Западноевропейская система менеджмента: сущность, позитивный опыт, возможности использования в Республике Беларусь

В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.

Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:

все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;

все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.

Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества.

Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется. Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений.

Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам -- делегирование и коучинг.

Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы. Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу.

Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.

Шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы». [2, c.288]

3. Анализ системы менеджмента ОАО «Минский автомобильный завод» -- управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ» и предложения по ее совершенствованию

3.1 Характеристика ОАО «Минский автомобильный завод» -- управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ»

Открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод» -- управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ» (ОАО «МАЗ») является одним из крупнейших предприятий автомобильной отрасли Республики Беларусь и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, входит в качестве головного предприятия в состав холдинга «БелавтоМАЗ».

С первых партизанских рот, пришедших 16 июля 1944 года на восстановление мастерских для ремонта автомобильной техники, с постановления Государственного комитета обороны от 9 августа 1944 года об организации автосборочного завода в Минске ведет свою летопись МИНСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД. Сооружению будущего первенца белорусского автомобилестроения страна отдавала все, что могла. И уже в октябре 1947 года на заводе были собраны первые пять МАЗов.

В ноябре 1958-ro на Минском автозаводе произошло событие, во многом предопределившее его дальнейшее развитие: были собраны образцы автомобилей МАЗ-500 и МАЗ-503, которым предстояло прийти на смену автомобилям первого семейства -- МАЗ-200. Но путь к новым машинам оказался непростым. Он потребовал и времени и сил. Впереди были и сложные технические решения, всесторонние испытания создаваемой техники, реконструкция производства. Однако все эти задачи оказались под силу заводчанам. 31 декабря 1965 года с главного конвейера сошел последний автомобиль первого семейства МАЗов -- автосамосвал МАЗ-205, занявший место на пьедестале памятника первым МАЗам. Завод полностью перешел на выпуск автомобилей семейства МАЗ-500, успешно наращивая их производство . В 1966 году на знамени предприятия появилась первая награда -- орден Ленина, а в 1971 году -- орден Октябрьской Революции.

Семидесятые годы были годами ускоренного обновления выпускаемой техники. Уже в сентябре 1970-го было начато производство модернизированных автомобилей МАЗ-500А, а в марте 1976-го с главного конвейера сошел первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей МАЗ-5335. Созданные в 70-х годах на базе четырехосных полноприводных колесных шасси грузовые автомобили и тягачи стали незаменимыми помощниками нефтяников, геологов и строителей при освоении труднодоступных районов Сибири и Средней Азии. В 1977 году завод был удостоен своей третьей высокой награды -- второго ордена Ленина. Начало 80-х было отмечено на заводе важным событием. 19 мая 1981 года на главном конвейере был собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового перспективного семейства автомобилей и автопоездов МАЗ-6422. А менее чем через два года, 16 апреля 1983-го, был собран уже тысячный автомобиль этого семейства. Выпуск новых машин продолжал наращиваться. 14 апреля 1989 года был выпущен миллионный МАЗ. Им оказался седельный тягач МАЗ-64221. На заводе развернулась подготовка к широкому производству трехосных седельных тягачей. В конце восьмидесятых создан опытный образец знаменитого концепт-кара МАЗ-2000 «Перестройка».

Минский автомобильный завод, всегда игравший важную роль в развитии экономики республик бывшего Союза и ныне обеспечивает нужды Республики Беларусь и других стран СНГ в большегрузной автомобильной технике. Минский автозавод вызывает заслуженный интерес и зарубежных партнеров.

Сегодня «МАЗ» -- это брэнд, завоевавший признание своей продукции не только в Беларуси, но и далеко за ее пределами.

Продукция Минского автомобильного завода - это техника, соответствующая экологическим стандартам Евро-3, Евро-4, Евро-5.

Под маркой «МАЗ» с конвейера завода сходят седельные тягачи, бортовые автомобили, шасси под установку различного спецоборудования. Всего боле 500 моделей и модификаций.

С 1995 года Минский автомобильный завод выпускает пассажирскую технику. Городские, междугородние, туристические и специальные автобусы успешно работают на различных маршрутах по всему миру. За свой дизайн, функциональность, качество и надежность они неоднократно были удостоены высоких наград на международных автомобильных салонах и специализированных выставках. Сегодня пассажирская техника МАЗ представлена 15 моделями в более чем ста исполнениях.

Автомобили МАЗ - это смелое воплощение новаторских конструкторских идей, реализованных в технике высокого качества

Современный дизайн в совокупности с высокими техническими характеристиками позволяет технике МАЗ занимать стабильную позицию на международном рынке автотехники, конкурируя с мировыми производителями.

Особо важная роль в производственном процессе отводится повышению уровня качества выпускаемой продукции. С этой целью постоянно ведется работа по техническому перевооружению.

Над качеством техники МАЗ изо дня в день работает многотысячный коллектив высококвалифицированных профессионалов. Каждое звено производственного процесса тщательно продумано и направлено на достижение максимального результата.

В состав ОАО «МАЗ» входят ОАО «Гродненский механический завод», ОАО «ОЗАА» (г. Осиповичи), ОАО «Кузнечный завод тяжелых штамповок», РУП «СтройМАЗтрест» (г. Минск), ОАО «Дзержинский экспериментально-механический завод» (г. Дзержинск), филиал ОАО «МАЗ» «Сервисный центр», филиал ОАО «МАЗ» «Завод автомобильных прицепов и кузовов «МАЗ-Купава», ОАО «БААЗ» (г. Барановичи), ОАО «ВолМет» (г. Волковыск), ОАО «БрестМаш».

За свою историю Минский автомобильный завод прошел много испытаний, претерпел большие перемены, но сумел сохранить традицию стремиться к совершенству, создавая надежную и качественную технику для жизни.

Деятельность ОАО «МАЗ» сконцентрирована на производстве и продаже такого сложного высокотехнологичного продукта как автомобильная техника. География продаж автомобильной техники МАЗ распространяется на страны СНГ и дальнего зарубежья.

Основной стратегической целью развития ОАО «МАЗ» является разработка, производство и реализация конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках автомобильной техники, отвечающей международным современным и перспективным требованиям по экологии, экономичности, безопасности, надежности и ресурсу.

Главной задачей ОАО «МАЗ» является повышение технического уровня, надежности и потребительских свойств производимой автомобильной техники. Реализация комплекса мер в этом направлении позволит укрепить конкурентные преимущества Минского автомобильного завода на рынке.

Основными покупателями автомобильной техники МАЗ являются потребители в Российской Федерации. Автомобильная техника МАЗ реализуется и в другие страны, в том числе из СНГ и дальнего зарубежья. В настоящее время Минский автомобильный завод предлагает покупателям около 500 моделей и модификаций грузовых автомобилей, автокранов, прицепной техники, автобусов различного назначения и троллейбусов.

Основными регионами сбыта грузовой автотехники МАЗ являются:

- Российская Федерация;

- Украина;

- Республика Беларусь;

- Другие страны СНГ;

- Страны дальнего зарубежья.

На рынках сбыта основными потребителями выпускаемой заводом продукции являются транспортные, строительные предприятия, предприятия газо - и нефтедобывающей промышленности, организации энергетического и коммунального хозяйства, промышленные и сельскохозяйственные предприятия.

3.2 Анализ системы менеджмента

Система менеджмента на предприятии представлена совокупностью специализированных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы ОАО «МАЗ» состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ.

На ОАО «МАЗ» функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководства предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством.

Кадровая служба ОАО «МАЗ» является организатором и координатором всей работы с персоналом на предприятии. Она выполняет функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществляет надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Кадровая служба предприятия состоит из отделов. Каждый отдел выполняет свои задачи и функции. Отделы, входящие в кадровую службу предприятия подчиняются помощнику директора по кадрам.

Выработкой основных направлений деятельности в области кадров, разработкой кадровой политики занимается отдел кадров.

Прием на работу на ОАО «МАЗ» осуществляется двумя способами:

внутренний (из работников предприятия);

внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Преимущество внутреннего набора сотрудников заключается в том, что менеджер, занимающийся отбором, может заранее знать претендентов на эту должность и их качества как работников.

Также источниками набора являются:

прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию;

случайные претенденты самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать;

школы, колледжи, техникумы, институты. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В тоже время преподаватели заинтересованы в том, чтобы выпускники получили хорошую работу;

центр занятости;

рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).

На рассматриваемом предприятии типичным является рост по служебной лестнице. Прежде, чем сотрудник займет руководящую должность он должен приобрести опыт работы на данном предприятии. Однако не редки случаи когда на высшие посты назначаются новые сотрудники пришедшие со стороны, имеющий большой стаж работы в соответствующей сфере деятельности. Сотрудники поступившие на работу после окончания высшего учебного заведения, как правило начинают свой карьерный рост с менеджеров низшего звена.

Основное внимание на предприятии уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам (практический опыт работы), умение работать в коллективе.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят собеседование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями. На предприятии придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Перемещения на предприятии осуществляются на основе проводимой аттестации. В соответствии с требованиями освоения новых видов продукции, передовой техники и технологии, организации производства и качества выпускаемой продукции главной задачей отдела подготовки кадров на предприятии является обеспечить рабочим, руководителям, специалистам и служащим обучение и повышение квалификации. Повышение квалификации работников проводится в различных высших учебных заведениях.

Для устойчивого функционирования предприятия решающее значение оказывает система управления трудом, сердцевиной которой является оценка и оплата труда.

На предприятии существует тенденция роста на руководящих должностях количества сотрудников в возрасте 23-30 лет. Это говорит о том, что предприятию постоянно нужны люди с новыми знаниями, идеями и силами способных уверенно смотреть в свое будущее и будущее предприятия, на котором работает. Молодые специалисты - это работники, имеющие большой трудовой потенциал, с новыми взглядами, способные идти на риск, они лучше могут ориентироваться в нынешних условиях и т. п., что позволит предприятию смотреть с оптимизмом в будущее. Но необходимо постоянно следить за состоянием дел на предприятия для улучшения эффективности управления персоналом, тем самым способствовать дальнейшему развитию как предприятия в целом, так и его сотрудников и не допускать срывов в деятельности в своей деятельности. В этом сможет помочь персонал, который работает на предприятии и эффективное управление им.

3.3 Возможности применения западноевропейских моделей менеджмента

Западная Европа занимает промежуточную позицию между двумя управленческими культурами: американской и японской. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой - управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие школы бизнеса, фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху. В целом, можно сказать, что опыт европейских компаний весьма показателен и может быть полезен белорусским организациям в их движении к успеху и достижению высокого уровня конкурентоспособности. Это позволит им на равных конкурировать с западными фирмами и отвечать на вызовы рынка.

Формирование белорусского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. Современный белорусский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению.

Как свидетельствует зарубежный опыт, общие ценностные ориентиры и личные устремления работников, внутрифирменные традиции, философия бизнеса, этические принципы и убеждения, которым следуют руководители и менеджеры всех звеньев управления, устоявшиеся методы выполнения работы, нравственные обязательства перед акционерами, покупателями, поставщиками и обществом - эти и другие социальные факторы, формирующие организационную культуру компании и оказывающие существенное влияние на ее стратегическое положение в деловом мире, прочно должны войти в практику современного корпоративного менеджмента по управлению персоналом ОАО «МАЗ».

Проанализировав состояние системы менеджмента на ОАО «МАЗ» и изучив основные характеристики трех основных моделей западноевропейского менеджмента, можно сделать следующие выводы:

1. Следует развивать нестандартное мышление, а также принятие неординарных и в тоже время рациональных управленческих решений, так распространенных во французской модели менеджмента, среди всего руководящего аппарата предприятия, от низшего до высшего уровня. Делать это необходимо за счет свежих мыслей молодых специалистов и накопленного опыта сотрудников со стажем.

2. Как и в немецкой модели менеджмента на предприятии широко развита система повышения квалификации кадров путем направления их на обучение как на самом предприятии, так и в учебных заведениях. Следует позаимствовать в немецкой модели применение «модели Гарцбурга». Т.е. передать права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повысит качество принимаемых решений на всех уровнях управления.

3. Шведская модель менеджмента, также предусматривает самостоятельный анализ проделываемой работы сотрудником, что позволит отказаться от приказов и создать неформальную организационную структуру, требующую всвою очередь повышение дисциплины и самодисциплины всех сотрудников предприятия.

Отечественная модель несомненно обладает потенциалом, но для его раскрытия необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами белорусских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Без этого более вероятно, что будут проявляться ее слабые стороны. Очевидно, что в этом отношении полезен опыт западной модели. В первую очередь - опыт процедурного обеспечения общей работы, опыт процедурного принуждения к исполнению. Вообще проблема вживления опыта западной модели является пока неразрешенной. Это объясняется тем, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, белорусскую толерантность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

Таким образом белорусский менеджмент должен быть творческим осмыслением зарубежного опыта с учетом белорусской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

С 2014 года на ОАО «МАЗ» проводятся семинары по практическому применению различных моделей менеджмента среди руководителей высшего звена, что показывает на то, что руководство ОАО «МАЗ» осознает высокую роль менеджмента в дальнейшем развитии предприятия.

4. Практическая часть

4.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы ими освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в Республике Беларусь, ближнем и дальнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов - медицина, оборонная промышленность. В таблице 4.1 приведены наименования и номера всех продуктов, входящих в портфель предприятия, а также основные характеристики продуктового портфеля.

Для формирования продуктовой стратегии используется матрица БКГ.

Исходные данные

Таблица 4.1 - Характеристика портфеля предложений предприятия

№ про-дукта	Продукция	Объем реализации, тыс. у.е.	Доля рынка, % в отчетном году
		Предыдущий год	Отчетный год	предприятия	конкурента
	Фотоаппараты:
1	для РБ и ближнего зарубежья	6700	6300	20	18
2	для развивающихся стран	950	1800	28	25
3	для Западной Европы	250	120	3	10
	Кинокамеры:
4	для РБ и ближнего зарубежья	3440	4100	10	7
5	для развивающихся стран	370	450	4	8
	Видеокамеры:
6	для РБ и ближнего зарубежья	180	450	2	10
	Оптические приборы:
7	для армии и флота	3100	2500	30	21
8	для медицинских организаций	1200	880	17	15
9	для предприятий оборонной промышленности	890	510	2	10
	Всего:	Х	17110	Х	Х
	Среднее значение	Х	Х	Х	Х

Порядок решения задачи

1. Рассчитаем темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый период или с помощью среднегодовых темпов их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за отчетный год к объему ее реализации за предыдущий год и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Так, РР для продукта 1 6300/6700 =0,94.

2. Рассчитаем относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Например, ОДР для продукта 1 = 20/18=1,11. Это означает, что объем реализации предприятием продукта 1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмы в 1,11 раза.

3. Рассчитаем долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Все расчеты представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - Данные для построения матрицы БКГ

№ про-дукта	Продукция	Критерии матрицы БКГ
		рост рынка	относительная доля	Доля в общем объеме, %
	Фотоаппараты:
1	для РБ и ближнего зарубежья	0,94	1,11	36,82
2	для развивающихся стран	1,89	1,12	10,52
3	для Западной Европы	0,48	0,30	0,70
	Кинокамеры:
4	для РБ и ближнего зарубежья	1,19	1,43	23,96
5	для развивающихся стран	1,22	0,50	2,63
	Видеокамеры:
6	для РБ и ближнего зарубежья	2,50	0,20	2,63
	Оптические приборы:
7	для армии и флота	0,81	1,43	14,61
8	для медицинских организаций	0,73	1,13	5,14
9	для предприятий оборонной промышленности	0,57	0,20	2,98
	Всего:	10,34	7,42	100,00
	Среднее значение	1,15	0,82	Х

4. Для построения матрицы БКГ необходимо определить положение номинальных (центральных) линий матрицы, при этом могут быть использованы различные подходы.

Примем для дальнейшего построения средние значения роста рынка и относительной доли рынка. Матрица БКГ представлена на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 - Матрица БКГ фактического состояния фирмы

Ниже приведены основные классификационные характеристики типов продуктов в соответствующих стратегических зонах матрицы БКГ в зависимости от их прибыльности и доли на рынке с возможными стратегиями предприятия по отношению к ним:

«Звезды» -- продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» -- продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» -- продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

«Дикие кошки» -- продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Фактическое состояние отдельных продуктов фирмы можно разнести по следующим хозяйственным зонам и разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу (таблица 4.3).

Таблица 4.3 - Распределение продуктов по зонам матрицы БКГ

Сегмент Матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	6, 5	Провести доп. исследования на тему: убрать ли продукт № 6; увеличить ли долю рынка продукта № 5
Звезды	2, 4	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
Дойные коровы	1,7, 8	Поддерживать. Избыток денег от сбыта направить на поддержание продуктов № 2, 4
Собаки	3, 9	Убрать из продуктового портфеля

4.2 Определение гибкости продуктового портфеля предприятия

Руководство предприятия озабочено проблемой внезапных изменений на рынке, которые могут ухудшить финансовые показатели его хозяйственной деятельности. Для принятия стратегически важных решений, связанных с оптимизацией структуры продуктового портфеля, необходимо оценить уровень его гибкости по отношению к наиболее опасным для предприятия факторам влияния внешней среды. Стратегический портфель организации, обладающей малой гибкостью, лишает организацию возможности маневра в неблагоприятных внешних условиях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конкурентной борьбе.

Оценку гибкости продуктового портфеля предприятия следует провести, используя 2 концептуально самостоятельных, взаимодополняющих подхода:

1) По степени концентрации продаж;

2) Реакции продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды.

Исходные данные приведены по вариантам в таблицах 4.4.

Таблица 4.4 - Оценка гибкости продуктового портфеля предприятия

Про-дукт	Показатель (фактор среды)
	Появление товаров-субститутов	Рост стоимости энергоресурсов	Появление новых технологий	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	Ужесточение конкуренции
	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t
Пр. 1	-8	0,8	2	-5	0,9	1	10	0,5	3	-1	0,7	1	-8	0,8	4
Пр. 2	-9	0,4	3	-5	0,9	1	10	0,5	4	-8	0,6	3	-8	0,7	3
Пр. 3	-10	0,9	5	-8	0,9	1	8	0,5	5	0	0	0	-10	0,9	3
Пр. 4	-10	0,9	3	-5	0,9	1	10	0,6	5	-1	0,4	2	-8	0,8	2
Пр. 5	-10	0,5	1	-7	0,8	2	10	0,8	5	-8	0,6	2	-8	0,6	2
Пр. 6	-8	0,1	5	-5	0,9	1	10	0,7	5	0	0	0	-10	0,9	5
Пр. 7	-2	0,1	3	-3	0,9	2	10	0,8	5	0	0	0	-8	0,8	3
Пр. 8	-9	0,8	5	-5	0,9	1	10	0,9	5	-2	0,7	2	-8	0,7	4
Пр. 9	-2	0,1	1	-1	0,9	5	10	0,8	5	-5	0,5	1	-10	0,9	5

Примечание. В - влияние, Р - вероятность, t - время воздействия.

Решение задачи с использованием первого концептуального подхода (по степени концентрации продаж).

По данным об объеме реализации продуктового портфеля предприятия в отчетном году вычисляем общий объем реализации в денежном выражении равен:

V = 6300+1800+120+4100+450+450+2500+880+510=17110 тыс. у.е.

Доля первого продукта в общем объеме реализации составит:

6300/17110*100% = 36,82%

Доли участия всех продуктов фирмы в общем объеме реализации представлены в таблицы 4.5.

Таблица 4.5 - Доли участия продуктов портфеля в общем объеме реализации

Продукт	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем реализации	6300	1800	120	4100	450	450	2500	880	510
Доля	36,82%	10,52%	0,70%	23,96%	2,63%	2,63%	14,61%	5,14%	2,98%

Отсортируем продукты по убыванию Дj их доли в общем объеме реализации портфеля, рассчитаем накопленную долю реализации Д? (таблица 4.6).

Таблица 4.6 - Накопленная доля отдельных продуктов в общем объеме реализации.

Продукт	1	4	7	2	8	9	5	6	3
Доля	36,82%	23,96%	14,61%	10,52%	5,14%	2,98%	2,63%	2,63%	0,70%
Д?	36,82%	60,78%	75,39%	85,91%	91,06%	94,04%	96,67%	99,30%	100,00%

Накопительная гистограмма представлена на рисунке 4.2

Рисунок 4.2 - Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

Считается, что высокая концентрация доходов (прибыли) в одной (или небольшом числе) продуктов и низкий их уровень в других - свидетельствуют о потенциально низкой гибкости стратегических позиций предприятия. В данном случае продукт 1 и продукт 4 образуют 61% выручки от реализации, остальные продукты -- 39% выручки. Отсюда следует вывод о том, что руководству фирмы необходимо обратить внимание на относительно низкую гибкость продуктового портфеля, следует предпринять шаги к росту гибкости портфеля, что обезопасит его от влияния форс-мажорных ситуаций на рынке.

Решение задачи с использованием второго концептуального подхода (Реакция продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды)

Проанализируем реакцию фирмы на некоторые ограничивающие факторы внешней среды, которые возможны в ближайшей перспективе.

Факторами потенциального воздействия внешней среды на деятельность фирмы могут быть:

1) рост стоимости энергоресурсов;

2) появление товаров-субститутов;

3) ужесточение конкуренции;

4) появление новых перспективных технологий в отрасли;

5) изменения в налоговом законодательстве;

6) установление квот на ввоз товаров в развивающиеся страны;

7) уход с рынков страны зарубежных конкурентов;

8) ужесточение экспортного контроля со стороны государства;

9) появление на рынке дополнительных товаров;

10) экономический кризис в развивающихся странах;

11) рост государственных пошлин на импортные товары;

12) падение курса доллара и связанное с этим падение цен на импортные товары на внутреннем рынке и др.

Выберем из сформированного списка факторов наиболее значимые для предприятия в данных конкретных условиях его функционирования. Допустим, это факторы влияния (1,2,3,4,6) списка.

В таблице 4.7 исходя из исходных данных экспертных оценок по влиянию, вероятности и времени воздействия представлены итоговые оценки по наиболее актуальным факторам возможного воздействия на продукты фирмы.

Таблица 4.7 - Данные по наиболее актуальным факторам воздействия на продукты фирмы

Про-дукт	Показатель (фактор среды)
	Появление товаров-субститутов	Рост стоимости энергоресурсов	Появление новых технологий	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	Ужесточение конкуренции
	Итоговая оценка	Итоговая оценка	Итоговая оценка	Итоговая оценка	Итоговая оценка
Пр. 1	-12,8	-4,5	15	-0,7	-25,6
Пр. 2	-10,8	-4,5	20	-14,4	-16,8
Пр. 3	-45	-7,2	20	0	-27
Пр. 4	-27	-4,5	30	-0,8	-12,8
Пр. 5	-5	-11,2	40	-9,6	-9,6
Пр. 6	-4	-4,5	35	0	-45
Пр. 7	-0,6	-5,4	40	0	-19,2
Пр. 8	-36	-4,5	45	-2,8	-22,4
Пр. 9	-0,2	-4,5	40	-2,5	-45

Пример расчета

Службе маркетинга предприятия известно, что товаров-субститутов готовится конкурентом к выпуску на рынок до конца текущего года. Вероятность этого события, по мнению эксперта, равна 80%

Если товар-субститут появится на рынке, то предприятие вынуждено будет либо резко поднять качество своего продукта, либо увести его с рынка. По мнению эксперта, влияние субститута будут ощущаться предприятием в течение двух лет. За это время будет модернизирована производственная база, усовершенствована конструкция и дизайн продукта и т.п. В результате итоговая оценка влияния первого фактора на первый продукт:

И1.1 = -8 х 0,8 х 2 = -12,8.

Корректировку итоговых оценок влияния каждого фактора на каждый продукт портфеля i в зависимости от доли продукта в общем объеме реализации можно вести для каждой пары «продукт фактор влияния». Так, для первого продукта и первого фактора оценка окажется равной

Oijкор=Иij*Дi= -12,8*0,368= -4,713

Рассчитаем среднюю оценку влияния данного фактора./ на весь продуктовый портфель предприятия Оср (таблица 4.8).

Таблица 2.9 - Сводная таблица оценки гибкости портфеля по факторам среды влияния

Про-дукт	Скорректированная оценка
	Появление товаров-субститутов	Рост стоимости энергоресурсов	Появление новых технологий	Ограничения на экспорт в развивающиеся страны	Ужесточение конкуренции
Пр. 1	-4,713	-1,657	5,523	-0,258	-9,426
Пр. 2	-1,136	-0,473	2,104	-1,515	-1,767
Пр. 3	-0,316	-0,050	0,140	0,000	-0,189
Пр. 4	-6,470	-1,078	7,189	-0,192	-3,067
Пр. 5	-0,132	-0,295	1,052	-0,252	-0,252
Пр. 6	-0,105	-0,118	0,921	0,000	-1,184
Пр. 7	-0,088	-0,789	5,845	0,000	-2,805
Пр. 8	-1,852	-0,231	2,314	-0,144	-1,152
Пр. 9	-0,006	-0,134	1,192	-0,075	-1,341
?	-14,817	-4,827	26,280	-2,435	-21,185
Ср. знач.	-1,646	-0,536	2,920	-0,271	-2,354

Рассчитаем среднюю оценку влияния рассматриваемого перечня факторов влияния на продуктовый портфель предприятия. Для этого просуммируем средние отрицательные оценки по всем факторам влияния внешней среды и поделим сумму на общее количество факторов влияния:

-4<-0,961 =>портфель со слабовыраженной гибкостью, руководству фирмы следует принять меры по реструктуризации стратегического портфеля.

4.3 Оценка конкурентной позиции предприятия на основе теории эффективной конкуренции

По исходным данным таблицы 4.9 оцените конкурентную позицию предприятия и тенденции ее изменения за период 2010-2012 гг. Укажите возможные основные причины, приведшие к усилению (ослаблению) конкурентной позиции, и предложите мероприятия (стратегии), которые в будущем могут содействовать усилению позиции данного предприятия на рынке.

При формировании набора исходных данных студенты, у которых номер по списку группы является четным, увеличивают все значения четных строк таблицы 4.9 для 2012 г. на процент, соответствующий этому номеру, а значения нечетных строк 2011 г. уменьшают на процент, соответствующий половине этого номера. Студенты, у которых номер по списку группы является нечетным, уменьшают все значения нечетных строк таблицы 4.9 для 2011 г. на процент, соответствующий этому номеру, а значения четных строк для 2012 г. увеличивают на процент, соответствующий этому номеру.

Таблица 4.9 - Показатели конкурентоспособности анализируемого предприятия

№ п/п	Показатели	год
		2010	2011	2012
1	Стоимость основных производственных фондов, млрд.руб.	15	17,444	22,9
2	Коэффициент затоваренности	0,1	0,16	0,1976
3	Коэффициент автономии	0,12	0,8428	0,94
4	Объем реализации, млрд.руб	28	29	31,2
5	Численность работающих, чел	1600	1509	1570
6	Коэффициент текущей ликвидности	2,1	1,7	1,976
7	Рентабельность продаж, %	8	5,88	10
8	Рентабельность продукции, %	12	9	11,44
9	Себестоимость продукции, млрд.руб.	17	22,54	22,8
10	Коэффициент платежеспособности	6,5	5,7	6,344
11	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,5	2,646	3
12	Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта	1,5	1,12	1,0192
13	Коэффициент загрузки производственной мощности	0,7	0,588	0,73

Расчет значений критериев и коэффициента конкурентоспособности фирмы производится по формуле средневзвешенного значения коэффициента иx весомости.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы (Kкп)

Ккп = 0,15 * Эп + 0,29 * Фп + 0,23 * Эс + 0,33 * Кт,

где 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев;

Эп - критерий эффективности производства фирмы:

Эп = 0,31 И + 0,19 * Ф + 0,40 Рт + 0,10 * П.

где 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей;

Фп - критерий финансового положения фирмы:

Фп = 0,29 * Кавт + 0,20 Кплат +0,36-Кл+0,15 Коб,

где 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей;

Эс- критерий эффективности реализации (маркетинговой службы)

Эс = 0,36 * Rп + 0,29 * Кзат+ 0,21 * Кзагр + 0,14 * Кэф.

где 0,36; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей;

В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность (Кт) продукции фирмы, используют соотношение цены и качества:

Кт=Ц/К

где К - комплексный показатель, качества продукции, отражающий как можно более полный набор ее потребительских свойств, включая продолжительность эксплуатации (срок службы);

Ц - показатель цены, включающий кроме продажной цены также эксплуатационные затраты по всему сроку службы.

Так, если качество оценивается экспертом и оказывается выше среднерыночного на 10%, то К = 110. Так как цена устанавливается на среднерыночном уровне, то Ц=100.

На примере 2010 года рассчитаем все необходимые параметры для непосредственного расчета коэффициента конкурентоспособности фирмы.

Критерий финансового положения

Фп = 0,29 * 0,12 + 0,20* 6,5 +0,36* 2,1 +0,15* 2,5 = 2,47

Критерий эффективности реализации

Эс = 0,36 * 8 + 0,29 * 0,1+ 0,21 * 0,7 + 0,14 * 1,5 = 3,27

Издержки производства на единицу продукции

И = С/Q=17/28 = 0,61 руб/руб

Фондоотдача Ф = Q/СОПФ = 28/15=1,87 руб/руб

Производительность труда П = Q/Чр= 28/1600=0,02 млрд. руб /чел

Критерий эффективности производства фирмы

Эп = 0,31* 0,61 + 0,19 * 1,87 + 0,40* 12 + 0,10 * 12= 5,34.

Коэффициент конкурентоспособности фирмы

Ккп = 0,15 * 5,34 + 0,29 * 2,47 + 0,23 * 3,27 + 0,33 * 1,10 = 2,63

Расчет данных показателей на 2010-2012 гг. приведен в таблице 4.10.

Таблица 4.10 - Расчетные показатели

Показатели	Значения единичных показателей
	2010	2011	2012
1. Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия
1.1.Издержки производства на ед. продукции, руб/руб (п.9/п.4) С/Q	0,6071	0,7693	0,7379
1.2. Фондоотдача, руб/руб (п.4/п1) Q/Ф	1,8667	1,6796	1,3493
1.3. Рентабельность товара, % (п.8)	12	9	11,33
1.4. Производительность труда, тыс.руб./чел (п.4/п.5) Q/Ч	0,0175	0,0194	0,0197
1.5 Критерий эффективности производства фирмы, Эп	5,345	4,160	5,019
2. Показатели, характеризующие финансовое положение предприятия.
2.1. Коэффициент автономии (п.3)	0,12	0,8342

Подобные документы

• Организационные структуры менеджмента

  Характеристика организационных структур. Анализ факторов, определяющих виды организационных структур менеджмента предприятия. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ. Принятие управленческого решения на основе теории игр.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 19.01.2016
  

• Концептуальные положения стратегического менеджмента

  Система, сущность и функции менеджмента как системы управления на предприятии. Анализ деятельности и краткая характеристика предприятия ООО "Раритет", его организационная диагностика. Предложения по совершенствованию системы менеджмента на предприятии.
  
  курсовая работа [78,0 K], добавлен 21.10.2010
  

• Оценка и анализ финансового состояния ОАО "РИТЭК"

  Основные принципы и стратегии развития менеджмента. Формирование управленческих решений. Контроль за выполнением управленческих решений, особенности финансового менеджмента. Показатели рентабельности ОАО "РИТЭК" и финансовая устойчивость предприятия.
  
  курсовая работа [191,1 K], добавлен 14.11.2011
  

• Общие положения по менеджменту фирмы

  Сущность, цели и задачи менеджмента. Основные принципы менеджмента. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений. Иерархия в системе управления. Уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений.
  
  реферат [10,8 K], добавлен 29.11.2003
  

• Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности (на примере СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель")

  Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
  
  курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016
  

• Организация подготовки и оптимизация управленческих решений

  Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений, требования, предъявляемые к технологии менеджмента в этой области. Концепция разработки управленческого решения в условиях кризиса. Предложения по рациональной организации отдела менеджмента.
  
  курсовая работа [52,4 K], добавлен 17.06.2011
  

• Система управленческих решений (на примере кафе "Встреча")

  Характеристика системы обслуживания, применяемой на предприятии. Особенности принятия управленческих решений в системе менеджмента. Расчет прогнозных показателей работы. Разработка стратегии агрегатного планирования. Анализ точки безубыточности.
  
  курсовая работа [79,9 K], добавлен 11.05.2014
  

• Принятие управленческих решений на примере фирмы "Тойота"

  Понятие и значение управленческого решения в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки в японской автомобильной фирме "Тойота".
  
  курсовая работа [430,8 K], добавлен 23.12.2009
  

• Влияние управленческих решений на эффективность работы сотрудников

  Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
  
  дипломная работа [934,4 K], добавлен 20.10.2011
  

• Анализ условий и факторов качества управленческих решений

  Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
  
  курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011
  

• Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

  Виды и признаки управленческих решений, их классификация. Ключевая роль руководителя. Методы кадровой работы и система управления персоналом. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента для максимального обеспечения экономических интересов компании.
  
  курсовая работа [36,4 K], добавлен 09.04.2017
  

• Разработка системы менеджмента в производственно-торговом предприятии

  Направления производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Каштан", цели, структура управления. Формирование функций менеджмента на предприятии, механизмы принятия управленческих решений. Предложения по усовершенствованию руководства ОАО "Каштан".
  
  курсовая работа [46,0 K], добавлен 25.09.2011
  

• Стратегия финансового менеджмента

  Сущность, содержание стратегии финансового менеджмента. Принципы разработки инвестиционной политики предприятия, критерии оценки эффективности управленческих решений в данной области. Финансово-экономические расчеты по отчетному и плановому периоду.
  
  курсовая работа [144,3 K], добавлен 21.05.2013
  

• Сущность, предмет, принципы менеджмента

  Эволюция теории управления. Современные концепции управления и системы менеджмента (американская, европейская, японская). Классификация функций менеджмента. Формирование российской системы менеджмента и влияние на ее специфику менталитета нации.
  
  шпаргалка [103,8 K], добавлен 14.06.2010
  

• Принятие и реализация управленческих решений

  Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
  
  курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009
  

• Принципы менеджмента и их использование на предприятиях Республики Беларусь

  Принципы японского, американского и российского менеджмента и их использование на предприятиях. Общая характеристика и анализ принципов менеджмента, применяемых в деятельности ИП "Белвингрупп". Совершенствование технологии подготовки и принятия решений.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 13.10.2010
  

• Функции менеджмента

  Анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Разработка генерального плана предприятия. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО "Саянская форель". Морально-психологические стимулы.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 18.06.2014
  

• Принятие управленческих решений как основа деятельности менеджера

  Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
  
  дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010
  

• Стимулирование и мотивирование персонала в процессе принятия управленческих решений на примере ООО "Пром-Ойл"

  Понятие и особенности мотивации и стимулирования персонала в системе менеджмента организации. Основные теории мотивации. Способы материального и морального стимулирования. Анализ мер по совершенствованию организационного проектирования менеджмента.
  
  курсовая работа [96,7 K], добавлен 28.04.2015
  

• Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом ОАО "Авиадвигатель"

  Сущность менеджмента как науки и искусства управления персоналом, эффективная система менеджмента как необходимое условие достижения высоких результатов деятельности предприятия. Влияние показателей эффективности на финансово–экономические результаты.
  
  дипломная работа [513,9 K], добавлен 24.09.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам