Методы, технологии и разработки управленческих решений в условиях определенности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ ТУРИЗМА -- ФИЛИАЛ РМАТ

Факультет менеджмента

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Методы принятия управленческих решений»

На тему: «Методы, технологии и разработки управленческих решений в условиях определенности»

Выполнил: студент гр. 12-2-04

Головченко В.Г.

Проверил: преподаватель

Лутошкина И.С.

г. Красноярск, 2014 год

Содержание

Введение

1. Методы управленческих решений в условиях определенности

1.1 Условия определенности

1.2 Виды методов принятия управленческого решения в условиях определенности

1.3 Методы свертывания векторного критерия в скалярный

2. Подходы, разработки и технологии управленческого решения

2.1 Подходы к принятию управленческого решения

2.2 Основные этапы разработки решений в условиях определенности

2.3 Информационные технологии в процессе принятия решений

3. Оценка эффективности принятия управленческих решений

3.1 Общая эффективность

3.2 Экономическая эффективность

Заключение

Список использованной литературы и источников

Введение

В данной курсовой работе речь пойдет о принятии управленческих решений в условиях определенности. Задача состоит в том, чтобы изучить методы и технологии разработки этих решений.

Итак, что же такое определенность? Этот термин понимается как такое состояние знания, когда лицо, принимающее решение, заранее знает конкретный исход для каждой альтернативы. Иначе говоря, лицо, принимающее решение, обладает исчерпывающим знанием состояния среды и результатов каждого возможного решения. Определенность имеет место в большинстве арифметических и алгебраических задач, а также во многих моделях линейного и нелинейного программирования. Такие модели используются для поиска варианта распределения ресурсов, дающего, наибольшую отдачу по определенному показателю (такому, как прибыль или стоимость), или наименьшему значению некоторого другого критерии (такого, как затраты) в условиях заданных ограничений.

В действительности только, немногое может оставаться определенным на достаточно большом временном интервале. Поэтому, стратегические решения принимаются в условиях, весьма далеких от полного знания. Соответственно, они принимаются в условиях либо риска, либо неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

1. Методы управленческих решений в условиях определенности

1.1 Условия определенности

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все о возможных состояниях сущности явлений, влияющих на решение, и знает, какое решение будет принято. Лицо, принимающее решение, просто выбирает стратегию, направление действий или проект, которые дадут максимальную отдачу.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала.

Вертикальный критерий тем или иным способом превращается в скалярную целевую функцию, а затем решается задача оптимизации

Условия применимости методов:

1. Задача хорошо формализована, т.е. имеется адекватная математическая модель реального объекта

2. Существует некоторая единственная целевая функция (критерий оптимизации), позволяющая судить о качестве рассматриваемых альтернатив

3. Имеется возможность количественной оценки значений целевой функции

4. Задача имеет определенные степени свободы т.е. некоторые параметры функционирования системы, которые можно произвольно изменять в некоторых пределах в целях улучшения значений целевой функции.

1.2 Виды методов принятия управленческого решения в условиях определенности

1) Транспортная задача математического программирования -- одна из наиболее распространенных задач математического программирования (обычно -- линейного). В общем виде ее можно представить так: требуется найти такой план доставки грузов от поставщиков к потребителям, чтобы стоимость перевозки (или суммарная дальность, или объем транспортной работы в тонно-километрах) была наименьшей. Следовательно, дело сводится к наиболее рациональному прикреплению производителей к потребителям продукции (и наоборот).

2) Лексикографическая задача

Наибольшая трудность анализа любого крупного технического и народнохозяйственного проекта заключается в необходимости решения задачи многокритериальной оптимизации для управления его характеристиками. При этом многокритериальную задачу желательно свести к однокритериальной задаче, сформулировав единую цель при множестве критериев

Однако математика не может на это дать однозначного ответа (добиться оптимизации всех критериев одновременно невозможно в принципе), но может помочь принять решение и сделать правильный выбор. Реально возможно достичь только некоторого компромисса (сочетания требуемых качеств). В некоторых случаях эффективным методом сведения многокритериальной задачи к однокритериальной является расстановка приоритетов. В этом случае в многокритериальной задаче оптимизации на множестве допустимых решений задаются лексикографические отношения предпочтения: все критерии можно ранжировать (строго упорядочить) по важности так, что при последовательном рассмотрении критериев вначале используется первый критерий, затем второй и т.д. Задание набора ранжированных критериев при синтезе сложной системы позволяет выделить некоторые стратегии в качестве оптимальных, упорядочить все стратегии по степени их предпочтительности (так располагают слова в словаре) и свести многокритериальную задачу к лексикографической. При отсутствии случайных и неопределенных факторов (детерминированной) в лексикографической задаче каждой стратегии соответствуют определенные числовые значения частных критериев. Оптимизация структуры и свойств сложной системы, состоящей из взаимосвязанных подсистем, находящихся на разных иерархических уровнях, легко представляется в лексикографической форме.

Как уже отмечалось, при сравнении двух стратегий в первую очередь используется первый критерий: лучшей считается та стратегия, для которой значение этого критерия больше. Если значения первого критерия для обеих стратегий равны, то применяется второй критерий и предпочтение отдается той стратегии, для которой его значение больше. Если и второй критерий не позволяет выделить лучшую стратегию, привлекается третий и т.д.

В методе лексикографической оптимизации предполагается, что критерии, составляющие векторный критерий К, могут быть упорядочены на основе отношения абсолютной предпочтительности. Пусть критерии пронумерованы так, что наиболее важному из них соответствует номер 1, Тогда на первом шаге выбирается подмножество альтернатив А1, имеющих наилучшие оценки по первому критерию. Если окажется, что А1=1, то единственная альтернатива, входящая в А и признается наилучшей. Если А1 > 1, то на втором шаге выбирается подмножество альтернатив А, имеющих наилучшие оценки по второму критерию, и так далее, до тех пор, пока не будет выявлена лучшая альтернатива.

3) Метод последовательных уступок. Процедура решения многокритериальной задачи методом последовательных уступок заключается в том, что все частные критерии располагают и нумеруют в порядке их относительной важности; максимизируют первый, наиболее важный критерий; затем назначают величину допустимого снижения значения этого критерия и максимизируют второй по важности частный критерий при условии, что значение первого критерия не должно отличаться от максимального более чем на величину установленного снижения (уступки). Снова назначают величину уступки, но уже по второму критерию, и находят максимум третьего по важности критерия при условии, чтобы значения первых двух критериев не отличались от ранее найденных максимальных значений больше чем на величины соответствующих уступок. Далее подобным же образом поочередно используются все остальные частные критерии. Оптимальной обычно считают любую стратегию, которая получена при решении задачи отыскания условного максимума последнего по важности критерия.

Таким образом, при использовании метода последовательных уступок многокритериальная задача сводится к поочередной максимизации частных критериев и выбору величин уступок. Величины уступок характеризуют отклонение приоритета одних частных критериев перед другими от лексикографического: чем уступки меньше, тем приоритет жестче.

4) Метод главного критерия. Полагается, что с точки зрения принимающего решения один из критериев - главный - имеет существенно более высокий приоритет, чем все остальные, но с одной важной оговоркой. По остальным критериям вариант тоже не должен быть слишком плох. Ограничения для остальных критериев должны быть обоснованными, а не взяты кое-как.

Не всегда можно выделить ярко выраженный главный критерий, иногда это сделать трудно или вообще нельзя. И даже если есть критерий, который гораздо важнее любого другого, то не факт, что в сумме остальные критерии не окажутся весьма значимыми.

5) Метод агрегированного критерия. Агрегирование в общем смысле -- это объединение нескольких элементов в ?единое целое. Результат агрегирования называют агрегатом.

1.3 Методы свертывания векторного критерия в скалярный

Основной проблемой этого подхода является построение функции, называемой сверткой. Данная проблема распадается на четыре задачи:

1) Обоснование допустимости свертки. Требует подтверждения, что

рассматриваемые показатели эффективности являются однородными. Известно, что показатели эффективности разделяются на три группы: показатели результативности, ресурсоемкости и оперативности. В общем случае разрешается свертка показателей, входящих в обобщенный показатель для каждой группы отдельно. Свертка показателей из разных групп может привести к потере физического смысла такого критерия.

2) Нормализация критериев. Проводится подобно нормировке показателей.

3) Учет приоритетов критериев. Осуществляется в большинстве методов свертывания путем задания вектора коэффициентов важности критериев.

Определение коэффициентов важности критериев, как и в случае с показателями, сталкивается с серьезными трудностями и сводится либо к использованию формальных процедур, либо к применению экспертных оценок.

В результате нормализации и учета приоритетов критериев образуется новая векторная оценка.

Именно эта полученная векторная оценка подлежит преобразованию с использованием функции свертки. Способ свертки зависит от характера показателей и целей оценивания системы. Известны несколько видов свертки. Наиболее часто используются аддитивная и мультипликативная свертка компонентов векторного критерия.

4) Аддитивная свертка компонентов векторного критерия состоит в представлении обобщенного скалярного критерия в виде суммы взвешенных нормированных частных критериев.

Мультипликативная свертка компонентов векторного критерия состоит в представлении обобщенного скалярного критерия в виде произведения.

Выбор между свертками определяется степенью важности абсолютных или относительных изменений значений частных критериев соответственно.

2. Подходы, разработки и технологии управленческого решения

2.1 Подходы к принятию управленческого решения

Принятие управленческого решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план -- это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации. Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы:

· проблемы

· цели

· альтернативы

· решения

Современные теоретики в области управленческих решений выделяют два основных подхода к процессу принятия управленческого решения:

· В рамках математической технологии разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей -- выбор наилучших альтернатив в конкретной ситуации при принятии управленческого решения. Нормативные модели описывают, как менеджер должен подходить к принятию решений.

Минус математическая технологии в том, что она основана на предположении об эффективной работе менеджера на благо организации. На самом деле в реальности ЛПР не всегда стремится максимизировать экономическую эффективность своего решения. Возможно принятие решений, которые по минимуму будут удовлетворять исход конкретной ситуации. В этом случае могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

· Второй подход описывает дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются различные субъективные процессы, объясняющие реальное поведение менеджера.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР больше старается «удовлетворить», чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Одно из предположений данного подхода строится на том факте, что скорее традиции принятия решений и личные качества менеджера являются определяющими в процессе разработки и принятия управленческого решения, чем стремление к максимизации его эффективности.

Один из подходов на основе поведенческой теории разработан Е. П. Голубковым. Описанный им «комплексный подход» основывается на построении комплексных методик обоснования решений, сочетающих в себе взаимодополняющие методы структуризации, характеризации и оптимизации.http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1876936 - cite_note-4

Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этого метода дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе разработки решения и повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР.

В соответствии с системным подходом выделяются следующие этапы в процессе принятия управленческого решения:

· уяснение задачи менеджером и выбор цели

· разработка альтернатив

· анализ альтернатив

· выбор наиболее эффективной альтернативы

· представление результатов

В подходе анализа систем и исследования операций обычно выделяют пять логических элементов:

· выделение цели или совокупность целей

· выделение альтернативных средств достижения целей

· определение ресурсов для использования каждой системы

· построение математической или логической модели (ряда зависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения, внешней средой и имеющимися в организации ресурсами)

· определение критериев выбора эффективной альтернативы

В процессе формирования управленческих решений в организации выделяют следующие этапы:

· определение целей организации

· выявление проблем в процессе достижения этих целей

· исследование проблем и постановка диагноза

· поиск решения проблемы

· оценка всех альтернатив и выбор наиболее подходящей

· согласование решений в организации

· утверждение решений

· подготовка к реализации решений

· управление применением решения

· проверка эффективности принятых решений

Каждое новое управленческое решение возникает на основе сделанного ранее решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике такое отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

2.2 Основные этапы разработки решений в условиях определенности

Рассмотрение процесса разработки решений в условиях определенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1) Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы - необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2) Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

3) В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.

Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с ряда точек зрения.

· С теоретической точки зрения - поскольку решения в условиях определенности представляют собой лишь частный случай решений в реальных ситуациях. управленческий решение условие определенность

· С методической точки зрения - поскольку для эффективного применения более сложных инструментов необходимо прежде всего хорошее освоение сравнительно простых инструментов.

· С практической точки зрения - поскольку применение даже сравнительно простых инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно повысить эффективность управленческой деятельности.

Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений. Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов разработки и рассмотрение их содержания и взаимосвязей.

В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений - это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов в различных публикациях существенно различается. Учитывая, что рассматриваемая схема является базовой, числотаких шагов должно быть максимально возможным, а сама схема не только логически последовательной, но и достаточно детальной. В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены. Однако для теоретического рассмотрения и для учебного процесса необходима именно детальная схема.

2.3 Информационные технологии в процессе принятия решений

В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, информационные системы управления рассматриваются многими как универсальное средство, гарантирующее современный уровень и высокое качество управления. В середине 90-х годов информационные системы провозглашались уникальным средством, способным резко улучшить работу административного аппарата. В ту пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в административный аппарат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников, увеличение четкости и оперативности работы. Сейчас во многих странах высказывается мнение, что эти надежды не оправдались.

Введение ЭВМ фактически не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки эффективности информационных систем не позволяют объективно за¬мерить возросшую эффективность принимаемых уникальных решений. Остаются субъективные заверения, что принимать решения стало легче, так как теперь имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда соответствует реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус, «несмотря на миллиард долларов, потраченный американской промышленностью, нет доказательств, что ЭВМ помогли руководителям принимать лучшие решения».

Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количественную информацию, ясную и четкую. Любой пропуск или умолчание, несвоевременная подача данных могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и интуиции недостающую информацию. Широкое распространение в административном аппарате информационных систем может привести к двум серьезным опасностям.

· Первая связана со стремлением к выражению всех данных в количественном виде. Её можно заметить на примере США, где в ЭВМ вводится множество так называемых числовых индикаторов, на базе которых и строятся "псевдообъективные" модели. Однако громадный объем неподдающихся анализу данных ничем не улучшает процесс принятия решений.

· Вторая опасность состоит в том, что наличие «передового средства управления» в ряде случаев может позволить сотрудникам административного аппарата не проводить основной работы по улучшению методов подготовки принимаемых решений. Наличие или отсутствие ЭВМ может оказаться дезориентирующим критерием качества управления.

3. Оценка эффективности принятия управленческих решений

3.1 Общая эффективность

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность -- это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны -- на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

Рассмотрим порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

3.2 Экономическая эффективность

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф -- Тпл),

§ Эф -- экономическая эффективность (в тыс. рублей).;

§ П -- прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

§ Т -- прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

§ Тф -- фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

§ Тпл -- плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З₂ -- З₁),

§ Эф -- экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);

§ ИО -- величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);

§ 3 -- размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);

§ 3₁ -- величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);

§ 3₂ -- величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф -- Об пл),

§ Эф -- экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);

§ Ио -- одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);

§ Об -- ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

§ Об пл -- оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).

§ Об ф -- оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Заключение

В данной курсовой работе, мы подробно рассмотрели виды методов принятия управленческого решения в условиях определенности, сами условия, а так же подходы к решениям и их разработку. Узнали о некоторых технологиях, применяемых в процессе принятия решения и как вывести оценку его эффективности разными способами.

Из этого следует вывод, что любое управленческое решение, принимаемое в условиях определенности, требует анализа ситуации, для того, чтобы выбрать правильную стратегию дальнейших действий, не смотря на полную осведомленность руководителя в этой ситуации.

Список использованной литературы и источников

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. - М.: Академический проект: Культура, 2006. - 542 с.

2. Амелин Л. Управленческие решения // Журнал Управление персоналом № 3. - 2005.

3. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и К, 2006. - 493 с.

4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решений. - М.: ЮНИТИ, 2005. С. 303

5. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией. // Методы и принципы менеджмента, 2000, №2. - С. 105.

6. Кирхлер Э. Принятие решений в организациях: Пер. с нем. / Э. Кирхлер, А. Шротт. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2004. - 155 с.

7. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - С. 159

8. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006. - 383 с.

9. Торохова И. Эффективные методы принятия решений // Журнал Секрет фирмы № 11. - 2007.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2007. - 445 с.

Размещено на Allbest.ru

...