Анализ корпоративной культуры на примере компаний "Apple" и "Sony"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Международный факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Анализ корпоративной культуры на примере компаний

«Apple» и «Sony»

Выполнил:

студент 5 курса

Н. А. Шабрат

Проверил(а):

старший преподаватель

С.А. Еварович

Томск

2015

Введение

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия. Что же такое корпоративная культура и зачем она нужна? Давайте разбираться. Корпоративная культура предприятия -- это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

В каждой организации возникают, те или иные, отношения между сотрудниками. Это могут быть и дружественные отношения, где каждый может свободно само выражаться в творческом плане, а могут быть и более строгие, формальные.

Целью данной работы является рассмотрения двух корпоративных культур компаний: «Apple» и «Sony»

корпоративный культура принцип

1. Анализ корпоративной культуры компании «Apple»

Компания Apple легенда современного бизнеса, навсегда изменившая мир цифровых технологий и портативных компьютеров. Современные пользователи многим обязаны этой компании, ведь все мы пользуемся в повседневной жизни такими элементами пользовательского интерфейса как компьютерная мышь. Максимум инженерного таланта, минимум бюрократических проволочек и уважение к сотрудникам - вот основа корпоративной культуры яблочной компании. Поддержание этих принципов с момента рождения компании до наших дней не так-то и просто, но они успешно с этим справляются. Безусловно, компании придется столкнуться с волной испытаний с момента ухода ее лидера, Стива Джоба теперь уже на бессрочный отпуск. Но его приемник Тим Кук с оптимизмом смотрит в будущее, поскольку за годы работы компании в ней успела сформироваться уникальная атмосфера, которая будет поддерживать ее развитие и без чуткого руководства провидца Джобса. Так в чем же секрет успехов компании Apple? Сегодня мы постараемся найти ответ, детально ознакомившись с принципами корпоративной культуры компании. Принципы корпоративной культуры Apple:

* Компания управляется инженерами, а не менеджерами Управление Apple полностью находится в руках инженеров. Большинство проектных групп очень небольшие, а во главе всегда стоят инженеры. Более того, все менеджеры компании являются инженерами (а не чистыми управленцами со степенью МВА). Т.е. все люди в проектной группе хорошо разбираются в технологиях, что значительно облегчает и оптимизирует работу над продуктом.

* Построена культура уважения между управленцами и сотрудниками компании. Поскольку все менеджеры - сами бывшие инженеры компании, существует сильная связь и взаимопонимание между ними и рядовыми сотрудниками. Когда ты знаешь, что твой руководитель 10 лет проработал таким же инженером, это заставляет тебя работать еще усерднее. Атмосфера доверия и уважения в каждой маленькой проектной группе создает большой пазл успеха Apple.

* Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании. Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом. Никто не оценит продукт лучше самого инженера. Компания стимулирует рост сотрудников. Сотрудники компании привыкли выполнять задания, которые слегка выходят за рамки их способностей, но позволяют их развивать. Уже через 6 месяцев после трудоустройства сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя. Компания заинтересована в росте и развитии своих сотрудников и позволяет реально это сделать.

* Приоритет дэдлайнам Apple никогда не затягивает выход на рынок очередной новинки. Если качество какого-то компонента пока не соответствует стандартам компании, он просто изымается из готового продукта. Но сроки выпуска продукта на рынок всегда соответствуют заявленным. Можно до бесконечности что-то улучшать и дорабатывать, но проще выпустить новинку по плану, а позже представить доработанную версию.

* Компания не делает ставку на отличия от конкурентов Apple не верит, что можно победить конкурентов, предлагая улучшение какой-то части их продукта. Компания вообще не фокусируется на том, что делают конкуренты, а создает принципиальной новый продукт, который поднимает тот или иной сегмент на более высокий уровень и меняет статус-кво в индустрии. Бросать вызов трендам, а не следовать им - вот принцип компании.

* Компания нанимает на работу людей, влюбленных в Apple. Люди, работающие в Apple, очень хотят работать в Apple. Они - фанаты компании. Энтузиазм - ключевой принцип найма, потому что менеджмент ищет людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать в работу всю душу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать.

* Соблюдение баланса между работой и личной жизнью Компания делает сильный акцент на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники компании много работают, но свободное время они могут проводить по своему усмотрению. Полная медицинская страховка, щедро организуемые в компании праздники на Рождество и День Благодарения и сама доброжелательная атмосфера компании делают работу в ней приятной для людей. Девиз сотрудников Apple: « Мы любим работать здесь, мы много работаем, но когда работа сделана - мы можем наслаждаться жизнью».

Компания Apple продолжает выигрывать на рынке, потому что принцип ее работы - это постоянный технический прорыв. Созданная в компании корпоративная культура позволяет обеспечивать ей устойчивое конкурентное преимущество, поддерживая атмосферу энтузиазма, лояльности, добросовестности, креативности и доверия между людьми. Не малую роль в этом сыграла личность Стива Джобса, который в свою очередь изменил многие принципы работы с людьми, занимаясь с тренером.

2. Анализ корпоративной культуры компании «Sony»

Долгое время надежным фундаментом корпоративной культуры и организационных принципов Sony служили свобода и широта взглядов. Основополагающее правило и суть корпоративной культуры этой фирмы максимально четко выражены в известном изречении ее основателя Масару Ибуки: «Давайте создадим компанию, в которой будет счастлив работать каждый». А другой основатель компании, Акио Морита, проводя тренинги с новыми сотрудниками, выдерживающими испытательный срок, обычно говорил: «Мы и не думали вас вербовать. Это не армия -- значит, вы все пришли в Sony добровольно. Это было ваше решение, и раз вы к нам пришли, то вам следует знать, что компания рассчитывает видеть вас в рядах своих сотрудников в ближайшие 20-30 лет. Жизнь у всех бывает только одна, и следующие два-три десятилетия станут ярчайшим периодом в вашей жизни. Такой шанс дается только раз. И я не хочу, чтобы через 30 лет, покидая компанию, вы сожалели о годах, проведенных здесь. Это было бы настоящей трагедией. Я не могу не акцентировать ваше внимание на том, что все зависит только от вас. Учтите, что самыми важными для вас будут следующие несколько месяцев - за это время вы должны решить, счастливы вы тут или вам у нас не нравится. Хотя мы вас и наняли, мы, менеджеры, т. е. третья сторона, не можем сделать вас ни счастливыми, ни несчастными. Каждый человек сам кузнец своего счастья».

Вскоре после ее основания в Sony была создана «система внутреннего набора персонала». Как только отделение или проектная команда формулировали требования к кандидатам на новую должность, любой сотрудник компании мог подать заявление, не ставя об этом в известность своего непосредственного начальника. Компания верила, что благодаря такому подходу ее работники будут постоянно повышать квалификацию и в полной мере реализовывать свой потенциал. Кроме того, эта система способствовала ротации талантливых людей в рамках организации. Далее, Sony ввела в обиход практическое обучение на рабочем месте, т. е. новых сотрудников без каких-либо формальных тренингов сразу направляли в бизнес-подразделение. Руководство считало, что они намного быстрее разовьют профессиональные навыки, выполняя реальные задания и поручения. Sony даже внедрила систему подбора персонала, в рамках которой потенциальный сотрудник не обязан был сообщать, какое высшее учебное заведение он окончил -- чтобы менеджеры по кадрам не оценивали его таланты предвзято, исходя исключительно из названия его альма-матер.

Кроме того, начиная с 1988 года Sony стала нанимать людей со стороны, отдавая предпочтение тем, кто находился на середине карьерного пути. Масару Ибука по этому поводу говорил: «Нам нужны вливания гетерогенной, а не чистой крови; это позволит нам сделать нашу организацию сильнее и дальше развивать корпоративную культуру Sony». А для ускорения процесса «глобальной локализации» на ключевые позиции начали ставить иностранцев. В итоге организационная структура Sony стала горизонтальной, а не иерархической или авторитарной. Когда в компании разрабатывались новые продукты, люди добровольно объединялись в горизонтальные проектные команды, а по окончании проекта автоматически расформировывались.

Подобно большинству японских компаний, Sony предоставила менеджерам бизнес-единиц значительную свободу действий. В японском языке существует даже специальное слово «генба», которое означает, что последней инстанцией при принятии решений должны быть менеджеры на местах. Надо признать, что, несмотря на независимость подразделений, организационные конфликты в Sony случались редко и были несерьезными. Генеральные директора компании из поколения ее основателей, т. е. Ибука, Морита и Ога, управляли ею по принципам харизматичного лидерства.

В 1983 году Sony начала использовать «систему бизнес-групп», которая, по сути, была разновидностью структуры продуктовых отделений. Менеджеры бизнес-единиц получали широкие полномочия и в полной мере отвечали за операции, сбыт и прибыльность своих подразделений. Однако в 1994 году, когда президентом Sony стал Нобуюки Идеи, она внедрила «систему отдельных компаний»

В рамках этой программы 19 бизнес-отделений Sony были реорганизованы в восемь «компаний»: Consumer A&V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники).Игровым, музыкальным, страховым и кинобизнесом тоже управляли как отдельными организациями.

Вывод

Анализируя корпоративную культуру Sony и Apple можно увидеть два пути достижения успеха, две разные формы управления, посмотреть в разрезе на две уникальные культуры. Уже из миссии этих компаний ясно как работает их корпоративная культура. Sony - «Мы, группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска». Apple - «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире». С одной стороны - постоянное творчество, молодость, амбиции. С другой - жесткие рамки, только лучшее, не важно каким путем, все ресурсы направлены на удовлетворение ожиданий покупателя. В Apple культура строго иерархическая, любое движение направленно сверху в низ, молодым сотрудникам очень сложно продвинуться вверх по карьерной лестнице, тут очень ценят «своих». Главная мотивация сотрудника в том, что apple будет приличной строчкой в их резюме и 10 человек уже выстроились на улице чтобы занять их должность. Не смотря на агитационный плакат во всю стену «Думай иначе» любая инициатива может обернуться увольнением или жестким порицанием. Apple - структурированная, четко контролируемая компания, собранная как пазл.

В то время как Sony, в рамках японской культуры, принимает сотрудников раз на 20-30 лет. Отделу найма запрещено интересоваться образованием будущего сотрудника, главное это навыки и стремление творить уникальный продукт. За первые месяцы работы новичок должен присмотреться и понять, будет ли он счастлив, работая в этой компании. В sony идет большой упор на постоянное повышение квалификации, рост по карьерной лестнице. В компании есть свои учебные центры, и введено практическое обучение на рабочем месте. Организационная культура Sony горизонтальная и состоит из добровольных проектных команд, в которые может попасть любой сотрудник в соответствии со своими пожеланиями. Последний инстанцией для принятия решений являются менеджеры «на местах» а не главный управляющий как в apple. В целом в sony реализована свобода для сотрудников и это их главный стимул к работе.

Не смотря на разные типы управления и на совершенно разную корпоративную культуру этих двух гигантов компьютерной индустрии, обе они успешно развиваются, становятся символами успеха и новых технологий.

Размещено на Allbest.ru