Неформализованные и формализованные виды антикризисного управления за рубежом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Зарубежная практика антикризисного управления"

на тему: "Неформализованные и формализованные виды антикризисного управления за рубежом"

Выполнил: студент группы ДМА - 102с

Цховребов И.И.

Научный руководитель: Файншмидт Е.А.

Москва, 2014 г.

Оглавление

• Введение
• 1. Особенности несостоятельности за рубежом
• 1.1 Понятие антикризисного управления
• 1.2 Внесудебные процедуры несостоятельности, осуществляемые по инициативе как должников, так и кредиторов
• 2. Деятельность Ли Якокки в корпорации "CHRYSLER"
• 2.1 Проблемы управленческой ситуации
• 2.2 Развитие и решение управленческой ситуации
• 3. Зарубежный опыт регулирования процессов банкротства
• 3.1 Общие сведения о мировой практике
• 3.2 Примеры государственного регулирования
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Антикризисное управление - это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития. http://forexaw.com.

Международная практика антикризисного управления организациям по критерию "самостоятельности - принудительности" четко делится на две большие категории: неформализованное антикризисное управление, называемое "Корпоративным антикризисным управлением", и формализованное антикризисное управление, осуществляемое в процедурах банкротства и регламентируемое законодательством о банкротстве различных стран и целым комплексом таких нормативных правовых актов, как Регламенты, Положения, Инструкции и т.п.

Рис. 1. Типы антикризисного управления организацией

В этой курсовой работе я рассмотрю две стороны антикризисного управления. Сам термин "Антикризисное управление" больше подходит в привычном понимании для корпоративного антикризисного управления, когда некий менеджер или приглашённый человек из вне ведёт предупреждающие или устраняющие кризис действия.

Есть так же арбитражный суд, в котором антикризисное управление скорее система несостоятельности. Это комплекс процедур, направленных на восстановление должника, удовлетворение потребностей кредиторов, либо и то и другое в зависимости от ситуации и возможности должника, так же зависит от страны и её прокредиторской или продолжниковой системе.

Каждый вид антикризисного управления, по своему друг друга дополняет. Сначала антикризисный управляющий борется за судьбу компании, потом если она доходит до стадии банкротства его может заменить арбитражный управляющий.

В настоящее время словосочетание антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия.

В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации".



1. Особенности несостоятельности за рубежом

1.1 Понятие антикризисного управления

Отечественные экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В.И. Кошкин и С.Г. Беляев утверждают, что "антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику".

Грязнова А.Г., в свою очередь, говорит, что "антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы". http://www.rukovodi.com/antik.php.

По мнению Короткова Э.М. "антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития". Точка зрения Крыжановского В.Г. такова, что "антикризисный менеджмент - это:

- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации;

- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией".

С каждым из приведенных определений можно поспорить. В частности, нельзя согласиться с мнением Кошкина В.И. и Беляева С. Г. в том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику. Расхождения с Грязновой А.Г. в том, что, по нашему мнению, предприятие должно опираться не только на собственные ресурсы. Коротков Э.М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению кризиса. В.Г. Крыжановский как и В.И. Кошкин с С.Г. Беляевым говорит о кризисной ситуации. В этой связи, мы склоняемся к тому, чтобы ввести краткое определение антикризисного управления для целей настоящей работы. Оно основывается на определении Короткова Э.М., дополняя его.

Антикризисное управление - это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за определенный период времени.

Также отечественные экономисты расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Так Э.М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства. Однако мы придерживаемся точки зрения В.Г. Крыжановского, а также В.И. Кошкина и С.Г. Беляева, что антикризисное управление должно начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения. Среди отечественных авторов нет единства и по методам антикризисного управления. Единственное, в чем сходятся все авторы - это системность и комплексность применяемых процедур. В частности, об этом говорит А.Г. Грязнова, Э.М. Коротков, а также В.Г. Крыжановский. Мы полностью согласны с таким подходом, поскольку именно он позволяет анализировать применимость методов антикризисного управления в зависимости от причин и возможных последствий управленческих мероприятий.

Таким образом, как показал анализ различных точек зрения антикризисное управление в России - это система мер по недопущению краха предприятия в условиях переходной экономики, подверженной различным перепадам. Понятие "несостоятельное предприятие" и понятие "управление несостоятельными предприятиями" неразрывно связаны между собой. Управление несостоятельными предприятиями является одной из главных проблем экономики и законодательства не только экономически развитых стран, но и стран с переходной экономикой.

Кризисное предприятие - предприятие, имеющее неисполненные финансовые обязательства перед кредиторами, но не признанное банкротом в судебном порядке. Несостоятельное предприятие (банкрот) - предприятие, находящееся в состоянии банкротства. Банкротство предприятия (юридического лица) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Механизм несостоятельности - судебная процедура признания должника банкротом. Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Следует признать, что на различных этапах экономических отношений несостоятельность предприятий и связанные с ней процедуры регулярно применялись для разрешения долговых споров между кредиторами и заемщиками. Как показывает анализ, экономические аспекты антикризисного управления тесно переплетены с юридическими аспектами.

1.2 Внесудебные процедуры несостоятельности, осуществляемые по инициативе как должников, так и кредиторов

Иногда эти понятия формального и неформального антикризисного управления объединяются.

В некоторых странах предпочитают поощрять именно внесудебные процедуры реструктурирования долгов как формы реорганизации несостоятельного предприятия - достаточно мягкие, добровольные формы. Так в Законе о банкротстве Германии предусмотрено, что основные решения в ходе производства по несостоятельности принимаются не судьей по делам о банкротстве, а собранием кредиторов, на котором голоса распределяются в соответствии с реальной стоимостью прав требования.

В целом, добровольное внесудебное урегулирование проблем между должником и кредиторами используется повсеместно, хотя оно только поощряется, но ни в коем случае не навязывается. Использование процедуры добровольного признания несостоятельности типично для стран с общим (прецедентным) правом (Великобритания и др.). В этих странах около 60 % признаний предприятий несостоятельными (банкротами) происходит по процедуре добровольного решения кредиторов о ликвидации компании должника в соответствии с уставом компании.

Английский закон содержит множество различных процедур признания несостоятельности должника, в том числе широко используемые внесудебные процедуры, когда кредиторы ликвидируют компанию по своей воле. В Великобритании ликвидация предприятия по решению кредиторов осуществляется в случае, если за это проголосовало большинство акционеров (не менее 75 %), и после этого было вынесено решение суда. Однако любой кредитор имеет право подать прошение в суд и добиться принудительной ликвидации предприятия-должника. Это часто случается тогда, когда кредиторы имеют основания подозревать, что проверка деятельности должника проведена недобросовестно. По своей структуре внесудебное признание несостоятельности и принудительная ликвидация по суду идентичны и в равной мере обеспечивают права кредиторов.

В этой же стране некоторые функции органа по банкротству в части осуществления внесудебных процедур выполняют также банки. По закону любой английский банк, в том случае если он приходит к выводу о неплатежеспособности своего клиента, имеет право назначить на такое предприятие внешнего управляющего. Банк может назначить на предприятие аудитора за счет самого предприятия. Этот аудитор может подготовить отчет банку не только о финансовом состоянии должника, но и о компетенции его руководства. Таким образом, английский банк не может ликвидировать предприятие-должника во внесудебном порядке, но может инициировать его реорганизацию. антикризисное управление якокки банкротство

Законодательством Канады предусмотрено наличие превентивных реорганизационных мер, применяемых к должнику с целью недопущения его банкротства, причем проведение таких мероприятий может прямо указываться в договоре, из которого вытекают обязательства должника (судебные же процедуры возникают только с момента появления предмета спора по реализации указанных процедур).

По мнению ведущих западных специалистов, при существующем положении вещей в странах с переходной экономикой (к которым относится и Россия), целесообразно привлекать судебные органы к решению проблем несостоятельности только в самых крайних случаях, и гораздо шире практиковать внесудебные процедуры банкротства. Поскольку в развивающихся странах не всегда хватает знаний и опыта в области судебных разбирательств по коммерческим вопросам.



2. Деятельность Ли Якокки в корпорации "CHRYSLER"

2.1 Проблемы управленческой ситуации

В конце 1978 г. Ли Якокка возглавил компанию "Крайслер". Как раз в день его прихода было объявлено, что убытки компании в предыдущем квартале составили 160 млн. долл., что являлось самым низшим показателем за всю ее историю. В компании не существовало единой системы управления. В ней было 35 вице-президентов и каждый "бежал по собственной дорожке". Взаимодействие между различными службами, например, между конструкторами и производственниками, столь необходимое при решении общих задач, практически, отсутствовало.

Но самое страшное заключалось в том, что руководство компании не осознавало всей глубины и тяжести сложившегося кризисного положения.

Ли Якокка понимал, что он сможет что-то изменить в данной ситуации, только если ему будет предоставлена возможность полностью преобразовать существовавшую систему управления компанией.

И такая возможность Ли Якокке была предоставлена.

Возглавив корпорацию "Крайслер" и оказавшись один на один с необходимостью создавать ее заново, Ли Якокка должен был проанализировать сложившуюся в корпорации ситуацию и наметить главные задачи, которые должны решаться при этом. Но первой в списке таких задач, безусловно, стояла организация работы с персоналом, которая должна была быть в корне изменена.

К моменту прихода к управлению корпорацией "Крайслер" Ли Якокки в корпорации сложилась порочная практика сбыта производимых автомобилей. Не маркетинговые службы определяли, сколько автомобилей целесообразно произвести, чтобы они были успешно реализованы, а производственники сами определяли, сколько автомобилей будет произведено. А маркетинговые службы должны были теми или иными способами их реализовывать. Это приводило к тому, что на складах скапливалось большое количество, до ста тыс.яч, не распроданных автомобилей. Периодически устраивались распродажи по сниженным ценам, стоящие под открытым небом автомобили приходили в негодность, требовались большие затраты на поддержание их в порядке, а дилеры могли, по существу, покупать автомобили у корпорации по сниженным ценам.

Из-за сложившейся практики планирования производства автомобилей, корпорация несла большие финансовые потери.

Снижение качества автомобилей, выпускаемых корпорацией "Крайслер", привело к тому, что две трети покупателей автомобилей "Крайслер" были недовольны качеством приобретенной продукции и в дальнейшем не хотели бы покупать автомобили, выпускаемые корпорацией. Корпорация за два года потеряла 7 % клиентуры. А коэффициент приверженности автомобилям марки "Крайслер" снизился до 36 % по сравнению с 53 % у автомобилей марки "Форд" и 70 % у автомобилей марки "Дженерал моторс".

Ясно было, что без существенного улучшения качества выпускаемых корпорацией автомобилей улучшить положение дел корпорации "Крайслер" практически невозможно.

Резко возросшая вследствие бегства шаха цена на бензин привела к резкому изменению структуры спроса на автомобили. Значительно повысился спрос на малолитражные автомобили при сокращении спроса на производимые корпорацией "Крайслер" большие автомобили, расход топлива которыми был существенно выше. Несмотря на все предпринимаемые Ли Якоккой меры по сокращению издержек, положение в экономике становилось все более неблагоприятным для корпорации. Убытки корпорации продолжали увеличиваться. Корабль, уверенно набиравший ход, стало неудержимо тянуть ко дну. Реальной возможности самостоятельно выплыть, практически, не оставалось.

2.2 Развитие и решение управленческой ситуации

В конце 1978 г. Ли Якокка возглавил компанию "Крайслер". Как раз в день его прихода было объявлено, что убытки компании в предыдущем квартале составили 160 млн. долл., что являлось самым низшим показателем за всю ее историю. В компании не существовало единой системы управления. В ней было 35 вице-президентов и каждый "бежал по собственной дорожке". Взаимодействие между различными службами, например, между конструкторами и производственниками, столь необходимое при решении общих задач, практически, отсутствовало.

Но самое страшное заключалось в том, что руководство компании не осознавало всей глубины и тяжести сложившегося кризисного положения.

Ли Якокка понимал, что он сможет что-то изменить в данной ситуации, только если ему будет предоставлена возможность полностью преобразовать существовавшую систему управления компанией.

И такая возможность Ли Якокке была предоставлена.

Возглавив находившуюся на грани банкротства компанию "Крайслер", Ли Якокка начал с преобразования системы управления ею. Первым делом он начал заново формировать команду ее ведущих менеджеров. Так, в формируемую команду вошли Джералд Гринуолд - сын владельца птицеводческой фирмы, еврей по национальности, закончивший Принстонский университет и сделавший карьеру в "Форд мотор". Он был первоклассным специалистом по финансам и в то же время менеджером агрессивного типа. Работал в финансовом отделе фирмы, обладал талантом и сноровкой предпринимателя, был способен и проанализировать проблему и практически ее решить. Ли Якокка хорошо знал Гринуолда и, формируя новую команду, понял, что этот человек ему нужен. Первым делом Якокка поручил ему организацию финансового контроля. Впоследствии он занял пост номер два в корпорации "Крайслер". Когда стало ясно, что Гринуолду можно доверить более высокий пост, он подыскал себе замену на должность главы финансового отдела в лице Стива Миллера, который до этого занимал должность главного финансового менеджера компании "Форд мотор" в Венесуэле. Как пишет Ли Якокка: "Без них корпорация не возродилась бы к жизни".

В команду менеджеров был включен и Хэл Сперлих, который был ближайшим сподвижником Ли Якокки еще в "Форд мотор". Качества фантазера и прагматика в нем удачно сочетались с умением верно прогнозировать будущее, в том числе спрос на автомобили через три-четыре года. Он уже пару лет до прихода Ли Якокки работал в корпорации "Крайслер" и хорошо знал сложившуюся в ней ситуацию. Он был назначен вице-президентом корпорации, ответственным за планирование новой продукции.

Ли Якокка привлек также в формируемую команду уже вышедших на пенсию, но обладавших высокой трудоспособностью и большим опытом людей. К ним, в частности, относились Гэри Локс - высококлассный специалист в области маркетинга, которому одной из первых задач ставилось установление хороших деловых отношений с дилерами корпорации, и Ханс Маттиас, обладавший большим опытом и умением организовать эффективную работу системы управления качеством на автомобилестроительном производстве.

Перечень блестящих и работоспособных специалистов, преданных своему делу, которых Ли Якокке удалось привлечь, чтобы сформировать команду менеджеров, действительно способных вдохнуть новую жизнь в находившуюся на грани краха корпорацию "Крайслер", можно было бы продолжить. Однако и названные выше специалисты позволяют получить достаточно полное представление о том, как Ли Якокка формировал новую единую команду менеджеров для корпорации "Крайслер". http://www.bglitvak.ru.

Завершая разговор об умении Ли Якокки подбирать команду менеджеров и исполнителей для решения сложных управленческих задач, возникающих в современном бизнесе, следует отметить, что далеко не каждый специалист высокого класса может стать полноценным членом команды. Ли Якокка пишет: "Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде".

Говоря о таких людях, многие удивляются, почему они не пошли гораздо дальше в своей карьере. Сами же они, жалуясь, порой, на недостаток успеха в их деятельности, говорят о допущенной ими случайной ошибке или неверном решении кадровых проблем их начальниками, или об отсутствии везения. Истинная же причина кроется в другом. В отсутствии умения вести не только индивидуальную игру, что свойственно каждому человеку, но и игру коллективную, когда в чем-то, может быть, приходится поступиться личными интересами ради общих. Кроме того, надо не ошибиться в выборе команды, в состав которой хочешь войти.

Говоря о важности действий не в одиночку, а командой, Ли Якокка приводит слова одного из легендарных футбольных тренеров: "Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде нет места солистам."

Одним из основных недостатков корпорации "Крайслер", которую пришлось возглавить Ли Якокке, было то, что корпорация не функционировала как единый производственный организм, а состояла из разрозненных мини-империй, каждая из которых жила по своим законам и не обращала никакого внимания на то, что делают другие. В частности, конструирование не было никак связано с производством, производственники выпускали автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков.

Руководители корпорации занимались, в основном, латанием дыр, все свое время растрачивая на выбивание кредитов или решение других текущих вопросов. Задуматься при этом о будущем или тем более его планировать уже было некогда, не оставалось времени. В корпорации, о которой было известно, что основная роль в ней принадлежит финансистам, начисто отсутствовал финансовый контроль. Совет директоров не получал никаких финансовых сводок. Так же плохо с информацией, а следовательно, с управлением, обстояло дело и на других уровнях управленческой иерархии.

Оказалось, что для того, чтобы в корпорации "Крайслер" получить необходимую финансовую информацию, надо было сначала создать систему получения такой информации.

Однако сформировать команду и расставить всех на ключевые места еще недостаточно для успеха дела. Нужно суметь организовать работу всего персонала и в первую очередь ведущих менеджеров, так, чтобы каждый давал максимальную отдачу на своем рабочем месте, работал на общее дело.

Возглавив корпорацию "Крайслер" и оказавшись один на один с необходимостью создавать ее заново, Ли Якокка должен был проанализировать сложившуюся в корпорации ситуацию и наметить главные задачи, которые должны решаться при этом. Но первой в списке таких задач, безусловно, стояла организация работы с персоналом, которая должна была быть в корне изменена.

На что, в первую очередь, должно быть обращено внимание руководителя, который должен реорганизовать или создать заново систему работы с коллективом? Что, в первую очередь, он должен проанализировать и какие меры предпринять? Что бы вы сделали, оказавшись на месте Ли Якокки после его прихода в корпорацию "Крайслер"?

Придя в корпорацию "Крайслер" в критический период ее истории в качестве руководителя и получив полномочия на коренные преобразования, Ли Якокка начал также с того, что проанализировал сложившуюся в корпорации ситуацию. И, в первую очередь, такому анализу была подвергнута работа с персоналом.

Как известно, наибольшее влияние на деятельность любой организации, в том числе и корпорации "Крайслер", оказывает деятельность ее руководства. Во главе корпорации стояли Линн Таундсенд, вышедший в отставку незадолго до прихода Ли Якокки, и Джон Риккардо, который передавал ему эстафету.

Проанализировав их деятельность, Ли Якокка пришел к выводу, что по своим управленческим качествам они были попросту "бухгалтерами из детройтской фирмы "Тачи Росса", выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности". Для руководства компанией такого масштаба, как корпорация "Крайслер", у них не было ни достаточных знаний, ни соответствующих способностей. Но, самое страшное состояло в том, что при этом они действовали по принципу "сами справимся". Поэтому, когда пришло время "считать цыплят", т.е. когда неотвратимой угрозой нависли плачевные итоги их руководства корпорацией, стало ясно, что необходимо менять всю созданную ими систему управления корпорацией и весь состав высшего менеджмента. Одним из выводов, которые сделал Ли Якокка был следующий: "Все вице-президенты (а их было 35! - БЛ) не соответствовали своему назначению".

Так же плохо с соответствием занимаемой должности обстояли дела, практически у всего персонала. Ли Якокка: "Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. … Таундсент и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу". Одним из следствий плохой работы с персоналом явилась утечка секретной информации, как о финансовом положении корпорации, так и о технических и технологических нововведениях.

Если бы эти люди оказались назначенными на ту должность, которой изначально соответствовали, они со своими обязанностями справлялись бы блестяще. Как работники они были испорчены неверным назначением. Для многих из них что-либо изменить оказалось уже практически невозможным.

Поэтому перед Ли Якоккой, наряду с задачей формирования команды высших менеджеров, возникла и задача формирования заново персонала корпорации, который был бы в состоянии решать те проблемы, с которыми пришлось сталкиваться при возрождении к нормальной успешной деятельности одной из самых крупных компаний США.

Впоследствии среди прежнего персонала удалось выявить и назначить на новые ответственные управленческие должности людей, которые блестяще справлялись со своими новыми обязанностями.

Как видно из приведенных выше рассуждений, очень важно, чтобы каждый работник, в том числе и управленец, соответствовал той должности, которую он занимает. Это отлично понимал Ли Якокка и в соответствии с этим выстраивал свою деятельность управленца на любом участке, который был ему доверен как руководителю.

Другим не менее важным кругом проблем, с которым пришлось столкнуться Ли Якокке в процессе реорганизации корпорации "Крайслер", оказался сбыт производимых корпорацией автомобилей.

К моменту прихода к управлению корпорацией "Крайслер" Ли Якокки в корпорации сложилась порочная практика сбыта производимых автомобилей. Не маркетинговые службы определяли, сколько автомобилей целесообразно произвести, чтобы они были успешно реализованы, а производственники сами определяли, сколько автомобилей будет произведено. А маркетинговые службы должны были теми или иными способами их реализовывать. Это приводило к тому, что на складах скапливалось большое количество, до ста тыс.яч, не распроданных автомобилей. Периодически устраивались распродажи по сниженным ценам, стоящие под открытым небом автомобили приходили в негодность, требовались большие затраты на поддержание их в порядке, а дилеры могли, по существу, покупать автомобили у корпорации по сниженным ценам.

Из-за сложившейся практики планирования производства автомобилей, корпорация несла большие финансовые потери.

Проанализировав сложившуюся в корпорации "Крайслер" систему планирования выпуска автомобилей, Ли Якокка понял, что без ее изменения реанимировать корпорацию не удастся, хотя к такому положению дел (с постоянным большим сбытовым запасом) сотрудники корпорации привыкли и считали невозможным что-либо изменить. Поскольку реальный сбыт автомобилей осуществлялся через дилерскую сеть, необходимо было начать работу с дилерами, которые были основной составной частью сбытового механизма корпорации.

Ли Якокка, обладавший большим опытом работы с дилерами, выработал новую стратегию организации системы сбыта автомобилей. На специальном собрании он объяснил дилерам, что существующая практика сбытового запаса разрушает корпорацию и поэтому будет прекращена. Он объяснил дилерам, что практика выборочного заказа ими автомобилей также будет прекращена. А чтобы рассосался существующий полумиллиардный запас автомобилей дилерам необходимо пойти навстречу корпорации и выкупить у нее этот запас. Чрезвычайные меры, предпринятые Ли Якоккой, позволили в короткие сроки избавиться от существовавшего в корпорации сбытового запаса автомобилей.

Ли Якоккой была введена в действие новая система планирования производства новых автомобилей. Согласно этой системе, представитель сбытовой службы корпорации работает плечом к плечу с каждым дилером. Они вместе формируют заказ дилера на ближайший месяц и прогнозируют то количество автомобилей, которое он сможет сбыть в будущем. Корпорация получает твердые заявки дилеров на сбыт автомобилей и на основании этих заявок формируется план их производства.

Действительно, эффективная система планирования сбыта автомобилей позволила вдохнуть в корпорацию "Крайслер" новую жизнь.

В то же время возможность реализации произведенной корпорацией продукции в значительной степени определяется ее качеством. С этим к моменту прихода Ли Якокки в корпорации также были серьезные проблемы.

Снижение качества автомобилей, выпускаемых корпорацией "Крайслер", привело к тому, что две трети покупателей автомобилей "Крайслер" были недовольны качеством приобретенной продукции и в дальнейшем не хотели бы покупать автомобили, выпускаемые корпорацией. Корпорация за два года потеряла 7 % клиентуры. А коэффициент приверженности автомобилям марки "Крайслер" снизился до 36 % по сравнению с 53 % у автомобилей марки "Форд" и 70 % у автомобилей марки "Дженерал моторс".

Ясно было, что без существенного улучшения качества выпускаемых корпорацией автомобилей улучшить положение дел корпорации "Крайслер" практически невозможно.

К моменту прихода Ли Якокки к руководству корпорацией "Крайслер" на смену выпускавшимся ранее корпорацией и завоевавшим хорошую репутацию у покупателей моделям "Дарт" и "Виэлент" пришли модели "Эспен" и "Воларе". Если первые две модели отличались прочностью и долговечностью эксплуатации, то вновь выпускаемые модели начинали рассыпаться на части уже после года или двух лет эксплуатации. При выпуске этих моделей нарушенным оказался нормальный цикл - конструирование, испытания и после этого запуск в массовое производство. Клиенты, покупавшие эти автомобили, по существу, взяли на себя роль доводчиков. Хотя они отличались хорошим дизайном, но плохое качество производимых автомобилей этих марок приводило к тому, что покупатели разочаровывались в сделанных ими покупках.

Ли Якокка понимал, что "единственное решение проблемы состоит в том, чтобы построить действительно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, а затем обеспечить хорошее техническое обслуживание". Формируя команду ведущих менеджеров корпорации, он в первую очередь включил в нее специалистов по созданию и внедрению эффективных систем управления качеством выпускаемых автомобилей. За сравнительно короткое время качество выпускаемых корпорацией автомобилей существенно возросло. При этом конструкторами решались, с одной стороны, проблемы обеспечения превосходных функциональных возможностей автомобиля и его надежности, а с другой стороны, проблемы сохранения сравнительно небольшого массы деталей и узлов. Увеличение массы приводило бы к ухудшению характеристик других деталей и узлов. Кроме того, конструктор должен был стремиться к тому, чтобы издержки на производимые автомобили были сравнительно невысокими. Большое влияние на качество выпускаемой продукции играет легкость и простота изготовления, которые Ли Якокка считал истинным ключом к качеству выпускаемых автомобилей.

Для рабочих были созданы "кружки качества", чтобы обеспечить включение их в процесс производства качественного автомобиля. Администрацией и профсоюзами была разработана "Программа качества". Был создан специальный отдел контроля качества выпускаемой корпорацией "Крайслер" продукцией. Через 1,5-2 года качество выпускаемых корпорацией автомобилей стало вполне соответствовать требованиям рынка. Однако без параллельно проводимой рекламной политики коммерческий успех был бы невозможен. Ведь кроме того, что корпорация стала выпускать автомобили высокого качества, покупатель должен был узнать, что она действительно это делает.

Благодаря энергичным мерам, предпринятым Ли Якоккой после прихода к руководству корпорацией "Крайслер", положение корпорации стало постепенно выправляться и, судя по набираемым ею темпам, она должна была вернуть достойное место среди ведущих компаний США и, прежде всего, среди автомобилестроительных компаний.

Однако в январе 1979 г. разразился непредвиденный кризис в автомобилестроительной промышленности, ставший непосредственным следствием бегства шаха Ирана, что резко отрицательно сказалось на перспективах развития корпорации "Крайслер".

Когда руководству корпорации "Крайслер" стало очевидно, что положение становится катастрофическим и, что традиционные решения, которые могли бы быть приняты в сложившейся ситуации, вряд ли приведут к положительному результату, перед Ли Якоккой встала задача тем не менее найти выход из сложившегося положения. Им было принято совершенно нетрадиционное решение - обратиться за помощью к Правительству.

Такое решение руководителя корпорации было неожиданным как для окружавшего его мира бизнеса, так и лично для него, поскольку до этого момента он придерживался принципов свободного предпринимательства.

И в то же время в нестандартных ситуациях именно нестандартные, порой, неожиданные решения могут приводить к цели.

Так оказалось и в этом случае. Последовало обращение корпорации "Крайслер" к конгрессу США за гарантированным правительством займом. Положительное решение конгресса было связано с необходимостью принятия специального закона о гарантированных займах. Только это мощное финансовое вливание со стороны государства могло бы спасти корпорацию от гибели. Со стороны корпорации потребовалась гигантская работа как по подготовке общественного мнения страны, профсоюзов, так и с членами конгресса с тем, чтобы добиться столь необходимого для спасения корпорации закона.

Благодаря мощной компании поддержки, которая была предпринята корпорацией "Крайслер", в 1979 г. закон о гарантированных займах был принят. В результате принятия этого закона корпорации были даны гарантии на предоставление займа на общую сумму до 1,5 млрд. долл. со сроком погашения к концу 1990 г., оговоренные определенными условиями.

Корпорации был предоставлен реальный шанс выжить. Именно выжить в острой конкурентной борьбе. И она, благодаря эффективному руководству Ли Якокки, этим шансом воспользовалась.

Корпорация "Крайслер" первой среди автомобилестроительных фирм оказалась в тяжелом экономическом положении. И это стало одной из причин успеха. Если бы кризис "Крайслера" последовал после того, как в тяжелое положение попали другие автомобилестроительные компании, свой шанс корпорация вряд ли получила бы.

После столь необходимых для корпорации финансовых вливаний ее дела пошли на поправку. Впоследствии она по своим показателям опередила своего ближайшего конкурента среди автомобилестроительных фирм - "Форд мотор" и вышла на второе место. Это была блестящая победа эффективного менеджмента.

К середине 1983 г. корпорация "Крайслер" твердо стояла на ногах. Завершившаяся успехом, борьба Ли Якокки за возвращение к жизни одной из крупнейших фирм США происходила на глазах всей страны и многих американцев превратила в его сторонников.

Отсюда и резко поползший вверх его рейтинг как одного из наиболее популярных деятелей США и, пожалуй, самого популярного в мире бизнеса.



3. Зарубежный опыт регулирования процессов банкротства

3.1 Общие сведения о мировой практике

Банкротство в мировой практике принято рассматривать как положительное явление, способствующее исключению из рыночных отношений неконкурентоспособных предприятий. Регулирование несостоятельности является наиболее динамично развивающейся областью права в западных странах, при этом экономика государства диктует необходимость постоянного обновления соответствующих норм. В отличие от российского правового обеспечения, законодательная база стран с развитой экономикой в течение времени изменяется с целью выработки норм, предупреждающих возможность возникновения несанкционированных банкротств. Так, по сведениям ФСФО России в странах Европы 96 % заявлений о процедуре банкротства подается должником, в то время как в России должники признают себя банкротами только в 4 % случаях, и чаще всего - это ложные банкротства. В качестве еще одной отличительной особенности российского процесса банкротства от зарубежных банкротств является преобладание банкротств юридических лиц над физическими лицами. По сведениям Отдела международных и общественных связей ФСФО России в Америке 80 % дел о банкротстве относится к физическим лицам.

3.2 Примеры государственного регулирования

Существует целый ряд конкретных задач, на которые нацелено законодательство о банкротстве в странах с развитой экономикой. Самой важной из них является максимальное использование возможностей финансового оздоровления предприятий, которые посредством процедуры банкротства могут быть восстановлены, чтобы в последующем внести свой вклад в экономику страны. Так, из экономической литературы можно почерпнуть сведения, что законодательная база стран с развитой рыночной экономкой обеспечивает механизм защиты от несанкционированных банкротств посредством рассмотрения дел о нарушениях и злоупотреблениях в процессах банкротства и аннулирования неправомерных сделок.

На основании проведенного анализа зарубежной опыта, были выявлены следующие модели государственного регулирования процессов банкротства, при этом, под макроэкономической целью будет пониматься оздоровление национальной экономики в целом, под микроэкономической - восстановление финансовой устойчивости неплатежеспособного предприятия.

1. Во Франции законодательство о несостоятельности, основанное на признаке неоплатности, выполняет макроэкономическую цель: концепция системы правового регулирования несостоятельности, направленная, прежде всего, на сохранение действующих предприятий, базируется на утверждении, что целями законодательства о несостоятельности являются: сохранение действующих предприятий, сохранение рабочих мест, удовлетворение требований кредиторов.

2. Английская система законодательства, используя одновременно неоплатность и неплатежеспособность, выполняет макроэкономическую цель. Используется хорошо зарекомендовавшая себя модель, основная идея которой состоит в том, что лучше всего предоставить представителю владельца права "плавающего" обеспечения (аналогу российского управляющего) выбора пути процесса банкротства: ликвидация или восстановление платежеспособности.

3. Германская система регулирования несостоятельности основана на неплатежеспособности при дополнительном условии неоплатности. Это, по мнению источников, соответствует задаче восстановления деятельности несостоятельного предприятия: реорганизация не является предпочтительней ликвидации, в тоже время микроэкономическая выгода предприятия умаляет преследования макроэкономической цели. Права кредиторов защищены достаточно хорошо. Переход к реабилитационной процедуре возможен только при наличии определенного уровня согласия кредиторов.

4. Американская система регулирования несостоятельности, где неплатежеспособность предусматривает признаки неоплатности, построена таким образом, что явное предпочтение предоставляется реорганизационной процедуре.



Заключение

На основе проведенного анализа зарубежной практики регулирования процессов банкротства можно сделать следующие выводы:

? современное законодательство о несостоятельности является важнейшим элементом экономической стратегии государства. Главное различие национальных моделей заключается в том, каковы конкретные макроэкономические цели законодательства о банкротстве и какие механизмы используются для достижения этих целей;

? при разработке и совершенствовании законодательства должен быть найден разумный баланс между созданием максимальных условий для сохранения действующих предприятий и степенью ущемления прав кредиторов.

Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики. Антикризисное управление - не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека. Но тот или иной тип управления не существует в чистом виде. Он обладает определенными признаками, которые в той или иной мере учитываются в реальной практике управления. А она всегда сочетает признаки различных типов. Например, современное управление состоит из модулей (комплекса типологических признаков) антикризисного, стратегического, инновационного, мотивационного, социально ориентированного управления. И все эти признаки находятся в связи, сочетании и взаимодействии. Это и характеризует искусство управления, его научность, качество и эффективность.

Антикризисное управление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование.

Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Рассмотренный в работе зарубежный опыт антикризисного управления, хотя и носит несколько специфический характер, обусловленный особенностями рыночной экономики стран Запада, все же может быть применен в российских условиях. Если формулировать принципы антикризисного управления в странах Запада на макроэкономическом уровне, то стоит отметить:

1) Необходимо достигать некоторого оптимального соотношения между государственным и частным сектором. При этом такое соотношение может меняться под воздействием социально-экономических условий: в случае неэффективности государственного сектора возможна приватизация, а в случае проблем у частного сектора и угрозы безработицы - огосударствление.

2) Необходимо методами государственного регулирования обеспечить высокую инвестиционную активность (а вследствие этого рост основных фондов предприятий и технического уровня производства).

3) Необходимо снижать учетную ставку Центральных банков, изменять структуру налогов, грамотно размещать государственные займы на денежном рынке для обеспечения наилучших условий финансирования капиталовложений корпораций.

4) Необходимо на государственном уровне поддерживать новации, поощрять НИОКР.

Список использованной литературы

1. Е.A Файншмидт, Т.В. Юрьева Учебно-методический комплекс - "Зарубежная практика антикризисного управления", 2008.

2. Журов В.А. Процесс разработки моделей для прогнозирования банкротства// Финансовый менеджмент №1 2011.

3. Павлова Ю.Н. Финансовый менеджмент: Уч. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

4. Поршнева А.Г. Основы и проблемы экономики предприятия за рубежом М.: Финансы и статистика. 2012.

5. Ряховская А.Н. Файншмидт Е.А. Международная практика антикризисного управления. - М.: Финансовая академия, кафедра "Экономики и антикризисного управления", 2010.

6. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент - М.: Зеркало 2013.

7. Е. Файншмидт. Учебное пособие "Зарубежная практика антикризисного управления", 2013.

8. Insolvency and Restructuring in 42 Jurisdictions Worldwide. Freshfields Bruckhaus Deringer. - London, 2007.

9. Бизнес портал развития межрегионального и международного делового сотрудничества - Бизнес в Германии. Статья "О правовом регулировании вопросов несостоятельности по законодательству Германии". - 2012. Режим доступа - http://www.germany.allbusiness.ru/.

10. Insolvenzordnung (I nsO) Vom 5. Oktober 1994. Режим доступа - http://www.jura.unisb.de/BGBl/TEIL1/1994/19942911.1.HTML.

Размещено на Allbest.ru

...