Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

на тему: «ОРГАНИЗАЦИЯ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОСТРАНСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ»

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ КОММУНИКАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

2. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ МЕЖДУ РУКОВОДИТЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ КОММУНИКАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

Успех или неудачу любой организации, существующей в современных рыночных условиях, сегодня определяют не только избыток или недостаток сырьевых ресурсов, труда и капитала, но и концепции, которые люди держат в своих головах, и качество доступной им информации. Поэтому с полным правом можно считать коммуникацию средством, с помощью которого обеспечивается единство организации в достижении общей цели. Любая заинтересованная в своем долгожительстве компания должна уметь организовать коммуникативное пространство. (Ю.Д. Красовский)

Коммуникации - это средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность за их упорядоченность.

Коммуникация в организации в зависимости от критериального подхода может быть разделена на несколько видов.

По структурному/иерархическому критерию выделяется:

1. межуровневая коммуникация, или вертикальная, - обмен информацией и знаниями осуществляется как по нисходящей (сообщение подчиненным о принятом управленческом решении), так и по восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки). В рамках межуровневой коммуникации отдельно можно выделить коммуникацию «руководитель-подчиненный». Она направлена на прояснение задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обсуждение проблем; оповещение подчиненного о предстоящих изменениях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных;

2. коммуникация между различными отделами, или горизонтальная. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

В управленческой деятельности отдельно выделяется межличностная коммуникация. Это такой тип коммуникационного обмена, при котором и отправителем и получателем выступают отдельные индивиды. Для этого типа обмена информацией, знаниями характерен непосредственный контакт между субъектами общения. В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие преграды. Одна из преград, связанных с восприятием в межличностной коммуникации, возникает из-за конфликта между суждениями и убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождения в основаниях суждений могут становиться причиной избирательного восприятия информации. Или возьмем семантические барьеры - поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Существуют невербальные преграды (обмен взглядами, выражение лица, интонация, модуляция голоса и другие характеристики речи). Неумение слушать и плохая обратная связь в межличностной коммуникации также мешают установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.

Еще одним основанием для типологии коммуникации в организации может служить степень их формализации.

Формальная коммуникация стандартизирует взаимоотношения между коммуникатором (передающим информацию) и реципиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных целей.

Неформальная коммуникация возникает в том случае, когда формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей членов организации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы). Один из каналов неформальной коммуникации - распространение слухов. Таким образом, информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения.

Помимо перечисленных видов в организации выделяют вербальную (письменную и устную) и невербальную (визуальную) коммуникацию.

Эффективность коммуникационных процессов в организации зависит от многих факторов: уровня и масштабности поставленных задач, организационной структуры, организационной культуры, квалификации руководителя, стиля лидерства и др.

Классификация жесткой и мягкой организации управления коммуникативным пространством представлена в таблице 1.

коммуникация руководитель подчиненный коллектив

Таблица 1

Организационная структура коммуникаций

Проблема совмещенности жестких и мягких структур управления фирмой решается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы).

В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности.

Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов:

· топ-менеджеров,

· специалистов-исполнителей,

· консультантов-ученых.

Таким образом, организационная структура пространства руководителя состоит из отдельных членов коллектива. Именно разные специалисты, собранные в одной гибридной команде, помогают фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином коммуникативном пространстве, где, прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.

2. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Центром коммуникативного пространства руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних.

Внутренние коммуникации проявляются:

во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;

во взаимоотношениях с высшим руководством;

во взаимоотношениях с коллегами - руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать стыковые проблемы.

Внешние коммуникации особенно характерны для руководителей подразделений маркетинговой службы, которые, так или иначе, завязаны на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько сформированы контактные сети коммуникативного пространства руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается, прежде всего, тем, насколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму принимается новый руководитель - наемный менеджер, то от него, как правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оправдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

Руководитель, приглашенный в фирму на новую должность в качестве наемного менеджера, особенно в службу маркетинга, включается в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптации к новому месту работы. Выстраивая их, руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения ключевые фигуры высшего руководства фирмы.

Коммуникативное пространство руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в определенных узлах деятельности. Эта система, в которой оказывается руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководителя на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании, прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, пирамидальные и плоские, притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недостатки: в конечных точках. И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как:

· гибкость (способность к перестройкам),

· оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем),

· устойчивость к помехам извне и изнутри,

· сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом),

· кумулятивность (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий),

· активность (инициативная задействованность ресурсов),

· управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени и пространстве).

Организационное поведение внешне обнаруживает себя чаще всего в межличностном взаимодействии работников, когда спонтанно образуемые коммуникации развертываются как их персонификация. В практике управления психологи зафиксировали четыре вида их проявления.

Они таковы:

· развивающий вид коммуникаций («Мы вместе уже можем многое»; «Мы вместе можем все, что потребуется»);

· контролирующий («Я должен так организовать людей...»);

· уступчивый («Вы должны организовать так ...»; «Ты, а не я должен за это браться...»);

· отстраненный («Пусть они и организовывают...»; «Я хочу остаться в стороне от этой затеи»; «Это их проблемы, а не мои»),

В коммуникациях типа «Мы» возникает совместное понимание проблем и задач, желание работать вместе, вносить предложения, разрешать проблемы, пробовать новые подходы, типа «Я» - навязывание собственных предположений, просеивание альтернативных предложений через призму субъективного видения проблемы. В коммуникациях типа «Вы» («Ты») - готовность отыграть различные альтернативы, самокритичность по отношению к собственным предпочтениям, которые взвешиваются в сравнении с другими. В коммуникациях типа «Они» - незаинтересованность в разрешении проблем, желание сохранить существующее положение или не вмешиваться в ход событий, оставаясь на прежней позиции.

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ МЕЖДУ РУКОВОДИТЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его связи с подчиненными и возникают психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

1.Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).

2.Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, запуск нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).

3.Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект испорченного телефона, где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как непонятную).

4.Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, % раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и (выполненного целевого задания).

В исследовании отечественных психологов выявились также смысловые и эмоциональные барьеры, блокирующие коммуникативные каналы поведения.

Первые возникают как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знанию, опыту), вторые - как равнодушие, неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в коммуникативном пространстве фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинги, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять коммуникативным пространством. Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?». Или: «Ну, разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!». И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?». Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и важно управлять поведением людей в соответствии с ней.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев оценки коммуникативного акта:

· Ясно ли оно?

· Полно ли оно?

· Кратко ли оно?

· Конкретно ли оно?

· Корректно ли оно?

Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в коммуникативном пространстве руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность коммуникативного пространства становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его коммуникативном пространстве - увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают отчетами, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим поведением приводит к бюрократизации коммуникативного пространства руководителя. Один недостаток наползает на другой. А нужны просто тренинги по отработке навыков делового общения.

В социальной психологии уже доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (Ф. Шульф фон Тун):

· деловое ухо (воспринимает суть услышанного),

· апеллирующее (слышит только претензии в свой адрес),

· зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя)

· эмоциональное (сообщение вызывает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию).

Психологические барьеры в общении возникают потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это происходит в общении между полами: женщины больше живут в мире чувств, а мужчины - в мире дел.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникаций в своем поведении зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, тех или иных позиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В итоге характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта.

Можно выявить, какие их соотношения преобладают в коммуникативном пространстве каждого руководителя, т.е. как он предпочитает выстраивать свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями. И сообразуется это или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения.

Например, работники бухгалтерского отдела вступают, прежде всего, в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты, а их поведение может быть непосредственным и опосредованным. Работники службы безопасности предпочитают строгое коммуникативное поведение. А руководитель проекта или программы должен выбирать гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позволяли бы ему сохранять необходимые контакты и расширять сферу влияния своей управленческой позиции на работников.

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с дальним окружением и непосредственные, устные, официальные и неофициальные - с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтениями непосредственного общения, нередко подкрепленного документально, в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную восходящую информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать восходящую информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. Восходящая информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее - руководители типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Таким образом, коммуникативные барьеры оказывают определяющее воздействие на процесс восприятия информации в ходе управленческого общения. Знание и своевременное устранение причин позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени. Вместе с тем, теоретические знания в этой области требуют серьёзной практической отработки. В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были проанализированы организационные структуры коммуникативного пространства в коллективе, изучены 4 коммуникативных типов руководителя, выявлены психологические барьеры между руководителем и подчиненным.

Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями.

Основное внимание руководитель должен уделять сбалансированности управляемых и трудно управляемых коммуникаций, используя жесткие и мягкие организации коммуникативного пространства.

Психологические барьеры образуют зону неуправляемости. Преодоление этой неуправляемости возможно на основе знания закономерностей социально-психологического общения в решении деловых проблем и умения использовать эти закономерности.

Самоорганизацию коммуникаций на социальной основе обеспечивает принятие корпоративной философии, общих целей, групповых представлений о приемлемых нормах поведения и санкций за их нарушения. В результате намечается единая система ценностных ориентаций, обеспечивающая корпоративный контроль изнутри. Это создает индивидуальный настрой на максимальное использование личностных ресурсов для достижения групповых успехов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие - 2-е изд. (ГРИФ)/ М.: Инфра - М, 2011. - 352с.

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп / М.:Инфра-М,2011. - 383 с.

3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие/ М.: Юнити-Дана, 2012 - 488 с.

4. Литвинюк А.А Организационное поведение/ М.: Юрайт-Издат, 2012, 505 с.

5. Питер Ф. Друкер Эффективный руководитель./ М.: Вильямс, 2012,224 с.

6. Соколова М.И. Организационное поведение: управление поведением людей организации./ М.: Проспект, МГИМО-Университет, 2010, 272 с.

Интернет ресурсы:

1. www.aup.ru/books/i006.htm - Электронные книги по управлению персоналом и экономике труда.

2. www.creativeconomy.ru - журнал «Российское предпринимательство».

3. www.ecsocman.edu.ru - портал по социологии, экономике и менеджмента.

4. www.mevriz.ru - Журнал «Менеджмент в России и за рубежом».

Размещено на Allbest.ru