Технологии отбора и подбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Необходимость постоянного комплектования штата сопровождает деятельность любого российского учреждения. Обусловленность систематической потребности решения кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы объясняется, прежде всего, тем, что изменяется отношение работника к труду и условиям продажи рабочей силы, а также его общественный статус. В связи с этим решение кадровых вопросов в настоящее время становится одним из важнейших направлений политики управления предприятием, так как нормальное функционирование учреждения, его успех сегодня и в будущем зависят от правильного подбора и расстановки персонала.

Практика развития отраслей производства доказывает, что достижение целей любого предприятия, выпуск высококачественной продукции и предоставляемых услуг полностью зависят от того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, созданных условий труда и морально-психологического климата в коллективе.

С психологической точки зрения обосновано, что способности работника к выполнению работ, решению задач, в том числе и проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и как специалиста, что его человеческий потенциал проявляется при благоприятных для него условиях. Эти обстоятельства необходимо обязательно учитывать руководителям предприятия при формировании коллектива.

В рамках управления человеческими ресурсами работа с кадрами предполагает планирование, а затем непосредственно поиск, оценку, отбор и принятие сотрудников на работу.

Комплектование предприятия кадрами заключается не только в обеспечении производственного процесса необходимым количеством работников, а ещё и в восполнении чистой потребности в персонале, обладающем соответствующими качественными характеристиками, которые бы обеспечили эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, реализующих эту задачу, с учётом места и времени.

В настоящее время разработано множество определённых технологий подбора персонала, которые успешно используются всемирно признанными фирмами и компаниями, и обеспечивают их развитие и процветание. Такие технологии в своей основе предполагают, в первую очередь, набор желающих занять вакантное место в организации, а затем - отбор из числа набранных кандидатов на вакантные места.

Менеджеры по персоналу и руководители отечественных предприятий в большинстве случаев при комплектовании штата работников принимают первых пришедших трудоустраиваться специалистов, получая необходимую информацию чаще всего из их трудовой книжки или из непродолжительной личной беседы с претендентом на должность, которая не всегда является полной и достоверной.

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как учреждением в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

Создание необходимого резерва кандидатов на все должности, из которых затем будут выбраны наиболее подходящие работники, осуществляется в рамках отбора персонала - комплексной кадровой технологии, обеспечивающей соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в учреждении. В связи с этим выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, становится главной задачей процесса отбора персонала. Отбор наиболее подходящих предприятию специалистов осуществляется с использованием многочисленных форм и методов.

Повышенное внимание к процессу отбора специалистов обусловлено значением его роли при управлении человеческими ресурсами и в целом в эффективной деятельности предприятий. Всем ясно, что добиться наилучших результатов и качественного решения поставленных задач можно только при наличии квалифицированного персонала.

Общепризнанно, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых учреждением условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. При этом мотивация самих работников имеет не последнее значение. Отношение к труду у сотрудников различных учреждений формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств работника;

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

Как и во всем мире, в России новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям работника обусловлены улучшением условий труда, техническим прогрессом и организационными нововведениями. Такие изменения, как и полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращение продолжительности рабочего дня и увеличение отпусков, способствовали образованию и росту дефицита высококвалифицированных кадров.

Кроме этого, набор новых работников предприятиями самого разного типа затруднен отсутствием у них, по разным причинам, соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Также, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору персонала.

Как следует из вышесказанного, именно от людей, в конечном счете, зависят экономические показатели и конкурентоспособность предприятия, именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, а все вместе - зависит от отбора кадров, как одной из главных функций управления в целом. В связи с этим изучение современных методов и технологий набора и отбора персонала учреждения стали предмет исследования настоящей работы.

1. Теория

1.1 Основные понятия, цели и принципы эффективного поиска и отбора персонала

В настоящее время предприятия, учреждения и организации, как государственные, так и частные, сталкиваются с тем, что состав кадров непостоянен: специалисты нередко меняют работу, уходят в места с более высокими окладами, возможностями, перспективами, в итоге образуются вакантные рабочие места. Также вакантные рабочие места возникают и при расширении и реструктуризации организаций. То есть рано или поздно у любой организации возникает потребность в кадрах.

При этом имеется возможность:

- принять на вакантное место человека «со стороны»;

- принять на вакантное место собственного работника (повысив его в должности), сделав уже его место вакантным;

- принять работника из иной смежной организации (подразделения) переводом.

В любом случае данные методы обеспечения занятия вакантной должности предусмотрены Трудовым кодексом РФ: прием «со стороны» связан с заключением трудового договора (ст.56 ТК РФ), перевод на должность собственного сотрудника связан с изменением трудового договора (ст.72 ТК РФ), прием из смежной организации или другого подразделения организации тоже связан с заключением нового трудового договора, но с большими гарантиями (ст.70 ТК РФ). В любом случае, организация должна сама решить, кого лучше принять на вакантную должность, отсюда и возникает необходимость в отборе.

При этом ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих должностях - слишком дорого обходятся не только предприятию, но и ищущим работу специалистам. Потери предприятия от ошибочных решений при отборе кадров - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Набор персонала как приглашение претендентов, изъявивших желание занять вакантное место на предприятии, и, следующий за этим отбор персонала, в процессе проведения бесед и испытаний из числа набранных кандидатов на вакантные места, являются в условиях функционирующего учреждения, наиболее значимыми действиями менеджеров по персоналу и руководителей. Руководство учреждений должно четко понимать, что качество людских ресурсов, их дальнейший вклад в достижение целей предприятия и обеспечение качества предоставляемых услуг в значительной степени зависят от того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала и какие используются при этом технологии.

В наши дни проблема профессионального отбора персонала на российских предприятиях приобрела особую актуальность. При этом подбор персонала строится на оценке способности человека выполнять определенную работу, его адаптации на данном рабочем месте, складывающихся в коллективе отношениях, т.е. рассматриваются портретные характеристики качеств работников и их количественное выражение. Чаще всего при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер человека, а при решении вопросов материального стимулирования приоритет отдается результатам его работы. В процедурах оценки кадров в последние годы все чаще участвуют сами работники.

В настоящее время большее распространение получили такие методы оценки кадров, как метод самооценки, сравнительный и комплексный методы, методы оценки нормативом работы и подробным описанием личности, метод оценки шкалой, которые постоянной совершенствуются.

При всём при этом отечественных работодателей пока еще продолжают интересовать в большей степени опыт работника (как признак гарантии трудоустройства - наличие стажа работы), затем уже знания и умения, а психологические особенности и эмоциональное состояние претендентов на то или иное место, уходят на второй план.

Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых - это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места. Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе отбора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности. Именно с этих двух процессов - планирование персонала и определение его ключевых характеристик - и начинается процесс привлечения кандидатов.

Прежде чем приступить к процессу отбора и найма кадров необходимо рассмотреть потребности учреждения и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое необходимо заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Единственный способ получения информации о потребности в кадрах - это включить в обязанности руководителей подразделений регулярное представление сведений о потребности в сотрудниках: в каком количестве, какие люди им нужны и когда они им нужны. Нужно, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что, данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать степень текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери. Наиболее эффективным оказывается наличие в учреждении стандартного бланка заявки потребности в кадрах, заполняемого обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для должностей с высокой текучестью ежемесячно. Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все - таки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения кандидата из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации). Если таким образом невозможно заполнить вакантное место, следует предусмотреть рекламу внутри организации. При этом стоит учитывать ряд нюансов. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе.

Как уже сказано выше, при комплектовании учреждения персоналом следует различать набор персонала как приглашение исполнителей, желающих занять вакантное место в организации, и отбор на занятие вакантных рабочих мест из числа резерва, осуществляемого с использованием различных методик.

Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям на предприятии принято относить к функциональным обязанностям менеджеров по персоналу, называемым набором. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для себя работников. При этом разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней определяется необходимый объем работы по набору. Будущая потребность в рабочей силе устанавливается с учетом расширения сферы деятельности предприятия в перспективе, выхода работников на пенсию, увольнения в связи с истечением срока договора найма, переезда для постоянного проживания в другую местность, текучести и других причин, повлекших за собой увольнение.

Источники набора кадров делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники предполагают формирование резерва кадров из числа работников своего предприятия в форме профессионального роста и продвижения по служебной лестнице. Это способствует усилению привязанности работников к предприятию, улучшению морального климата внутри коллектива, росту заинтересованности, повышению мотивации и, в конечном итоге, обходится предприятию гораздо дешевле и способствует увеличению производительности труда, улучшению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, снижению текучести кадров и т.д.

Технология набора кадров за счет внутренних резервов предполагает уведомление всех своих сотрудников или рассылку информации о любой открывающейся вакансии, давая им возможность обдумать предложение и своевременно подать заявление. Некоторые предприятия используют метод привлечения на работу родственников, друзей или знакомых своих работников, хотя этот способ можно отнести и к внешним источникам.

Формирование кадрового состава методом внешнего набора предполагает обращение к агентствам по трудоустройству, публикацию информации о вакансиях в СМИ, заключение целевых договоров с профессиональными учебными заведениями на распределение квалифицированных специалистов, печатание объявлений в профессиональных журналах и др.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием работодателя «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Как показывает практика такие руководители чаще всего, и оказываются в проигрышном положении: текучесть кадров растет, что повышает расходы на обучение, подобрать квалифицированные кадры становится все труднее, страдает в целом все производство. Предусмотрительные, дальновидные руководители с целью формирования своего предприятия стабильными квалифицированными кадрами и сокращения текучести кадров разрабатывают программы типа: «Знакомство с вашей будущей работой», в рамках которых все желающие имеют возможность увидеть свое рабочее место воочию, узнать обо всех негативных и позитивных сторонах вакантного рабочего места и сделать правильный выбор.

Отбор персонала - это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Чаще всего целью отбора является выбор из нескольких претендентов для выполнения фактической работы по занимаемой должности человека, имеющего наилучшую квалификацию, что подтверждается опытом предшествующей работы, личными качествами, рекомендациями, образованием.

Отбор -- это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т. п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Несмотря на общие сходства данных понятий понятие «отбора» кадров от понятия «подбора» персонала отличаются друг от друга. Подбор кадров -- тоже одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Таким образом, под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуется две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работник.

Отличия процесса отбора персонала от процесса его набора представлены на рисунке 1.1:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Отличия отбора и подбора персонала

Отбор персонала является естественным завершением процесса набора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Следовательно, отбор связан скорее с выбором возможных кандидатов для занятия вакантной должности, как среди собственных работников, так и среди прочих (например, ряд организаций применяют системы кадровых резервов, когда работник готовится к занятию более высокой должности даже до появления вакансии, «про запас»). Отбором занимаются и рекрутинговые агентства, создавая базы специалистов (для возможного предложения работодателю для занятия вакансии).

Отбор квалифицированных кадров строится на научно-обоснованных принципах и методах работы и является сложным и многоэтапным процессом. Претенденты на должность проходят в рамках отбора несколько его этапов, предшествующих принятию окончательного решения, которое может быть как положительным, так и отрицательным, т.е. человеку может быть им отказано в приеме на работу. При этом предусматриваются следующие этапы работы кадровых служб в рамках отбора персонала:

- планирование кадров;

- вербовка кадров;

- отбор кадров;

- определение зарплаты и установление льгот;

- профессиональная адаптация;

- обучение персонала;

- аттестация кадров;

- перестановка кадров;

- подготовка руководящих кадров;

-социальная защита персонала;

- юридические и дисциплинарные аспекты.

Часто финансово обеспеченные компании и фирмы привлекают для отбора кадров узких специалистов: социологов, психологов, правоведов, а также решение о приеме принимается после заключения руководителя подразделения, в котором предстоит работать кандидату и который знает все требования, предъявляемые конкретной деятельностью к людям. Тандем: специалисты-кадровики и руководители должен оперировать едиными, заранее отработанными требованиями, которые они будут предъявлять к претенденту на вакантную должность. При этом кадровые работники должны быть дальновидными и хорошо разбираться в каждодневных проблемах своего предприятия, а руководители, в свою очередь, должны четко понимать круг задач кадровых служб.

В основу набора и отбора персонала положены следующие основные принципы, относящихся к числу рациональных:

- отчетливое представление менеджерами по персоналу и руководителями, участвующими в процедуре отбора претендентов, требований к вакантной должности: профессиональных, возрастных, психолого-коммуникабельных, медицинских, образовательных и т.д.;

- выставленные требования к претенденту не всегда должны быть жесткими, т.е. наиболее пригодный кандидат - это тот, который лишь относительно схож с определенными характеристиками, но при этом обладает достаточным потенциалом, чтобы достичь совершенства;

- неприемлемость влияния на отбор претендентов сознательных и несознательных субъективных влияний (предубеждений). По отношению к кандидату на должность несознательные предубеждения оценщика являются стойкими заблуждениями, среди которых наиболее часто встречаемыми являются: «эхо прошедшего», «эффект раздутой двери», типичные ошибочные мнения и толкования. Сущность заблуждения типа «эхо прошедшего» у оценщика возникает как ассоциация с ранее позитивными или негативными воспоминаниями об известном ему человеке. В данной ситуации воспоминания, а вместе с ними вынесенное решение, могут быть спровоцированы внешним видом оцениваемого, его фамилией, именем, особенностями характера, разговорной речи, мимикой и др. «Эффект раздутой двери» - это переоценка ярко выраженных особенностей нанимаемого оценщиком в силу каких - то обстоятельств. Типичные ошибочные мнения и толкования согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. По отношению к претенденту любой из этих видов заблуждений может привести или к симпатии, или к антипатии со стороны оценщика. При этом ошибочно вынесенное решение может стать необъективным как при положительном, так и при отрицательном решении в отношении оцениваемого;

- важность учета при оценке кандидата на должность наличия у него способности вписываться в культурную и социальную структуру предприятия, наравне с оценкой уровня его профессиональной компетентности. Человек, не способный установить хорошие взаимоотношения с руководителями, коллегами по работе и клиентами, даже при его высоких профессиональных данных, не будет способствовать сплочению коллектива, не обеспечит предприятию успеха, не окажет содействия в достижении поставленных целей.

Итак, успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом.

Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему набора и отбора персонала.

1.2 Технологии отбора и подбора персонала

Главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение предприятий в условиях рыночной экономики, стало качество персонала. В процессе отбора - работодатель выбирает работника, а работник - работодателя, интересы работника согласуются с интересами работодателя.

Руководитель, самостоятельно выбирающий работников, не прибегающий к помощи менеджеров по персоналу и узкоспециализированных кадровых служб, чаще всего за основу своего выбора берет требования к будущей профессии, свое чутье, рекомендации с предыдущего места работы. С точки зрения наличия больших проблем в удовлетворении потребностей в квалифицированной рабочей силе отечественных предприятий в современных условиях такой подход дорогостоящ и неэффективен.

С давних времен отбор работников старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность их использования, но ограничивались только оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. Сейчас политика формирования кадрового состава предприятия кардинально изменилась, т.е. уже работодатель занимается поиском и привлечением на свою сторону квалифицированных работников, из числа которых формируется резерв.

Технологии подбора и отбора персонала не стоят на месте. Методы, отлично работавшие еще несколько лет назад, сегодня не дают желаемого результата. На это есть множество причин: демографическая ситуация, «сложный» рынок труда, изменение мотивации молодых специалистов и так далее. Найти подходящего кандидата становится все сложнее.

Эффективность и разнообразие форм и методов процедуры подбора и отбора персонала со второй половины ХХ века резко стали повышаться и изменяться. Меньше стали прослеживаться субъективные оценки кандидатов на вакантные места, особенно в крупных предприятиях, очень заинтересованных в стабильности своего кадрового потенциала, росте его профессиональных возможностей.

Методы процедуры подбора и отбора персонала на предприятиях носят ступенчатый характер, когда часть претендентов по мере их оценки отсеивается на каждой из этих ступеней. Каждое предприятие привносит в подбор и отбор персонала какие - то свои специфические особенности, добавляя или убирая какие-либо методы.

Технология отбора персонала предполагает наличие таких семи этапов, как:

1. Предварительное интервью.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты.

3. Тестирование.

4. Диагностическое интервью (собеседование).

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинское обследование.

7. Принятие окончательного решения.

Предварительное интервью (беседа) в каждом предприятии имеет свои особенности. На некоторых предприятиях беседа с претендентами на вакантную должность проходит непосредственно на рабочих местах и проводится она руководителями подразделений, а на других - в отделе кадров - менеджерами по персоналу. В ходе предварительной беседы вскрываются данные о кандидате, которые принято считать самыми общими, например: фамилия, имя, отчество, образование, возраст, предыдущее место работы, трудовой стаж, заявляемый уровень заработной платы, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья и др. Если личное присутствие кандидата затруднено (он живёт в другом городе), то беседа может проводиться и по телефону после получения предприятием заявления о желании претендента работать на нем. В целях предварительного знакомства и составления программы беседы с кандидатом проводится дистанционное анкетирование. Заявители, удачно прошедшие первый этап отбора, допускаются к следующим этапам.

Заполнение бланка заявления и анкеты - это этап, следующий за предварительной беседой. Как и во всех анкетах, первые пункты отражают индивидуальные сведения о кандидате на должность: ФИО, дата и место рождения, адрес, образование, семейное положение, контактный телефон и прочие сведения. Для определения трудового потенциала претендента на перспективу анкета может содержать пункты, из которых работодатель получит сведения о прошлой работе, стаже работы, складу ума, прохождении переподготовки, курсов повышения квалификации и другую информацию, необходимую для составления психологической оценки кандидата и возможности включения его в резерв работников предприятия. Пункты анкеты должны быть конкретными, их количество - минимальным, они должны быть последовательны, так чтобы отвечающий мог без каких - то затруднений отвечать на поставленные вопросы, переходя от одного к другому. Ответы на поставленные вопросы не должны ставить анкетируемого в неловкое положение, их содержание должно предполагать любые возможные ответы, в том числе и отрицательный.

При оценке результатов анкеты менеджер по персоналу сопоставляет пункты анкеты с принятыми критериальными показателями и использует полученные результаты анкеты как метод отбора.

Тестирование, как один из этапов процесса отбора людей имеет длительную историю развития и совершенствования. Применяемые при отборе тесты предназначены для получения психологического портрета кандидата, оценки скорости и точности выполнения им работы, устойчивости внимания, умения быстро ориентироваться. Ответы на поставленные в тесте вопросы раскрывают личностные характеристики претендента на должность: исполнительность, коммуникабельность, склонность к обучению, усидчивость, способность оперативно решать возникающие проблемы, профессионализм, лидерские задатки, личные склонности, уровень умственных способностей и другие. Содержание тестов должно быть разработано психологом, а их результаты может оценивать непосредственно руководитель или работники кадровых служб, имея для этого оценочные ключи. Положительными сторонами тестирования является их нацеленность, оперативность, объективность, они дают возможность сравнивать кандидатов между собой и сделать выбор в пользу более достойного.

В настоящее время разработано множество тестов, которые имеют разную направленность и цели. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и устной. Психологами предлагаются тесты, которые сгруппированы по следующим направлениям:

- диагностика профессиональных склонностей и способностей респондентов;

- психомоторные тесты - это вопросы и задания, используемые для определения двигательных умений и навыков;

- тесты, дающие представление о профессиональных знаниях, опыте, умениях и навыках (тесты на профпригодность);

- графологические тесты (позволяют установить зависимость между почерком и личностью). Цель данной методики - определение тех или иных психологических черт личности, составление психологического портрета на основе закономерностей формирования, реализации, а также исследования в психодиагностических целях письменных навыков;

- проективные методики (ставят перед тестируемым какую-либо неструктурированную, весьма "расплывчатую" задачу, которая допускает неограниченное количество потенциально возможных решений, ни одно из которых нельзя рассматривать как 100% правильное или неправильное). Тестовая задача формулируется нечетко, с использованием кратких инструкций и ограничений общего характера. Это побуждает тестируемого проявлять максимум фантазии при решении поставленной задачи. Основная гипотеза таких тестов состоит в том, что способ решения тестируемым подобных задач, должен отражать разнообразные фундаментальные характеристики его психики. Предполагается, что поставленная "нечеткая" задача побуждает испытуемого к каким-либо характерным для него действиям или мыслительным процессам, которые являются индивидуальными для него и на основе которых можно судить о разнообразных качествах испытуемого;

- личностные опросники - дают возможность определить свойства личности или интересы отвечающего. Возможно, применять опросник как индивидуально, так и в группе. Достоверные результаты получаются и в том случае, когда экспериментатор зачитывает вопросы группе испытуемых.

В процессе отбора работодателю часто бывает необходимо определить, в какой степени личные качества претендента на должность соответствуют требованиям работы, его склонность к тому или иному виду деятельности. В данной ситуации оценщики пользуются личностными опросниками, которые позволяют измерить такие черты личности, как самооценка, склонность к лидерству, тревожность, коммуникабельность, наличие психологических отклонений, уровень личностной зрелости, эмоциональная устойчивость, самоконтроль, склонность к риску и др.

Чаще всего личностные опросники используются при проведении профориентации. Наибольшее распространение в наши дни в России и за рубежом получил 16-факторный личностный опросник Кеттелла, который дает возможность оценить индивидуально-психологические особенности личности. Так одна из форм опросника Кеттелла (форма С) предназначена для вскрытия широкой области индивидуально-личностных отношений и состоит из 105 вопросов. Испытываемый кандидат получает специальный бланк и по мере прочтения вопросов делает в нем определенные пометки, которые затем расшифровываются с использованием специального ключа.

Особой популярностью опросник Кеттелла пользуется при диагностике профессионально важных качеств (психологических особенностей темперамента и характера) в медицинской психологии. Темперамент и характер оцениваются также со стороны межличностных отношений параллельно с качественной и количественной оценкой внутренней природы человека. Оценочные факторы сгруппированы по трем направлениям:

- коммуникативный блок (открытость, замкнутость);

- эмоционально-волевой блок (степень тревожности);

- интеллектуальный блок (уровень интеллекта).

Кроме опросника Кеттелла широко используется опросники Айзенка (выявляет темпераментные характеристики) и опросник MMPI (Миннесотский многоаспектный личностный опросник), является одной из самых популярных психодиагностических методик, используемых в клинической практике.

Для выявления склонности к позиционированию кандидата в рабочих отношениях, предпочтений работать в команде, самостоятельно или в качестве руководителя применяется методика «Одиночка» - «Менеджер» - «Командный игрок». Эту методику необходимо применять на собеседованиях на любую должность, так как очень важно как можно раньше оценить особенности поведения кандидата в команде. Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, при этом особое внимание обращается на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий;

- тесты на интересы - используются в целях профориентации и при приеме на работу. Хорошие результаты получаются при использовании данной методики в целях профориентации лиц, меняющих профессию.

Комплексные тесты, которые содержат сотни, а иногда тысячи вопросов пользуются большой популярностью, но имеют ряд отрицательных сторон: для ответа и подведения результатов требуется много времени, особенно когда проводится тестирование нескольких человек; сложность при подведении итогов для неподготовленного тестирующего.

Лучшее представление о личности дает тестирование по нескольким тестам, которое рекомендуется проводить в разные дни. При сравнении тесты могут иметь неодинаковые результаты, в связи с чем, одним из требований, предъявляемых к их составителям, является их надежность и возможность обеспечения при повторном тестировании сходных результатов, т.е. вопросы не должны противоречить друг другу.

Позитивной стороной тестирования считается возможность оценки респондента в настоящее время. Негативной стороной тестирования является слабое выявление положительных качеств людей по сравнению с отрицательными и высокие издержки процедуры самой по себе.

Диагностическое интервью (собеседование). В ходе беседы и тестирования претендентов предприятие может получить о заявителе на должность лишь документальные данные. Исходя из этого, беседа представителей организации с претендентом приобретает существенное значение. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Процедура проведения собеседования допускает как групповую форму, так и индивидуальную с участием одного или нескольких интервьюеров. Первой форме собеседования отдается большее предпочтение, т.к. она исключает субъективные оценки.

Собеседование дает возможность лично познакомиться с кандидатом и дополнительно к имеющимся сведениям выяснить его отдельные деловые качества. Оно может принимать следующие виды в зависимости от признака объекта:

- для выяснения профессиональных и личных качеств кандидата. Перечень вопросов и тем собеседования направлены на выяснение характера поведения претендента на должность в рабочей обстановке и сравнения полученной информации с критериальными данными;

- для выяснения поведения кандидата в определенном положении, его умения выходить из сложных ситуаций. Темой собеседования являются несколько поставленных сложных проблем, правильный выход из которых даст возможность оценить его общие и аналитические способности;

- для дополнительного выяснения биографических сведений о кандидате, его успехи и неудачи на предыдущем месте работы.

Проводящий собеседование работник, должен тщательно подготовиться к разговору с кандидатом. Такая подготовка предполагает: во-первых, систематизацию уже имеющейся информации о человеке; во-вторых, определением каких личностных качеств кандидата, необходимых ему для выполнения работы, должен заняться интервьюер; в-третьих, подбор вопросов, которые дадут возможность извлечь необходимую информацию при собеседовании; в четвертых, сколько человек будут проводить собеседование, где оно будет проводиться, чтобы обеспечить комфортные условия для респондента и т.д.

Требованиями к лицам, проводящим собеседование, являются:

- умение кратко и доходчиво формулировать и задавать вопросы в соответствии с целями беседы;

- не перебивать претендента, дав ему возможность высказаться, а затем задать дополнительные вопросы для уточнения необходимой информации;

- доброжелательно слушать кандидата, предоставляя ему возможность демонстрировать себя, после завершения беседы резюмировать информацию и принять верное решение;

- не ставить себя выше претендента в ходе собеседования, приспосабливать свой стиль поведения и хода беседы к личности кандидата;

- сохранять полученную информацию в тайне;

- неудовлетворительное решение для кандидата высказывать в уважительной мягкой форме, поясняя причины его принятия;

- быть представительным и опрятным и др.

Прежде всего, должно быть выяснено знание кандидатом в специалисты того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Проверки рекомендаций и послужного списка. Рекомендации (отзыв о работе), передаваемые лично заявителю для передачи по месту запроса, не всегда могут содержать объективную информацию. Для устранения подобных ситуаций стали использоваться специальные запросы, где бывший работодатель в форме предложенного ему определённого перечня качественных характеристик оценивает кандидата. Также необходимые сведения о кандидате можно получить в ходе телефонного разговора с бывшим работодателем. Много о кандидате может сказать частота его увольнений. Так у молодых кандидатов частые перемены рабочего места могут сказать о том, что они находились в поиске, что им присуще стремление к лучшей организации труда, они мобильны. Частая смена рабочего места у кандидатов старее 40 лет может быть признаком неуживчивости в коллективе, низкой квалификации, недисциплинированности и т.д. Причины частых увольнений в данном случае могут быть выяснены в ходе собеседования, хотя это не всегда удается сделать, так как человеку свойственно в своих неудачах, в первую очередь винить кого-то, а уже потом искать причины в самом себе.

Медицинское обследование, как этап отбора предусматривается в тех случаях, когда будущая должность предполагает наличие ответственности у кандидата за жизнь и безопасность других людей или предъявляет особые требования к его здоровью (летчики, работники органов внутренних дел и сферы питания, воспитатели детских садов, учителя, машинисты поездов, медицинские работники, водители и т.д.). В случае несоответствия состояния здоровья кандидата предъявляемым требованиям, прием на работу ему должен быть отказан. Медицинское обследование, как обязательный этап отбора, требуется для кандидатов на должности, которые связаны с опасными и вредными условиями труда с целью контроля состояния их здоровья и устранения ситуаций предъявления требований компенсации из-за ухудшения здоровья.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами

Решение о приеме кандидата на работу является кульминацией процесса отбора, самым важным его этапом. На данном этапе необходимо устранить все возможные ошибки, как в приеме, так и отказе в приеме. Принятию объективного решения на данном этапе способствуют четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения, и отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора.

Отчеты по результатам отбора кандидатов предоставляются руководителю предприятия, который по результатам их сравнения, выносит окончательное решение о приеме. Если кандидат претендует на руководящую должность, руководитель может вызвать его для беседы и составления собственного мнения о нем.

При положительном исходе отбора и принятии руководителем окончательного решения о замещении должности оформляется приказ о приеме на работу кандидата, с ним заключается трудовой договор. В некоторых случаях прошедший отбор кандидат, вносится в список резерва на замещение вакантной должности в перспективе.

Трудовым кодексом РФ предусмотрен испытательный срок, который может быть применен к принимаемому на работу специалисту. Испытательный срок преследует своей целью дополнительного к отбору выяснения деловых качеств работника, которые лучше всего проявляются в естественных условиях, т.е. на рабочем месте.

Использование продуманной системы оценки кандидатов помогает принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими. Характеристиками, которыми должна обладать система оценки кандидатов на вакантные должности, являются:

- должна давать объективные оценки кандидатов, полученные в процессе обработки достоверной информации;

- должна являться частью сформировавшейся на предприятии политики управления персоналом;

- должна обеспечивать при оценке кандидатов взаимопонимание между работниками организации, принимающими участие в процессе отбора, и претендентами на должность, что будет способствовать вынесению обдуманного аргументированного решения;

- должна инициировать работников кадровых служб и руководителей при проведении отбора на вынесение обоснованного выбора, свободного от различных предвзятостей, основанного на принятой внутри предприятия системы критериев.

Заключительным этапом отбора кандидатов на должность является:

- принятие человека на работу;

- включением человека в кадровый резерв предприятия;

- отказ претенденту (или всем), как не соответствующему критериям, установленным для отбора.

1.3 Методы оценки персонала и особенности их применения при его подборе и отборе

менеджер персонал подбор работник

После ознакомления с резюме кандидатов и их рекомендациями, дальнейший отбор персонала можно проводить разными методами, объединенными в три основные группы: практический, имитационный и прогностический.

Применение прогностического метода подразумевает анализ анкетных данных, устных и письменных характеристик, сбор мнений, отзывов коллег и руководителя с прежней работы, личную беседу, тестирование.

Тестирование долгое время было самым популярным методом оценки кандидатов, но современные специалисты считают его малоинформативным. Тесты могут определить уровень интеллекта, выявить определенные психологические особенности, но склонность к лидерству или ориентацию на результат с их помощью обнаружить затруднительно. К тому же, если кандидат достаточно умен, ему не составит труда просчитать верные ответы на вопросы.

Собеседование или интервью может быть неструктурированным и структурированным. Первое больше походит на непринужденную беседу, второе же требует заранее подготовленного списка вопросов и также бывает нескольких видов.

При проведении ситуационно-поведенческого интервью кандидату предлагается проанализировать какую-либо ситуацию из его прежнего опыта, рассказать, как он поступил, чтобы разрешить проблему или конфликт, почему выбрал именно этот путь решения. Ответы кандидата сравниваются с "эталонными", что придает методу сходство с тестированием. Недостаток этого метода заключается в том, что люди меняются, и их прошлое поведение не означает, что в будущем человек поступит так же.

Имитационный метод: кандидату предлагается несколько теоретических задач или ситуаций, для которых нужно найти оптимальное решение.

Рекрутинговые агентства сейчас все чаще применяют метод "оценки по компетенциям", первый этап которого -- разработка профиля должности. Профиль включает в себя характеристику опыта, компетенций, анкетных данных, необходимых для работы на этой позиции. В компетенции входит объем знаний, уровень профессиональных и иных навыков, нормы поведения, жизненные ценности и мотивы. Учитываются также особенности корпоративных традиций и производственных отношений, принятых на предприятии.

После составления профиля кандидату предлагается ответить на специально подобранные вопросы. Например: "Клиент недоволен просрочкой заказа, но ответственность за это лежит на отсутствующем сотруднике. Что вы будете делать?" Анализируя ответы, можно определить, к примеру, умение претендента реагировать на нестандартные ситуации.

Практический метод оправдан при выборе сотрудников технических или рабочих специальностей. Вряд ли можно определить степень профессионализма штукатура или прораба, задавая ему хитрые вопросы на собеседовании, лучше проверить в деле.

При использовании любого из методов оценки персонала необходимо постараться оградить процесс от влияния человеческих факторов: дурного настроения или личной неприязни.

Подводя итоги проделанному в первой главе работы исследованию, можно сделать следующие выводы: одним из основных этапов политики управление персоналом является комплектование кадров. От того, как ответственно и качественно проведен процесс комплектования, в большинстве случаев зависит результативность работы предприятия в целом.

Как правило, набор, отбор и наем являются основными формами подбора персонала. Сложность и продолжительность процесса отбора определяется должностью, на которую претендуют кандидаты, и чем она выше, тем продолжительнее и сложнее процесс. Процесс подбора персонала должен осуществляться в соответствии с рядом факторов, определяемых на законодательном уровне, а также особенностей самого предприятия, его местоположения, рода экономической деятельности, состояния рынка рабочей силы на определенный момент, наличия в регионе других объектов для трудоустройства и т.п.

В условиях функционирующего учреждения следует различать набор персонала как приглашение исполнителей, желающих занять вакантное место в организации, и отбор персонала, осуществляемого проведением бесед и испытаний из числа набранных кандидатов на вакантные места.

Источники набора персонала делятся на внутренние и внешние. Потребность в кадрах предприятие удовлетворяет за счет формирования в процессе набора резерва работников для занятия вакантных должностей. Наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются: рекомендации кадровых агентств, друзья и родственники уже работающих на предприятии сотрудников.

В зависимости от кадровой ситуации на предприятии методы набора персонала могут быть активными и пассивными.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Первостепенное значение для успешного отбора соискателей имеет установление принципов, которые будут положены в основу процесса отбора. Одним из лаконичных, емких принципов отбора и расстановки кадров, который можно считать девизом процесса, является следующий: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

Теоретически процесс отбора персонала заключается в последовательно проводимых этапах: предварительное интервью (беседа), заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности не существует на сегодняшний день одного оптимального метода отбора персонала. Для получения реальных результатов о претенденте организация должна владеть всем набором приемов и методов отбора персонала, а выбор какого - то конкретного определяется по ситуации.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

С целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды при отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов на вакантные должности. Финансово устойчивые компании для проведения тестирования персонала привлекают профессиональных психологов.

В разных учреждениях технология отбора персонала различна и определяется системой ценностей, принятой внутри организации. Беседа с претендентом на должность крайне важную роль играет при приёме на работу совершенно нового работника. В качестве метода отбора персонала все большую популярность приобретает тестирование.

Размещено на Allbest.ru

...