиями, рассказывает, как будет проходить ИС; · к кому, и по каким вопросам необходимо обращаться.	Старший менеджер Сидоров В.
11.00-12.00	Валерий сопровождает Василия в отдел кадров, где происходит его оформление на работу и Наталья знакомит Василия с правилами и условиями: · трудового найма - рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование; · информирование об отсутствии, больничные листы, оплата · охрана труда и техника безопасности; · командировочные расходы и суточные; · коммерческая информация компании, правила неразглашения.	Инспектор по кадрам Головата Н.
12.00-13.00	Василия забирает на беседу Ольга Иванова. Ольга вручает Василию "Настольную книгу сотрудника"** и освещает следующие вопросы: · рассказывает о компании - история, продукция, структура и руководящий состав; · оплата труда - шкала оплаты, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, запросы о зарплате; · каким образом происходит в компании управление эффективностью труда, когда, как и по каким критериям оцениваются сотрудники; · как можно вынести вопрос на обсуждение, если с чем-то не согласен; Дальше Ольга рассказывает, каким образом в компании организован обеденный перерыв и, при необходимости, проводит Василия в столовую (кафе, буфет, корпоративную кухню)	Менеджер по персоналу Иванова О.
13.00-14.00	Обед
14.00-15.00	После обеда они опять встречаются в переговорной комнате, и Ольга освещает оставшиеся вопросы: · какой профессиональный и карьерный рост присутствует в компании и как может на это влиять сотрудник; · какая система обучения и как можно повысить свой профессиональный уровень; · какая корпоративная культура компании: традиции, ритуалы, мероприятия и участие в этих вопросах сотрудников; Дальше Ольга отвечает на вопросы Василия и делает экскурсию по компании, рассказывая об отделах, знакомит Василия с сотрудниками	Менеджер по персоналу Иванова О.
15.00-17.00	Ольга проводит Василия на рабочее место, и он подробней изучает "Настольную книгу сотрудника", знакомится с информацией на корпоративных внутреннем и внешним сайтах. Изучает продукцию компании и ее клиентов. Читает отзывы внешних партнеров	Самостоятельная работа
17.00-18.00	Последний час Василий проводит с Валерием, который узнает общее впечатление по проведенному дню и отвечает на возникшие вопросы. Кроме того, Валерий рассказывает, что будет на следующий день, как будет проходить его ИС, в какие этапы и по каким критериям будет проводиться оценка его работы.	Старший менеджер Сидоров В.

Примечание: *Таким образом расписываются 3-5 дней.

Это дает возможность правильно спланировать работу всех сотрудников задействованных в процессе адаптации, новый сотрудник не будет оставаться сам по себе и придумывать себе работу. Указывая с кем и в какое время будет встречаться новый сотрудник, и по каким вопросам, мы тем самым делаем процесс прозрачным, понятным и информативным. В начале каждого дня стоит получать обратную связь от сотрудника, возникли ли у него какие-либо пожелания, либо вопросы по вчерашнему дню, так как первые дни информационно очень насыщенные и в конце рабочего дня "новенький" мог еще не все переосмыслить.

В конце каждого дня наставник (или исполняющий его обязанности) подбивает итоги и рассказывает, что будет на следующий день.

** Настольная книга сотрудника - корпоративный документ, состоящий из ряда нормативных и регулирующих деятельность компании документов. Он остается у сотрудника и есть для него своеобразным путеводителем в процессах компании. Его ориентировочное наполнение:

· идеология компании: история, миссия, цели, философия, принципы;

· политики, положения и правила компании: в отношении подбора персонала; в отношении отпускных, больничных и выходных дней; в отношении использования техники; в отношении мобильных телефонов и автомобилей; порядок начисления и выплаты з/п; процесс обучения и повышения квалификации и т.д.

· административно-организационные вопросы по правилам внутреннего распорядка: когда обед, как заказывается чай, кофе ит.д., где выдаются пропуска, правила поведения в местах общественного пользования и т.д.

· карьерная история и контакты ответственных лиц;

· самые интересные мифы и легенды компании, ее традиции;

· "Ответы на часто задаваемые вопросы".

Многие эти вопросы были освещены в первые адаптационные дни. Но человеческая память не компьютер, и такая книга дает возможность закрепить и принять как закон политику новой компании.

Приложение № 2

Программа деятельности на испытательный срок (ИС)

ФИО ________________________________________________________

Должность ___________________________________________________

№	Основные процессы профессиональной деятельности	Требуемый результат	Ответственный наставник	Оценка
				1 месяц	3 месяц
1
2
3
4
5

№	Основные компетенции	Индикаторы поведения	Оценка
			1 месяц	3 месяц
1	Ориентация на клиента
2	Ориентация на результат
3	Работа в команде
4	Инициативность
5	Аналитическое мышление

Вывод по результатам ИС:

1. Зачислен в штат

Комментарии в программу обучения (какие цели выставлены сотруднику до следующего этапа оценки работы) __________________________________________________________________

2. Продолжить ИС:

Комментарии в программу обучения (на какой срок продолжен ИС и над чем надо поработать сотруднику)

_____________________________________________________________

3. Уволить, как непрошедшего ИС:

Дата. Руководитель отдела

Приложение № 3

Характеристика оценки:

4 балла - очень эффективный. Сотрудник показал уровень результатов выше нормы, в большинстве случаев демонстрируя способность прогнозировать развитие ситуации и предпринимать необходимые меры в отношении решающегося вопроса. Навыки и знания превышают желаемый уровень.

3 балла - эффективный. Уровень результатов сотрудника соответствует уровню компетентного исполнителя, время от времени требуются дополнительные указания. Умеет самостоятельно распознавать проблемы и вносить коррективы в свои действия. Навыки и знания соответствуют желаемому уровню.

2 балла - развивающийся. Уровень результатов сотрудника ниже, чем ожидалось от компетентного исполнителя. Сотрудник не всегда может самостоятельно справиться с поставленным заданием, особенно в нестандартных ситуациях, требуется руководство и помощь со стороны наставника (или руководителя). Не всегда может определить проблему и, соответственно, внести коррективы. Навыки и знания ниже желаемого уровня, требуется дополнительное обучение.

1 балл - не эффективный. Уровень результатов сотрудника показывает трудность в исполнении обязанностей даже в обычных условиях, сотруднику постоянно требуется сопровождение со стороны наставника (или руководителя). Не может диагностировать и разрешать проблемы, соответственно перекладывая их решение на других. Навыки и знания необходимые для данной позиции - отсутствуют. Непригодность.

Размещено на Allbest.ru

...