Мотивация как функция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Учебный курс

"Основы менеджмента"

Курсовая работа на тему:

"Мотивация как функция менеджмента"

Содержание

Введение

Глава1. Теории мотивации. Теории потребностей

Глава 2. Зарубежные и российские системы мотивирования к труду

Глава 3. Мотивация персонала к труду в системе менеджмента промышленного предприятия

3.1 Анализ промышленного предприятия ООО «Волготрансгаз» и предложение по улучшению системы мотивации персонала

3.2 Эффективная система мотивации к труду промышленного предприятия

Заключение

Введение

Актуальность темы исследования:

В условиях рыночных отношений главным фактором успеха отечественных предприятий является эффективное использование имеющихся ресурсов. Важнейший ресурс, который обеспечивает конкурентоспособность предприятия на рынке, - человеческий потенциал. Именно управленческий и производственный персонал обеспечивают приспособление производственной системы к условиям внешней среды и достижение главной задачи предприятия - максимизацию прибыли в условиях конкуренции в долгосрочной перспективе.

Мотивация к труду в экономически развитых странах является главным фактором его конкурентоспособности на рынке. В России, в условиях низкой рентабельности большей части промышленных предприятий, мотивация персонала имеет ниспадающий характер. Важнейшая задача российского бизнеса - активизация этого ресурса.

По исследованиям американской консалтинговой компании «McKinsey», производительность труда в РФ в среднем 19% от уровня Америки. Причины этого: а) избыток рабочей силы на предприятиях; б) потенциально выгодные проекты не инвестируются; в) менеджмент персонала является неэффективным.

Таким образом, в России поведение работников промышленных предприятий и их мотивированность к труду является главенствующим фактором повышения экономической эффективности промышленности России. Что и делает актуальным данное исследование.

Целью курсовой работы является выявление характеристик системы эффективной мотивации на основе анализа мотивированности к труду работников российских промышленных предприятий.

Задачами курсовой работы выступают:

- осуществление анализа теоретических подходов к проблеме управления трудовой мотивацией персонала;

- определение условий формирования мотивов как осознанных внутренних побуждений к труду наемного работника;

- определение параметров трудовой мотивации персонала на промышленном предприятии;

- на основе вторичного социологического анализа выявить основные тенденции в сфере трудовой мотивации работников промышленных предприятий;

- определение характеристики эффективной системы мотивации к труду работников российских промышленных предприятий, обосновать роль организационного реинжиниринга в процессе ее внедрения в практику кадрового менеджмента.

Глава 1. Теории мотивации. Теории потребностей

мотивация персонал реинжиниринг трудовой

Целью мотивации является достижение целей организации через цели работника в процессе труда. В основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы, связанные и не связанные с процессом труда.

С развитием технологий и углублением специализации труда специалисты в области управления начали искать иные пути решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. В результате проведенных исследований поведения человека в труде были созданы две категории теорий мотивации труда: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основаны на идентификации внутренних потребностей. К содержательным теориям относят работы А. Маслоу, Д. Макклеланда, Ф. Герцберга.

Процессуальные теории основываются на поведении людей с учетом их восприятия. К этим теориям относят теорию ожидания Врума, теорию справедливости Адамса, модель мотивации Портера-Лоулера.

Таблица 1. - Основные положения теорий мотивации

Название теории, автор	Принципиальные положения теории мотивации
1	2
Теория экономического человека А.Смита	Доминирующая роль социально-экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации
Поведенческая теория управления Э.Мэйо	Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека
Теория потребностей Маслоу	Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.
Теория Мак Кленда	Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями
Теория Герцберга	Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Теория ожиданий	Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели.
Теория справедливости	Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу
Модель Портера-Лоулера	Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения

Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Широко известную сегодня теорию иерархии потребностей в 1943 г. разработал американский врач-психолог А. Маслоу.

Согласно теории А. Маслоу, существует пять групп потребностей:

1. Физиологические потребности -- в пище, воде, воздухе, убежище, т. е. те, которые человек должен удовлетворять для поддержания своего организма в жизнедеятельном состоянии. Такие потребности связаны с физиологией человека.

Люди, работающие в большей мере, чтобы удовлетворять физиологические потребности, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируются на оплате и условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

2. Потребности в защищенности и безопасности связаны со стремлением и желанием человека находиться в стабильности и безопасности, защищенности от страха, боли, болезней и других страданий.

Люди, испытывающие подобные потребности, избегают волнительных ситуаций; они любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Такие люди оценивают свою работу прежде всего с точки зрения обеспечения им стабильного существования в настоящем и будущем.



Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Люди с потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

3. Потребности в принадлежности и причастности. Человек желает принять участие в совместных действиях; он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений и участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Для человека эти потребности являются ведущими, если он рассматривает свою работу как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие и дружеские отношения с коллегами.

По отношению к таким работникам руководство следует осуществлять в форме дружеского партнерства. Групповая форма организации труда и групповые мероприятия, выходящие за рабочие рамки, напоминания работникам о том, как их ценят коллеги по работе, даст хороший результат.

4. Потребности в признании и уважении. Люди, которые испытывают данные потребности, стремятся быть лидерами или авторитетом при решении задач. При управлении такими людьми, необходимо использование различных форм морального поощрения, признание их заслуг.

5. Потребности в самовыражении проявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п.

Эти потребности в большей степени носят частный характер. Это потребности человека в творчестве; люди с данной потребностью готовы к воспринимать себя и окружение, они созидательны и независимы.

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера.

Теорию потребностей существования, связи и роста разработал в 1972 г. американский ученый К. Альдерфер, предприняв попытку уточнения и творческого развития теории иерархии потребностей А. Маслоу. Альдерфер выделил не пять, а три класса (группы) потребностей: существования, связи и роста.

Потребности существования содержат две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды А. Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п.

Между ними есть одно важное различие: согласно А. Маслоу, движение происходит только снизу вверх. К. Альдерфер же полагает, что это "движение" идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). Также К. Альдерфер считает, что в случае, если неудовлетворена потребность верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, а это в свою очередь переключает внимание человека на этот уровень.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения внес Д. Мак-Клелланд своей теорией приобретенных потребностей (1962г.). Не умаляя значимости предыдущих теорий и их выводов о потребностях в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд выявил наиболее значимые "вторичныe потребности", которые появляются при условии достаточной материальной обеспеченности. По его мнению, любая организация предоставляет работнику возможность реализации трех потребностей высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. Мак-Клелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребности достижения реализуются в желании человека достичь целей, которые стоят перед ним, эффективнее, чем раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения готовы браться за работу, могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат, не любят делиться работой с другими: личный результат устраивает их больше, чем коллективный, им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персональную ответственность.

Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностью соучастия характерно:

* старание устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремление получить от них одобрение и поддержку, они обеспокоены, что о них думают другие;

*отдают предпочтение занятию в организации таких позиций и выполнению такой работы, которая даст возможность взаимодействовать с коллегами и клиентами;

* для таких людей важное значение имеют друзья и коллеги.

Потребность Во власти заключается в том, что человек стремится к контролю ресурсов и процессов, которые протекают вокруг него. Главная направленность данной потребности - стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

Д. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (в достижении, соучастии и властвовании) для успеха менеджера самое важное значение имеет развитая потребность властвования.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда взаимосвязаны, а не исключают друг друга и не расположены иерархически.

Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемых потребностей, но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.

Теория двух факторов Ф. Герцберга.

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы [8]. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

* отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

* наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

* в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

* наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Глава 2. Зарубежные и российские системы мотивирования к труду

Западная теоретическая и наука достаточно активно занимается поисками новых форм мотивации и разработкой технологий их применения, соединяя социологические, экономические и психологические концепции и методы исследования.

В России необходимость системного мотивирования и стимулирования персонала стала осознаваться лишь в последние годы. Основная проблема этой области -- применимость зарубежных концепций и систем мотивирования к российским условиям управления персоналом.

Краткая характеристика основных систем мотивирования к труду, применяемых в зарубежных странах и в России.

Большинство исследователей отмечают определенные отличия между американскими, европейскими и японскими состемами мотивирования персонала. Так, в США И Канаде основой системы мотивирования персонала является заработная плата, которая является переменной величиной и определяется, прежде всего, результативностью труда и его качественными характеристиками. Такая система мотивирования основана на двух компонентах: а) дифференциации окладов с учетом уровня сложности и ответственности трудовых функций; б) дифференциации оплаты в зависимости от индивидуальных достижений работника. Часть заработка ставится в прямую зависимость от резутьтатов общей работы. На основе этих элементов размер трудового вознаграждения ежегодно пересматривается почти у 90% работников, фиксируется до следующей аттестации и может только увеличиваться.

К основным видам дополнительной оплаты труда в американских компаниях относят премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы. Кроме этого, высшие менеджеры получают премии за вклад в стратегическое развитие компании. Могут выплачиваться премии к праздникам, предоставляется в личное пользование автотранспорт, полностью или частично покрываются расходы на отдых с семьей, компенсируется оплата жилья, устанавливается гибкий рабочий график. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется также посредством льгот и бесплатных услуг из фонда социального потребления. Для всех сотрудников предусмотрены премии за изобретательскую и рационализаторскую деятельность, а также бонусы -- разовые выплаты как награда за услуги в течение года.

Эти элементы трудового вознаграждения в той или иной комбинации присущи всем американским и канадским компаниям. Но они применяются в рамках двух систем мотивирования: на основе компенсационных и/или стимулирующих выплат.

В последние годы наметилась тенденция ставить компенсационные выплаты в зависимость от повышения квалификации количества освоенных работником специальностей. Такая система охватывает в основном высококвалифицированных рабочих, мастеров и руководителей среднего звена.

Для определения индивидуальных результатов работы используется система сравнения факторов. Для этого выявляются характеристики, общие для всех должностей того или иного вида деятельности. Применительно к конкретному рабочему месту оценка прямо пропорциональна сложности и значимости результатов работы для компании.

Так или иначе, в основе всех американских систем мотивации лежит приоритет материального стимулирования, основанного на внутрифирменной конкуренции между работниками с учетом фактора командности. Ряд исследователей считают, что основная специфика материального стимулирования в американских компаниях воплощена в трех системах стимулирования.

Название системы	Отличительные черты	Структурные компоненты
Система Скэнлона	1. простота. 2. нацеленность на рост производительности труда. 3. привлечение работников к управлению трудом. 4. способствует сокращению численности персонала. 5. используется стоимостная форма расчетов.	1. заранее установленный процент прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости продукта. 2. из разницы между нормативным и фактическим расходом образуется премиальный фонд. 3. премиальный фонд распределяется пропорционально основной зарплате работников.
Система Раккера	1. простота. 2. нацеленность на рост производительности труда. 3. привлечение работников к управлению трудом. 4. способствует сокращению численности персонала. 5. используется стоимостная форма расчетов.	1. премиальный фонд формируется по системе Скэнлона. 2. коллективные премии выплачиваются за снижение доли издержек в стоимости условно-чистой продукции по сравнению с нормативными.
Система «Импрошейр»	1. требуется хорошо налаженная система нормирования. 2. нацеленность на рост производительности труда. 3. привлечение работников к распределению премиального фонда. 4. способствует сокращению численности персонала. 5. расчеты осуществляются в трудозатратах (чел./часы)	1. рабочие нормативы представляют собой средние величины, расчитываются по данным предшествующих периодов. Нормативы изменяются лишь с изменением технологии. 2. время, фактически затраченное на изделие, сравнивается с нормативным. 3. снижение трудозатрат формирует премиальный фонд, распределяемый в зависимости от индивидуального и/или коллективного вклада с учетом мнения работников.

Европейская система мотивирования персонала основана на трех моделях стимулирования:

а) безпремиальной;

б) премиальный, включающей выплаты, связанные с размером в прибыли или доходов;

в) премиальной, предусматривающей выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

К формам нематериального стимулирования в Германии может относиться право работника самому управлять своим трудом. В Англии и Франции широко используется гибкая система оплаты труда, основанная на факторном подходе, аналогичному американскому. При этом ряд компаний с высоким уровнем технологичности производства производит оплату труда не по разряду работ, а в зависимости от квалификации работника.

Для европейской системы стимулирования, по мнению ряда исследователей, характерной стала тенденция в отказе от сдельной и повременной форм оплаты труда. При определении размера выплат основным ориентиром в таком случае является профессиональная квалификация и профессиональная компетентность. Чем выше уровень квалификации, тем выше заработок. Профессиональная компетентность понимается как способность и готовность работника выполнять задачи, требуемого компании в данный момент уровня сложности.

Японская система мотивирования персонала ориентирована на долгосрочный (в идеале, пожизненный) найм. В качестве критериев оценки труда используются компетентность на всех участках управленческого и производственного процесса, совмещение профессий, способность работать в коллективе, приверженность к фирме, репутация работника. Стимулирующими факторами также выступают обучение на рабочем месте, постоянная ротация кадров и система аттестации, предусматривающая оценку работника, руководством, коллегами и подчиненными. Мощным стимулирующим фактором выступают большие выплаты за выслугу лет (в структуре заработной платы она составляет до 40%) и социальные льготы, неформальная помощь в решении семейных проблем. Следует отметить, что система пожизненного найма затратна, и в последние годы ее практикуют лишь некоторые крупные компании и организации государственной службы. Помимо этого, применяются дополнительные выплаты: семейное, транспортное, региональное и другие пособия. Существуют доплаты за особые условия труда и бонусы за особые результаты труда.

Оплата труда руководителей ставится в прямую зависимость от общеэкономических результатов деятельности подразделения или предприятия. Результатом ухудшения таких показателей, как рентабельность, себестоимость, объем производства и продаж, номенклатура изделий или ширина товарного ряда является снижение трудового вознаграждения руководителей при увеличении издержек на стимулирование труда рабочих.

Анализ действующих в Северной Америке, Европе и Японии систем мотивирования работников к труду позволяет сделать ряд выводов:

Все системы мотивирования сочетают материальные и моральные воздействия при значительном приоритете материальных стимулов.

Все системы мотивирования базируются на целевом стимулировании работников. Оно предполагает сочетание позитивной и негативной обратной связи.

При всем многообразии в сочетании тех или иных стимулов невозможно выделить универсальную систему мотивирования, эффективную в любых ситуациях.

Оптимальная модель стимулирования предполагает определение уровня инвестиции в персонал, которая обеспечивает: доминирование двух наиболее экономически выгодных моделей трудового поведения персонала (моделей форсированных и сбалансированных издержек на труд); максимальную отдачу инвестиций в мотивирование персонала с минимальными издержками.

Ближе всего к определенному нами понятию оптимизации в системе мотивирования персонала промышленного предприятия, на наш взгляд, стоит система “Pay For Performance” (PFP), сочетающее в себе черты американского, европейского и японского подходов к мотивированию труда. Эта система в тех или иных модификациях применяется во всех экономически развитых странах. Является системой гибких схем оплаты труда: предполагает использование любых способов оплаты труда и форм нематериального стимулирования, при которых вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых различий в реализации трудового процесса и его результатах.

В описываемой системе широко применяются методы нефинансового стимулирования труда (табл. Х)

№ п\п	Тип вознаграждений	Форма вознаграждений
1	Льготы, связанные с графиком работы	1. Меры, связанные с оплатой нерабочего времени работника: праздники и отпуск, периоды нетрудоспособности, обеды, оплата декретного отпуска. 2. Предоставление работнику гибкого графика работы. 3. Система банка нерабочих дней: ресурс нерабочих дней, который складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов.
2	Материальные нефинансовые вознаграждения	1. Ссуда по льготной программе. 2. Скидки на приобретение продукции компании. 3. Подарки сотрудникам.
3	Вознаграждение - признательности	1. Устное признание заслуг работника. 2. Признание заслуг работника в приказах по предприятию, внутрифирменных СМИ, стендовых и иных внутрифирменных формах.
4	Общефирменные мероприятия	1. Вознаграждения, связанные с общефирменными событиями. 2. Оплаченные фирмой централизованные праздники для работников и их семей.
5	Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника	1. Обучение работника за счет фирмы. 2. Приглашение его в качестве выступающего на совещаниях и семинарах. 3. Предоставление возможности участия в интересном и\или выгодном проекте. 4. Право использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6	Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места	1. Меры, ведущие к росту технической оснащенности рабочего места и совершенствованию его эргономической оснащенности. 2. Предоставление служебного автотранспорта и т.п.

Анализ литературы показал, что определенная часть российских промышленных предприятий достаточно успешно использует западные, в основном американские, системы мотивации, модифицируя их применительно к своим ресурсным возможностям и оценивая их как оптимальные. Как правило, это достаточно крупные предприятия с хорошими экономическими и устойчивыми финансовыми показателями, обладающие достаточными мотивационными ресурсами.

Применение модифицированных зарубежных моделей в российских условиях ограничивается следующими факторами:

ограниченностью мотивационных ресурсов у большинства предприятий;

отсутствием опыта в разработке эффективных систем мотиваций, их реализации и оценке;

отсутствием понимая значимости уровня мотивации для максимизации прибыли, обеспечение конкурентоспособности и роста капитализации предприятия;

спецификой сознания работников российских предприятий, обусловленной состоянием в российской экономике, неразвитостью и крайней несбалансированностью российского рынка труда.

недостаточной разработанностью технологий мотивирования персонала применительно к российским условиям.

низкой компетентностью российских менеджеров в сфере практического применения экономических и внеэкономических форм и методов мотивирования персонала.

Глава 3. Мотивация персонала к труду в системе менеджмента промышленного предприятия

3.1 Анализ промышленного предприятия ООО «Волготрансгаз» и предложение по улучшению системы мотивации персонала

Для характеристики удовлетворенностью качеством трудовой жизни и определения уровня мотивированности к труду работников ООО «Волготрансгаз» было проведено социологическое исследование на тему: “Мотивационные установки и удовлетворенность трудом работников ООО «Волготрансгаз»”. Объем выборки составил 1489 чел. Тип выборки - вероятностная.

ООО «Волготрансгаз» охватывает систему магистральных газопроводов практически всего центра России и занимает 3 место по объему транспорта газа среди дочерних предприятий «Газпрома». Численность персонала предприятия - более 12 тыс. чел., работающих в 25 филиалах.

Количество работников с высшим образованием увеличилось до 24,6%. Средний возраст руководителей 41 год, рабочих - 40. 17% работников в возрасте до 30 лет. 62% руководителей и специалистов со стажем работы в газовой отрасли 5-20 лет.

Текучесть персонала не выходит за пределы отраслевой нормы. Текучесть кадров составляет 3%. Коэффициент постоянства - 93%. Основные причины увольнений представлены на рис. 3.



Рис.2. Основные причины увольнения работников «Волготрансгаз» в 2004 г.

Прежняя система оплаты труда, действовавшая на предприятии до 1 октября 2001г., не обладала достаточным мотивирующим потенциалом, не обеспечивала устойчивых стимулов к эффективной, результативной работе. Высокий уровень оплаты труда способствовал закреплению персонала, но реальная мотивация сотрудников отсутствовала. Фактически оплата начислялась за должность и за стаж, практически не учитывалась текущая производительность труда.

Альтернативой прежней системе оплата труда стала система, основанная на индивидуальной оплате труда. Новый порядок оплаты труда строится на основе Базовой единой тарифной сетке (БЕТС), основой которой является размер тарифной ставки рабочего-повременщика I разряда основного производства. БЕТС состоит из 19 ступеней оплаты труда, дифференцированных по тарифным коэффициентам от 1 до 7,35. Рост ставки от минимума до максимума вилки осуществляется на основании результатов работы за определенный период с учетом индивидуального коэффициента специалиста (Ксп), который включает в себя профессионально-квалификационный уровень специалиста (Кп) и уровень деловых качеств (Кд). В данном случае прибавка к зарплате принимает форму надбавки «за заслуги». Этот вид индивидуального регулирования заработной платы заключает в себе большой стимулирующий потенциал.

Основной метод оценки индивидуальных показателей - ежегодная аттестация для определения профессиональной компетентности работников. В процессе аттестации используется специальная методика профессиональной оценки деловых качеств работников. В числе критериев оценки - адаптация к рабочему месту, качество работы, производительность, инициативность и т.д. Для отдельных критериев персонала аттестационным критериям служит степень достижения поставленных целей в соответствующие сроки.

Вместо надбавки за стаж работы в газовой отрасли, используемой ранее, применяется надбавка за личный вклад работника в результаты труда, которая устанавливается за показатели оценки личного вклада персонала, такие как:

- высокая трудовая и общественная активность;

- рациональное использование рабочего времени;

- продолжительность работы в организации;

- новизна и эффективность предложенных решений;

ООО «Волготрансгаз» оказывает помощь в улучшении жилищных условий нуждающимся работникам в рамках ипотечного кредитования с частичной компенсацией первоначального взноса за счет средств Общества.

Действует система льгот для неработающих ветеранов (единовременные выплаты, надбавки к пенсии, отдых и оздоровление за счет предприятия).

Проведенное исследование позволило оценить уровень мотивированности персонала и эффективность введенной системы материального стимулирования. Из 1489 респондентов число рабочих составило 982 человека, специалистов и служащих - 419, руководителей - 88, что в целом соответствует структуре персонала предприятия.

По данным анкетирования, 75,82% опрошенных работников в целом были удовлетворены своей нынешней работой. По трехмерной шкале (1 - неудовлетворен, 2 - в целом удовлетворен, 3 - вполне удовлетворен) индекс удовлетворенности работой составил по Обществу - 2,49. В целом работники хорошей считают работу, которая обеспечивает достаток в доме, дает возможность самореализации и повышения квалификации.

По результатам социологического исследования 48,58% ответивших, безусловно, могли бы работать лучше, чем сейчас, и 30,42% - вероятно смогли бы работать лучше, чем сейчас.

На вопрос: «Какие из перечисленных стимулов сильнее всего влияют на повышение эффективности Вашей работы?» были получены следующие результаты мотивирующих стимулов:

- повышение заработной платы (59,84%);

- установление надбавки за высокие достижения в труде (36,74%);

- представление жилья или помощь в его приобретении (36,40%);

- увеличение премии за конкретные достижения в работе (33,18%);

- организация отдыха работников и членов семей (30,42%);

- медицинское обслуживание по страховому полису (26,46%);

- предоставление ссуды на потребительские нужды (10,68%);

- награждение почетными грамотами и другие формы морального стимулирования (3,36%);

- победа в профессиональных конкурсах (1,81%).

Как видно из данного рейтинга, наибольшее количество выборов имеют факторы, не относящиеся к развивающимся стимулам по иерархии потребности: напротив, они действуют непродолжительный период времени после их применения, вызывают привыкание, но не стимулируют творческий, эффективный труд. Также следует отметить, что большинство выбранных стимулов не связано с корпоративными ценностями.

В целом по Обществу 64,61% опрошенных не видят перспектив профессионального и должностного роста. Возможности профессионального и должностного продвижения связаны с уровнем квалификации, профессиональных знаний и умений. 48,35% опрошенных оценивают уровень своих профессиональных знаний и умений ниже 75% от необходимого уровня. На основе самооценок уровня квалификационных знаний и умений, данных работниками, можно сделать вывод: большой процент сотрудников отмечает наличие у них только 50% необходимых знаний и навыков по выполняемой работе.

По данным опроса, не повышали свою квалификацию за последние 5 лет 49,23% работников.

Как показало исследование, на удовлетворенность работой существенно влияют факторы, связанные с формированием благоприятного психологического климата в коллективе. Этот фактор на 5 месте из 10, характеризующих хорошую работу. В то же время оценка удовлетворенности отношениями между администрацией и коллективом ниже, чем оценка уровня психологического климата в целом, только 46% считают, что между ними и руководством отношения спокойные, без внутренней напряженности.

В целом, результаты исследования позволили сделать следующий вывод: при достаточно хороших показателях общей удовлетворенности работой (индекс 2,49), есть проблемы, снижающие эффективность и результативность работы и требующие решения:

- в совершенствовании системы отбора, расстановки и ротации кадров;

-в совершенствовании системы материального стимулирования труда: необходимо формировать подходы в совершенствовании системы мотивации сотрудников в зависимости от интенсивности и качества труда по группам работников;

- в усилении значения уровня квалификации работников при аттестации показателя руководителей, специалистов и служащих.

Письменный опрос работников по проблеме удовлетворенности качества трудовой жизни и мотивированности к труду был дополнен SWOT-анализом системы мотивации предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон трудовой мотивации ООО «Волготрансгаз»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Стабильность работы предприятия. 2. Отсутствие конкурентов на внутреннем рынке предприятия. 3. Квалифицированный, сплоченный и преданный предприятию коллектив. 4. Достаточно высокий уровень заработной платы работников. 5. Наличие Комплексной программа управления персоналом, кадровой и социальной стратегии Общества. 6. Наличие ярко выраженной организационной структуры, сформированные корпоративные ценности и традиции, объединяющие работников в единый производственный коллектив. Коллективный договор, предусматривающий богатый набор социальных льгот. Возможности 1. Разработка и введение в действие мотивирующих положений на предприятии: Положение об отборе персонала; Положение об адаптации персонала; Положение о работе с резервом кадров; Программа развития молодых специалистов; Положение об обеспечении социально-психологической работы с персоналом; Положение об аттестации директора, главного инженера и заместителя директора филиала; Дополнение к положению к подготовке кадров; Положение о системе мотивации персонала; Кодекс корпоративного поведения; Положение о порядке учета нуждающихся в улучшении жилищных условий и предоставления жилых помещений работникам и пенсионерам Общества; Программа повышения социальной престижности работы и развития творческого труда в Обществе - «Наш дом-«Волготрансгаз». 2. Дифференцированное применение мотивирующих положений для филиалов, расположенных в разных регионах. 3. Проведение постоянного мониторинга исследований действия мотивирующих положений на отдельные категории работников.	1. Сравнительно низкий уровень заработной платы сотрудников относительно нефтяников. 2. Предоставление социальных льгот и гарантий без учета эффективности работы сотрудников. 3. Недостаточная эффективность корпоративных связей между администрацией и филиалами предприятий. 4. Несовершенство методов подбора и оценки результатов деятельности персонала. 5. Недостаточное внимание к вопросам адаптации, развитие и продвижение персонала в организацию, затруднена горизонтальная ротация кадров. Угрозы 1. Постоянное выравнивание заработной платы на предприятии с заработной платой в среднем по региону. 2. Недостаток финансовых средств для реализации системы мотивации сотрудников в соответствии с мотивирующими положениями. 3. Нехватка кадровых ресурсов (штатной численности работников по кадрам) для приведения в действие мотивирующих положений филиала. 4. Старение коллектива в некоторых филиалах Общества. 5. Ограниченный рынок квалифицированных кадров в сельских регионах. 6. В связи с внедрением новой системы оплаты труда возможна несовершенная оценка профессионального вклада работника.

SWOT-анализ показал, что проблемы и недостатки существующей системы мотивации лежат в сферах организационный структуры, методах оценки результатов труда работников, готовности кадровой службы к социологическим и социально-психологическим исследованиям проблем мотивации. Но в целом, систему мотивации можно оценивать как действенную, что объясняется, во-первых, высокой рентабельностью предприятия, позволяющей использовать для стимулирования значительные средства, во-вторых, кадровой политикой, предполагающей активное закрепление и развитие персонала.

3.2 Эффективная система мотивации к труду промышленного предприятия

Необходимость формирования на предприятии эффективной системы мотивации к труду обусловлена двумя основными задачами, которые решает кадровый менеджмент предприятия: обеспечение максимальной производительности и качества труда при сохранении контроля над издержками на рабочую силу. Под эффективной системой мотивации будем понимать модель, обеспечивающую:

Для предприятия:

- превышение производительности труда над отраслевыми показателями, обеспечивающее конкурентоспособность предприятия на отраслевом и территориальном рынках;

- рост производительности труда, темп которого превышает темп роста заработной платы;

- низкие показатели текучести кадров (не превышающие 5% в год при минимизации излишнего оборота по выбытию);

- высокий уровень приверженности работников предприятию, обеспечивающий закрепляемость кадров даже в ситуации временного снижения заработной платы относительно предприятий-конкурентов;

- готовность работников повышать свою квалификацию и приобретать дополнительные компетенции.

Для работников:

- сочетание материальных и нематериальных мотиваторов, обеспечивающее сбалансированное удовлетворение материальных и социальных потребностей работников;

- уровень доходов не ниже нормативных показателей по отрасли;

- возможность повышения уровня доходов за счет повышения интенсивности и\или сложности своего труда;

- дифференцированность и гибкость системы трудового вознаграждения, позволяющая работникам, обладающим разными профессионально-личными возможностями, повышать уровень своего дохода в зависимости от наличных компетенций;

- возможность профессионального и карьерного роста в соответствии с потребностями и возможностями работников;

- удовлетворение потребности в справедливости при оценке результатов труда и размеров трудового вознаграждения;

- удовлетворение потребности в социальной защищенности, признании и чувстве причастности к предприятию.

Таким образом, система мотивации труда может быть отнесена к эффективной, если она приводит к позитивным изменениям и способна предотвратить негативные моменты в жизнедеятельности работников. К позитивным изменениям отнесем:

- повышение жизненного уровня персонала;

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- благоприятных социально-психологический климат в коллективе.

В число предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

Так как результаты исследований мотивации российских работников к труду свидетельствуют о приоритете материальных стимулов у подавляющего большинства занятых в промышленности, то в центре эффективной системы мотивации должна находиться система оплаты труда, которой присущи:

а) оплата труда по результатам: в соответствии с объемом и сложностью труда, позволяющих учесть навыки, опыт и сферу ответственности работника;

б) эффективный уровень оплаты руда для высококвалифицированных специалистов;

в) гарантия определенного дохода при вынужденном снижении объема рабочих заданий вследствие независящих от работника причин: ухудшения отраслевой или территориально-рыночной конъюнктуры.

Позиционирование оплаты труда в центре системы мотивации работников российских предприятий определяется преобладающим в этой отрасли типом мотивации. Под типом мотивации, как указывалось выше, понимается преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение отдельных групп потребностей.

Как показали исследования мотивированности к труду работников российских промышленных предприятий, эффективная система мотивации должна быть ориентирована на второй тип мотивированности - работников, преимущественно ориентированных на оплату труда и статусные ценности. У этой группы именно оплата труда составляет мотивационное ядро трудовой деятельности и преобладает сбалансированный тип трудового поведения. Мотивы трудовой деятельности таких работников направлены на избежание сокращения получаемых благ и возможное их увеличение. Благами, составляющими в комплексе мотивационное ядро этой группы, являются хороший заработок, а также возможности получения путевок в санаторий и дома отдыха, устройства детей в дошкольные учреждения, получения жилищных и потребительских кредитов, получения (повышения) профессиональной квалификации. Определенную роль у работников этой группы мотивированности играют возможность общения, возможность заслужить уважение коллег и руководства, возможность продвижения по службе.

На мотивацию персонала оказывает влияние качество трудовой жизни, определяемое уровнем заработной платы и справедливости разделения доходов, системой экономических нормативов и льгот, условиями и содержанием труда, отношениями в коллективе, перспективами социального и профессионального роста.

Для формирования эффективной для российских промышленных предприятий системы мотивации необходим подбор наиболее действенных стимулов.

Основными показателями эффективности системы мотивации, на наш взгляд, выступают:

Качество трудовой жизни как мера удовлетворенности персонала жизнедеятельностью на предприятии.

2. Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия:

а) общеэкономических: прибыль, доход, уровень рентабельности, себестоимость, объем товарной продукции, фондоотдача и др.;

б) связанных с использованием человеческих ресурсов: производительность труда, качество труда, текучесть кадров, равномерность загрузки персонала, уровень трудовой дисциплины, производственный травматизм и др.

Охарактеризуем принципы организации двух подсистем мотивации: материальной (системы трудового вознаграждения) и нематериальной. На наш взгляд, следует согласиться с исследованиями, выделяющими три группы принципов организации системы трудового вознаграждения: рыночные, производственные и рыночно-производственные.

Рыночные принципы обусловлены взаимодействием предприятия с рынками сбыта, труда и других производственных ресурсов. К основным в этой группе относятся: формирование уровня вознаграждения с учетом ситуации, сложившейся на рынке труда; максимизация трудовых доходов на основе опережающей максимизации доходов предприятия; подчинение трудовой деятельности работников предприятия потребностям рынка (повышению рыночной ценности продукции и услуг при минимизации цены единицы потребительской стоимости).

Производственные принципы организации системы трудового вознаграждения включают общие, относящиеся к конкретным формам оплаты и стимулирования труда, а также принципы установления размеров вознаграждения и принципы взаимосвязи стимулов. Так как они достаточно подробно описаны в литературе по экономике и организации труда, выделим из них лишь наиболее, на наш взгляд, существенные:

- учет конкретных задач и условий работы предприятия и изменение системы вознаграждения в связи с изменениями этих задач и условий;

- сочетание механизмов поощрения и установления строгой ответственности работников (принцип сочетания позитивного и негативного стимулирования);

- соединение индивидуальной и коллективной оплаты труда;

- сочетание оплаты по труду и по капиталу (принцип формирования приверженности работников предприятию);

- гарантирование вознаграждения (для этого на предприятии создаются страховые резервные фонды оплаты труда);

- простота и наглядность системы вознаграждения для работников;

- правильный выбор показателей оценки работы и максимально возможное элиминирование независимых от работников факторов ухудшения (улучшения) показателей;

- установление оптимальных размеров вознаграждения (ощутимых, но не завышенных или заниженных);

- достаточно высокая дифференциация размеров стимулирующих вознаграждений;

- отражение в механизме вознаграждения ответственности за упущения в работе;

- возрастание размеров поощрения с ростом результатов труда (принцип полной реализации способностей работника и резервов производства);

- недопущение дискриминации в труде (принцип равной оплаты за равный труд).

Рыночно-производственные принципы отражают параллельный учет как рыночных закономерностей, так и не зависящих от них внутренних характеристик предприятия. Выделим из них наиболее существенные, используя модель, предложенную российскими исследователями:

- подчинение показателей оценки труда работников и подразделений обобщающим критериям прибыли и эффективности;

- соотнесенность совокупного трудового вознаграждения каждого работника с ценой рабочей силы на рынке труда;

- ограничение общего размера фонда оплаты труда рыночной конъюнктурой и конкурентоспособностью предприятия.

Изложенные выше требования и параметры эффективной системы мотивации труда конкретизируем применительно к специфике российского промышленного предприятия.

Анализ и оценка эффективности системы мотивации должны быть частью более широкой процедуры - кадрового аудита как системы аналитической оценки, независимой экспертизы и консультационной поддержки кадрового ресурса предприятия. Кадровый аудит дополняет финансово-хозяйственный аудит и, на наш взгляд, позволяет выявить многие причины негативной динамики общеэкономических и финансовых показателей, а также обнаружить точки экономического и социального роста хозяйственной организации.

Для предложенной нами модели мотивации к труду работников промышленного предприятия наиболее адекватен тип кадрового аудита, который можно охарактеризовать как внутренний, стратегический, тематический, панельный и комплексно-выборочный (табл. 8).

Если система мотивации, проанализированная в рамках кадрового аудита, обладает достаточной или высокой эффективностью, то мониторинг параметров продолжается. Если система неэффективна или малоэффективна, то она требует коррекции или полной реорганизации. Во втором случае, как правило, необходим организационный реинжиниринг всей системы кадрового менеджмента.

Заключение

Необходимость поиска факторов повышения экономической эффективности и роста конкурентоспособности российских промышленных предприятий обусловила логику анализа данного исследования. Его результатом стал следующий вывод: специфика современного российского рынка не исключает возможности использования с большим или меньшим эффектом каждой из концептуальных моделей на основе ситуационного подхода. Но в соответствии с российскими экономическими условиями необходима трансформация большей части зарубежных моделей трудовой мотивации применительно к условиям России. Мотивация к труду определена в курсовой работе как процесс влияния на деловую активность людей с помощью удовлетворения их потребностей для оптимальной реализации целей организации.

Характеристика трудовой мотивации персонала на промышленном предприятии в целом воспроизводит общероссийскую ситуацию, осложняясь снижением качества человеческого потенциала региона. Анализ систем мотивации работников ООО «Волготрансгаз» позволил сделать следующий вывод: мотивационная система промышленного предприятия есть нематериальный актив, определяющий эффективность использования ресурсов и неивестиционную привлекательность предприятия.

Эффективная в российских условиях система мотивации должна базироваться на принципах открытости к внешней среде, гибкости и вариативности в использовании стимулов, а также обеспечивать социальное партнерство между работодателями, менеджерами и исполнителями. Основными элементами эффективной системы мотивации выступают:

а) эффективная заработная плата, начисляемая по результатам труда работников;

...